中高管诊断策划能力训练教材.ppt

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1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。杨天河融合贯通探究本源认清自我高级咨询顾问咨询式培训专家实效培训管理教练全面降本增效专家企业大学校长教练人机协同理论创造者全面标杆管理奠基者核心人才队伍建设导师核心知识产权战略管理与转型升级、价值创造型企业大学、战略执行力建设、管理诊断、智能进化组织、全面标杆管理、全面降本增效、六级八维领导力、职场学习力开发、标杆团队、对标挖潜、率队赶超、复命管理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。Part01Part02Part03Contents目录诊断能力训练策划能力训练变革管理诊断基本理念诊断基本技巧作业长诊断常用工具快速优化精细研究系统策划 变革阻力管理变革推进核

2、心要点成功的变革与失败的变革在平衡在走向成功资料仅供参考,不当之处，请联系改正。导入：管理诊断分级能力素质模型学习路径图、诊断攻略、学习任务包、晋级包等详见管理诊断自主学习晋级手册资料仅供参考,不当之处，请联系改正。01Part One诊断能力训练资料仅供参考,不当之处，请联系改正。评估维度自评同桌评评同桌人运营（事）资源机制决策执行绩效个人发展诊断体验与思考：1、诊断有什么用2、诊断需要什么3、如何才能准确诊断资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、管理诊断的基本理念剥洋葱资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2、诊断的基本技巧诊断基本思维模式常用诊断工具诊断注意要点资料仅供参考,不当之处，请

3、联系改正。2.1诊断基本思维模式2H资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.1.1标准化管理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.1.2精细化管理标准是依据追求卓越认真负责关注细节精益求精理念是先导制度是根本考核是关键流程是保障战略执行力资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.1.3 量化管理量化管理即通过设定目标和建立各项衡量标准的手段有效管量化管理即通过设定目标和建立各项衡量标准的手段有效管控组织并促进员工实现自主管理的一套管理方式。控组织并促进员工实现自主管理的一套管理方式。whatwhathowhowwhywhy资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.2常用诊断工具1.5W2H28问

4、2.动态分析法3.战事人机法4.动态控制法5.最佳实践法6.诊断框架7.PDCA循环及其诊断工具资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.2.1 5W2H+28问资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.2.2 战事人机法层级分析角色认知执行力分析利益分析 战略 事 人 机制 SWOT SMART KSF/二八 PDCA/SDCA WBS 资源 制度 氛围 时间管理 5W3H1S 结构 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.2.3 动态控制法与最佳实践法指导理念方法流程工具模板注意事项衡量标准资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.2.4 诊断框架资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.2.5P

5、DCA循环及其诊断工具头脑风暴5W+3H流程图检查表排列图直方图其它图形控制图因果图5WHY散布图甘特图决策矩阵行动计划投票法程序PLAN1.1 确认问题1.2收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2.0 分析原因3.0找出主要的影响因素4.1 寻找可能的解决方案4.2 测试和选择4.3 提出行动计划和资源DO5.0 实施计划CHECK6.0评估结果ACT7.0 标准化和进一步推广资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.3诊断指标提取从结果维度提取定量、定性相结合指标可衡量资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.4诊断注意要点1、掌握基本思维模式，熟练掌握常见诊断方法2、针对不同的内容，构建

6、诊断框架3、区分关键问题与非必须改善问题4、勇于质询，探求最佳方案5、有好，保持足够耐心，深入、系统、细致研究6、不只追求进步，更力求系统提升7、对事不对人，尽力获取被调查对象的信任8、只诊断熟悉问题，可能会以偏概全资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3、中高管常用诊断工具A战略管理诊断B执行力诊断C组织能力诊断D流程重组诊断E企业文化诊断资料仅供参考,不当之处，请联系改正。02Part Two策划能力训练资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、快速优化A瞄准方向是前提D检查控制是保障B集中资源是关键E对标赶超是手段C坚持不懈是王道资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.1瞄准方向是前提资料仅

7、供参考,不当之处，请联系改正。1.2集中资源是关键资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.3坚持不懈是王道资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.4检查控制是保障没有检查就没有执行力资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.5对标赶超是手段01七步对标法02对标内容及分解03立体标杆选择法04对标系统分析法05对标形式及标杆参观4步法06对标5大技巧资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.5.1七步对标法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.5.2对标内容及分解资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.5.3立体标杆选择法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.5.4对标系统分析法分析方案执行固

8、化资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.5.5对标五技巧二维对标逆序对标资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.5.6对标形式及标杆参观4步法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2、精细研究1234问题研究框架诊断框架信息收集分析量化体系资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.1问题研究框架n高标准研究，激发研究激情n从结果（影响因素）和过程研究n脉落清晰，逻辑严谨，拒绝重复和漏项n分解到底，形成众多可以把控的小课题n研究任务分工合理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.2信息收集分析信息收集分析预诊问卷访谈现场资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.3诊断框架诊断框架内容框架成熟度（过程

9、）结果导向资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.4量化体系能力体系指标体系资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3、系统策划策划要点推演要点资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3.1策划要点高度规划，系统实施目标总体目标核心能力衡量标准重点措施支持目标 层层分解人机协同推进计划效果导向有序推进阶段重点阶段标准资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3.2推演要点资料仅供参考,不当之处，请联系改正。03Part Three变革管理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、变革阻力管理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。混乱阶段绝望阶段恢复阶段提升阶段巩固阶段1.不了解情况，盲目乐观2.漠视抵触3.反感

10、4.悲观5.绝望绩效时间AB6.尝试7.体会理解、产生希望8.接受9.了解现状、乐观10.主动完成CD1.1变革对员工的心理影响资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.2变革障碍分析抵制变革原因抵制变革原因资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.3变革中的人员分析及应对策略资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.4变革阻力解决方案1.把握变革障碍，采取相应措施2.通过机制设置与教育沟通，施加压力，增加动力3.整合支持变革的核心骨干队伍4.理解办公室政治，搞定关键人物5.分析并采取措施转换人员6.耐心经营，坚持不懈资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2、变革推进核心要点人们并不拒绝改变，人们拒绝

11、被改变。人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3、成功的变革与注定失败的变革注定失败的变革注定失败的变革成功的变革成功的变革由上到下单方面发起变革，变革被广泛认为是“上级的命令”变革是一项常规举措，所有员工都能参与并发挥影响力上级发出指令、下属遵循指令是变革进行的主要方式变革是在相互信任与协作的基础上进行的相关利益者（工会、客户、合作方等）未能充分参与与相关利益者（工会、客户、合作方等）紧密合作对现状缺乏了解对现状有全面充分的认识仅仅关注已出现的具体问题关注对于未来有决定性影响的各个因素明确了发展愿景，但其并不被广泛接受和认可发展愿景被所有人理解和认可单身思维，缺乏全盘考虑系统化思考单向沟通，缺乏综合反馈360度全方位沟通计划为先，执行为后计划和实施同步进行仅动员管理层参与变革动员所有人参与变革资料仅供参考,不当之处，请联系改正。4、在平衡中走向卓越资料仅供参考,不当之处，请联系改正。Thank You