EHRM人力资源管理国际资格认证教案.pdf

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1、EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案课课程程目目录录前言：拨云驱雾前言：拨云驱雾直面真谛直面真谛 第一天上午第一天上午第一段第一段人力资源概述3-10一、人力资源的产生与开展4二、人力资源在企业的地位-5三、人力资源管理与传统的人事管理的比较5四、人力资源工作在企业的使命5五、人力资源与企业各方面的关系5-6六、我国人力资源工作面临的挑战6-7七、当前中国企业人力资源工作中的弊端-7八、建设卓越的人力资源部门的关键-7-9九、人力资源大系统关系图10第一篇：万丈高楼第一篇：万丈高楼始于根底始于根底 第一天上午第一天上午 第二段第二段工作分析与工作设计-11

2、-30一、关于工作分析12二、关于职务说明书-一三三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点一三四、工作分析的主要方法、工具及其使用-14-21五、职务说明书及范例-22-25六、企业中工作分析工作的组织与实施-26-28七、工作分析在企业运营中的创新法29-30第二篇：运筹帷幄第二篇：运筹帷幄慧眼识英慧眼识英 第一天第一天 下午下午人力资源诊断规划与招募面试-31-56一、正确的用人原那么-32二、企业人力资源需求诊断与规划模型32-33三、组织评价与人力资源梯队模型技术34四、招募途径的选择34-35五、内部招聘运作管理实务-36-37六、外招运作管理实务-38-48七、三种有效面试方法

3、49-54八、外招后续工作-55-56第三篇：明察秋毫第三篇：明察秋毫持续改进持续改进 第二天第二天 上午上午能绩考评与绩效管理-57-80一、能绩考评概述58二、关于绩效的诸个问题-58-64三、关于考评指标设计与权重运用-65-67四、不同考核类型的不同考核结构67-1-EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案五、五种实用的考核体系67-80第四篇：去伪存真第四篇：去伪存真前瞻未来前瞻未来 第二天第二天 下午下午素质测评与生涯规划的制定-81-103一、素质测评的由来82二、素质测评概述83-86三、素质测评的内容及其设计方法-87-91四、常用素质测评工

4、程及其测评尺度91-93五、几种代表性职务的素质结构模型-94六、素质测评的示范及演练95-100七、如何撰写职业规划书101-103第五篇：华山论剑第五篇：华山论剑公平当道公平当道 第三天第三天 上午上午薪酬设计与鼓励系统-104-125一、“薪酬与鼓励机制的真相105-106二、薪酬的范畴与功能-106-107三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规108-111四、薪酬设计的技术环节112-114五、薪酬体系的财务效益统计与评估1 一五六、结构工资制度设计与制订-116七、职能工资薪酬制度的设计与制订117-125第六篇：挖掘潜能第六篇：挖掘潜能共同成长共同成长 第三天第三天 下午下午员工培训系

5、列-126-一五 5一、企业培训的价值127-129二、当前企业培训中存在的问题129三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责一三 0-一三 1四、培训的范畴一三 2-一三 3五、培训需求征询、调查与确认一三 4-一三 9六、培训规划、方案与企划140-146七、培训工程操作管理实务147-一五 2八、培训结果管理一五 3九、培训结果管理-一五 4-一五 5第七篇：专业领域第七篇：专业领域蕴育精英蕴育精英依德伦公司效劳工程简介-一五 6-一五 8-2-EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案前言前言拨云驱雾拨云驱雾直面真谛人力资源概览直面真谛人力资源概览本篇主题

6、本篇主题一、人力资源的产生与开展二、人力资源在企业的地位三、人力资源与人事管理的比较四、人力资源在企业的使命五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源工作面临的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端八、人力资源大系统观本篇主要解决以下问题本篇主要解决以下问题中国有着悠久的“人学历史和博大精深的“人学学说，为什么“人力资源却发端与产生于美国？HR 在企业体系里究竟要扮演什么角色？人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？中国企业在 HR 领域遭遇的最主要挑战有那些？什么是人力资源大系统观？-3-EHRMEHRM

7、 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案一、人力资源的产生与开展一、人力资源的产生与开展1、企业竞争的演变八十年代以前：八十九十年代：九十年代以后：案例：美国通用 CEO 杰克 韦尔奇启示：2、人力资源产生的历史背景问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学历史，但为什么“人力资源的学说与实践体系却产生于美国？原因：工业革命运动科学管理运动早期工业心理学人际关系运动行为科学3、人力资源开展史六十年代以前，日本的“终身雇佣制和“年功序列制较好地表达了旧时代的人力资源理念。现代企业人力资源的理念与运营系统产生与开展那么在美国。且看美国人力资源理念演变历程：90 年代前：崇尚个人英雄主

8、义。90 年代后：推崇学习型组织。4、人力资源与人力资本人力资源：人力资本：-4-EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案二、人力资源在企业的地位二、人力资源在企业的地位三、人力资源管理与传统的人事管理的比较三、人力资源管理与传统的人事管理的比较项项目目规划人事管理人事管理缺乏规划，解决局部所需人力资源管理人力资源管理重视整体规划满足企业长期战略需求工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题理念信任度低 以规章制度为主，信任度高X 理论执行者人事部门全员参与规划制订、辅导教育决策者、高层部门功能办事员、效劳部地位执行者、中层结论：结论：人事管理只需要；人力资源那

9、么需要。四、人力资源工作在企业的使命四、人力资源工作在企业的使命概言之，为企业开展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍；为员工提供最好的职业开展通路。具体来说，人力资源是企业战略决策的企业战略实施的企业战略执行过程的各部门开展的-5-EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案五、五、人力资源与企业各方面的关系人力资源与企业各方面的关系人力资源管理体系人力资源企业文化人力资源直线经理人力资源企业持续竞争力问题：问题：1 1、HRHR部与直接经理的关系？部与直接经理的关系？企业运营对外而言是市场营销实践过程。企业运营对外而言是市场营销实践过程。对内而言，其实是人力

10、资源实践过程，对内而言，其实是人力资源实践过程，是围绕市场表现的人力资源实践过程。是围绕市场表现的人力资源实践过程。2 2为什么说人力资源是企业的核心竞争力？为什么说人力资源是企业的核心竞争力？六、六、我国人力资源工作面临的挑战我国人力资源工作面临的挑战1、“硬环境的挑战中/日/美人力资源状况比较高级技工中级技工初级技工大专以上高中初中中国35%225%74%3%16%81%日本32%43%25%33%87%10%美国拥有全世界本科生 1/2硕士生 1/3博士生 1/4-6-EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案2、“软环境的挑战 传统价值观 方案经济时代的

11、惯性“转型时期的迷失3、警示在中国企业从事人力资源工作的挑战七、七、当前中国企业人力资源工作中的弊端当前中国企业人力资源工作中的弊端1 1、操作层面、操作层面 缺乏需求预测和整体规划 招募准确度差 人员选拔手段落后或不系统 人员考核与评价感觉化、片面化、零散化而非理性化、全面化、系统化 人员配置随意化、经验化 人才鼓励单调化、低档化 人员培训零碎化、即时化、外表化、局部化，而非系统化、全过程化、深入化、全员化。2 2、战略层面、战略层面-7-EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案八、如何建设卓越如何建设卓越 HRHR 部门部门1、企业人力资源部门绩效不佳的原

12、因 环境：“硬件和“软件的挑战 层级：HR 在企业地位不佳 关联：领导不懂、同级不支持、员工不参与2、建设卓越的人力资源部门的关键3、HR 职业经理人的综合素养请写出：人力资源部的部门职能请写出：人力资源部的部门职能本篇学习心得：本篇学习心得：-8-EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案九、人力资源大系统关系图九、人力资源大系统关系图组织体系企业开展远景规划HR 规划定岗定编工作设计企业 HR 需要人员配置工作分析部门职责职务说明书调查人力资源现状诊断统计分析薪酬问卷调查自我申告制度素质测评绩效考核需求预测动态的人才库与档案统计、管理系统人才市场供应分析培训

13、方案开展规划培训执行管理反响系统招募讲划内育内聘外招招募流程面试技巧-9-EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案将将HR 战略来来职务分析职务评估薪酬HR 规划企业文化建设HR 会计HR 政策、工作气氛建立制定明年工作目标MD 方案员工开展目标学习型组织创立职业生涯方案企业精神团队建设用户满意度提升组织变革与开展工作设计人力储藏硬硬招聘、面试员工行为标准绩效评估员工鼓励、绩效伙伴在职辅导组织归属感目标管理认可制度团队协作、冲突处理人际关系、冲突处理授权参与管理福利、劳动法规沟通升降、调迁员工满意度调查人事档案管理今今天天10软软EHRMEHRM 人力资源管理

14、国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案第一篇第一篇万万丈高楼丈高楼始于根底始于根底工作分析与工作设计工作分析与工作设计本篇研讨主题本篇研讨主题一、关于工作分析二、关于职务说明书三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点四、工作分析的方法、工具及其使用五、职务说明书的编写六、企业中工作分析工作的组织实施案例：某公司工作分析?工程建议书?七、工作分析在企业管理运营中的创新运用本篇解决实操这中的以下问题本篇解决实操这中的以下问题明了工作分析与职务说明书的深刻意义不同企业和企业开展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析工作应该如何开展是不是人力资源部或请外部专家做出来就行了？工作分析工具的有效运

15、用及巧妙运用各层级、各岗位职务说明书编写要诀工作分析工作有效展开的创新方法11EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案一、关于工作分析一、关于工作分析1 1、概念：、概念：是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项工作各种信息的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。2 2、对象：、对象：岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及岗位在组织中的关系。工作分析从七个 W 展开who责任者what工作内容when工作时间where工作岗位how如何操作why为什么这样做for whom为了谁3 3、结果、结果：工作描述、职务岗位说明书4 4、

16、工作分析与工作设计、工作分析与工作设计4.1 工作分析是对现有工作职务的客观描述。4.2 工作设计是对现有职务标准的认定、修改和对新设职务的完整描述。5 5、相关术语：、相关术语：1、任务：指为达至某一具体目标而进行的具体工作。2、职责：指由一人担负的各项任务所组成的活动。3、职位：组织中的某个位置，又称岗位。4、职系或职种：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合,是一个职位升迁系统。5、职组和职门：假设干相似的职系的集合。6、职级：指同一职系中职责要求及任职条件相似的职位集合。7、职等：跨职系的职级的比较。8、工作=职务12EHRMEHRM人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资

17、格认证教案二、关于职务说明书二、关于职务说明书1、职务说明书解决 4 个重要问题工作职责：任职资格：13 岗位价值：14 职务层级：2、职务说明书为以下工作提供依据：3、工作分析与工作设计与职务说明书的意义：是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的三、工作分析与职务说明书的操作要点三、工作分析与职务说明书的操作要点1、不同行业与企业开展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析的灵活性：新兴行业传统行业草创阶段成熟企业2、工作分析的过程与结果工作分析的结果：工作分析的连带成效：3、职务说明书的变迁岗位职责方面：由导向导向由导向导向任职资格方面：由导向导向由导向导向13EHRMEHRM人力资源管理

18、国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案四、工作分析的主要方法与工具及使用四、工作分析的主要方法与工具及使用1 1、工作分析的、工作分析的 5 5 种主要方法及优劣比较种主要方法及优劣比较1.1.1 1 观察法：观察法：分析者对被分析对象进行观察的分析方法。注意隐蔽性，多项选择择几个对象，在不同时间进行，防止机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。适用于外显行为特征分析，不适于心理素质分析。1.21.2 座谈法座谈法：分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法。注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。1.31.3 工作日记法：工作日记法：按

19、时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的方法。适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太大，不宜广泛采用。1.41.4 职务调查表法：职务调查表法：亦称记实法，对实际工作内容与过程按调查表如实记录。该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。但起点低，后续工作多。1.51.5 主管人员分析法：主管人员分析法：由主管人员通过日常管理记录和分析的方法，此法与员工自我记录法，结合会更有效。信息准确，水分少，但较易受主观局限性影响导致缺漏。工作分析调查问卷的灵活使用。14EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案2 2工作分析的工具各类问卷及其使用工作分析的工具各类问卷及其使用工作分

20、析调查问卷工作分析调查问卷(1)(1)一、组织结构：二、职位的主要职责：三、内部与外部关系分析：所需工作知识与经验：遇到的主要问题：解决问题的建议四备注本职位下属职位间接主管直接主管间接主管15EHRMEHRM人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案工作分析调查问卷工作分析调查问卷(2)(2)职位名称：工作地点：所属部门：职位设置的目的：主管部门：1 职责：说明本职位的工作责任及重要性1每日必做的完成该项任务所用时间分钟2每周、日、季度做的工作完成该任务所用的时间分钟3临时工作所用时间分钟2 知识要求：说明哪些知识需要从学校教育中获得，哪些可以自学，哪些需要在职培训，哪些需要通

21、过工作实践中获得。3 本职位要求任职者的经验4 担负的管理职责16EHRMEHRM人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案5 工作关系横向关系:纵向关系:6 职位所要受到的监督与管理7 决策责任：决策权限与审核者8 错误分析：分析容易犯错误的地方及原因，以及纠正这些错误的障碍。9 工作条件的描述17EHRMEHRM人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案工作分析调查问卷工作分析调查问卷(3)(3)姓 名性 别年 龄工作的时间要求工作目标工作概要工作活动程序工作活动内容失误的影响职 称部 门学 历责任职务直接上级月均收入工龄进入公司时间从事本工作时间1.正常的工作

22、时间每日自时开始至时结束。2.每周平均加班时间为小时3.所从事的工作是否忙闲不均。是，否4.假设工作忙闲不均，那么最忙时常发生在哪段时间：5.外地出差情况每月平均几次，每次平均需要天；6.本地外出情况平均每周次，每次平均需要天；7.出差时所使用的交通工具按使用频率排序：8.其他需要补充说明的问题：主要目标1、2、其他目标用简练的语言描述一下您所从事的工作：名称名称结果占全部工作 时间 的 百 分 比承办程度权限报审全权负责依据说明假设您的工作出现失误，会发生以下哪种情况？1不影响其他人工作的正常进行。2只影响本部门内少数人。3影响整个部门。4影响其他几个部门。5影响整个公司。公司形象损害经营管

23、理损害如出现多种情况，请按影响度由高到低依次填写在下面括号中。12345轻 较轻 一般 重 较重接触监督其他损害经济损失内部外部1直接和间接监督人员数量。2被监督的管理人员数量。3直接监督人员层次：一般职工、基层领导、中层领导、高层领导。18EHRMEHRM人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案责1只对自己负责。任2对职工有监督指导的责任。性3对职工有分配工作、监督指导的责任。4对职工有分配工作、监督指导和考核的责任。1在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。决2在工作中时常做些决定，对有关人员有些影响。定3在工作中时常做些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。性

24、4在工作中时常做些大的决定，对自己部门和相关部门有影响，但 一 般 不 影 响 其 他 部 门。5在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响。1有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工权作结果须报上级审核。2分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或限间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核。3分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原那么审核。1 完本钱职工作的方法和步骤：1完全相同；2大部相同；3有一半相同；4大部不同；5完全不同。在工作中您所接触的信息经常为：说明1原始、未经加工处理的信

25、息。如出现多种情况，请按“经常的程度由2经过初步加工的信息。3经过高度综合的信息。在您做决定时常根据以下哪种资料？1事实资料。2资料、模糊的相关资料。2 难以确定是否相关的资料。3在工作中，您需要做方案的程度：1在工作中无需方案。2在工作中需要做一些小的方案。3在工作中需要做部门方案。4在工作中需要做公司整体方案。在您的工作中接触资料的公开性程度：高到低依次填写在下面括号中。说明如出现多种情况，请按“依据的程度由高到低依次填写在下面括号中。说明如出现多种情况，请按“做方案的程度由高到低依次填写在下面括号中。说明工作的基本特征1 在工作中所接触的资料均属公 开 性 资 料。2在工作中所接触的资料

26、属于不可向外公开的资料。如出现多种情况，请按“公开的程度由3在工作中所接触的资料属于机密资高到低依次填写在下面括号中。料，仅对中层以上领导公开。4在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。19EHRMEHRM人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案任职资格要求任职资格要求1您 常 起 草 或 撰 写 的 文 字 资 料 有 哪 些？等 级频率1通知、便条、备忘录 6公司文1 极少件2 偶尔2简报7研究报3 不太经常告4 经常3信函8法律文5 非常经常件4汇报文件或报告9合同5总结10其他2学历要求：高中 职专 大专 大本 硕士 博士3为顺利履行工作职责，应进行

27、哪些方面的培训，需要多少时间？培训科目培训内容最低培训时间月4一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能根本胜任工作？5、为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，多少年？工作经历要求：最低时间要求：6在工作中您觉得最困难的事情是什么？你通常是怎样处理的？困难的事情：7您所从事的工作有何体力方面的要求？1 轻2 较轻3 一般4较重5 重8.专业技能的要求如计算机等9其他能力要求：1指导能力6资源分配能力2鼓励能力7管理技能3授权能力8时间管理4创新能力9倾听敏感性5方案能力10人际关系其他等级需要程度处理方法：考核对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进行考核，基准是什么？考核

28、角度考核基准您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？建议不合理处您还有哪些需要说明的问题？改进建议备注直接上级确认符合事实后，签字：20EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案工作日志的格式工作日志的格式填写日期：年月日名 称内容序号工作活动内容工作活动结果时间备注一周总结和周方案一周总结和周方案内容名称上周总结本周方案主管领导审核意见自我总结和方案、完成工作的措施21EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案五职务说明书及范例五职务说明书及范例5 51 1 职务说明书编写原那么职务说明书编写原那么个体归属整体个体组成

29、整体个体与个体互补5 52 2 职务说明书编写要点职务说明书编写范例职务说明书编写要点职务说明书编写范例（1 1）简单的职务说明书范例基于，适合于。职 务 说 明 书部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1人员招募与训练。2人事资料登记与整理。3人事资料统计。4员工请假、考勤管理5人事管理规章草拟。6人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理。7劳工保险加退保与理赔事宜。8文体活动与员工福利事项办理。9员工各种证明书的核发。10文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。11办公环境平安及卫生管理工作。12公司文书、信件等收发事宜。一三书报杂志的订购与管

30、理。14接待来访人员。职务资格：1专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上；2高中毕业曾任人事、总务工作六年以上；3现任分类职位七职等以上；4具有高度效劳精神与善于处理人际关系者；5、男性为佳，女性亦可。22EHRMEHRM人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案2较复杂的职务说明书范例1基于，适用于。职称职称工资等级工 作 描 述工作概要1正常班实际劳动时间小时工作时间2早到约分3加班约小时/周4轮班工作姿势1坐%2。立%3走动%4。蹲、弯腰%智力条件工资水平定员所属部门分析日期分析人工作执行人员的资格条件执行工作的条件根底知识作业知识规化能力注意力判断能力语文能力领导能力控制能

31、力体力需求程度工作程序及方法1%2%3%4%分类温度湿度程度身体条件运动能力手眼配合能力效应身体疲劳程度精神疲劳程度熟练期经验1234相关工作同类工作年年工作环境污秽噪音危险性粉尘异味使用设备：备注23EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案3较复杂的职务说明书范例2基于，适用于。工作名称：信息部主任直接上级：情报系统经理工资等级：12 级定员:1 人所辖人员：12 人工资水平：14,80020,700 元/年分析日期：1999 年 6 月分 析 人：人事部张某某批 准 人：人事部经理刘某某工作概要：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务的职责

32、工作职责：1、以下根本活动：1独立上机操作2定期向上汇报3听取信息使用者意见2、选择、培训、开展人员：1挑选信息处理人员2开展合作精神，增强相互了解3保证下属得到必要的培训4指导下属工作3、方案、指导和控制：1向下属分配任务2检查、评价下属的工作3指导和解决问题4、分析业务，预测开展5、制定部门开展方案资格要求：因素因素细分因素细分因素等级等级限定资料限定资料1、知识：1教育具备硬件、软件方面的知识，四年制工商管理和信息处理技术方面的证书。2经验五年以上信息处理和程序编制的实际经验3技能必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高技能，并有处理人际关系的良好能力。2、解决问题的能力：1分析具备分析

33、评价技术理论方面和人事管理方面的能力2指导根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和程度3通讯具备广泛的通讯能力，能使用简练的语言或术语交流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的联系3、决策能力:1人际关系 能经常运用正式或非正式的方法，指导、辅导和培养下属，紧密结合下属工作和其他管理系统的技术技能。2管理方面 接受一般监督，在复杂的环境中指导下属履行信息处理人员的活动。3财务方面 有 50，000 元以下的财产处理权力和一五，000 元以下的现金处理权力，并参与方案和控制。4、负有责任：成功地完成所分配的任务，增加信息使用者的理解和满意，提高工作效率。24EHR

34、MEHRM人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案4“结构化的职务说明书范例基于，适用于。职职务：总经理务：总经理主管上级：中国邦迪总裁、董事长、副董事长主管上级：中国邦迪总裁、董事长、副董事长根本职能：根本职能：有效地管理好公司的各项经营活动。主要职责：主要职责：1.领导公司各部门负责人及全公司的工作，主管市场拓展工作，同时也是平安工作的第一责任人。2.担任支票的签字人和授权人，对现金的有效运转负责。3.领导公司的经营活动,使其符合法律、公司和董事会的要求。4.主持制定公司质量方针和质量目标及质量体系管理评审,满足顾客要求。5.确定机构设置和各部门的质量责任/权限和相互关系,

35、任命管理者代表，批准质量手册。6.对公司质量管理，产品质量和效劳质量负责，处理重大质量问题。7.确保必要的资源要求。8.承担董事会指示的其它职责。关键衡量：关键衡量：1.投入资金的回收。2.公司的利润率对照预算。3.公司现金流量。公关、平安：公关、平安：1.与供应厂家、用户、股东及需要时与政府部门联系。2.履行公司各项平安要求。3.考虑公司做任何方案和开支时可能对职业健康和平安的影响。任职条件：任职条件：1.高水平的经营管理能力，包括人与人之间沟通和业务拓展经验。财务管理、策略、方案、市场以及生产系统都使董事会满意。2.在工程或其它技术领域或在财务、经营管理方面具有大学学历。3.英语、计算机熟

36、练。部门长职务说明书关键要点部门长职务说明书关键要点25EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案六企业中工作分析工作的组织实施六企业中工作分析工作的组织实施61 制定方案62 实施管理6.2.1 选择工作分析小组成员，组成工程小组6.2.2 对小组成员进行工程培训6.2.3 操作执行63 在实践中检验和调整案案 例例 1 1某公司制定岗位职务说明书项项 目目 计计 划划 书书一、目的一、目的：为进一步加强根底管理建设，建立科学完善的组织手册，明确企业内部组织结构各部门、各单位岗位职务标准，为提升企业管理水平，加强内部人力资源部管理，提高工作效率奠定根底。二、对

37、象二、对象公司所有部门内各岗位。三、工作内容三、工作内容1、以岗位分析调查表为根据，对每一位员工现任岗位工作内容及职能进行详细调查，全面收集信息。2、在上述步骤根底上，对调查表内容进行综合分析，加以标准，研究确定本部门需要设立的岗位及职位数。3、按岗位编写?岗位职务说明书?。4、提出岗位设置的调整意见。四、本卷须知四、本卷须知1、注意各岗位与整个部门职责的一致性即各岗位职责是组成部门职责的一局部。2、注意各岗位与整个部门职责的统一性即各岗位职责组成了整个部门的职责。3、描述要条例化，具有可操作性。4、注意防止重叠情况某些职责既属于 A 又属于 B 的情况和空白情况某些职责没有人负责的情况。26

38、EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案五、工程组成员五、工程组成员工程领导小组：工程秘书：资金财务部：资金财务处：本钱中心：结算中心：市场营销总部：开发效劳处：人力资源部：培训中心：事业开展总部、基建处、综合事业处：六、工程进程方案九月下旬十一月下旬六、工程进程方案九月下旬十一月下旬九月二十七日：全体工程组人员开会，对工程组执行人员进行沟通和部署。十月十三十五日：全体工程组人员再一次碰头会，研讨解决工作过程中所遇诸问题。十月二十日前：各执行人员完本钱部门初稿并将复印件三份交给工程秘书。十月三十日前：完成第一次信息处理，各执行人员分别与领导小组交流、商讨修改意

39、见。十一月十日前：完成第二次信息综合处理，各执行人员视需要分别与领导小组再度交流、商讨修改意见。十一月十五日前：工程组经系统整理后拿出初稿。十一月二十五日前：经领导会议商讨定稿。案案 例例 2 2某高科技公司对客户效劳中心的工作设计某高科技公司对客户效劳中心的工作设计一一背景介绍背景介绍某公司主营集成软件，过去没有专门的客户效劳部门，所有客户效劳工作均由技术维护部门完成，今年企业依据整体开展战略，决定设立客户效劳中心，因此专门为客户效劳中心进行工作设计。二二前期准备前期准备召集各部相关负责人及客户效劳中心人员进行讨论。首先确定客户效劳中心开展规划，依据规划确定部门职能，然后在部门职能的根底上，

40、设定各岗位职责，再依据岗位职责制作工作说明书。三三部门职能部门职能1.11.21.31.41.51.6部门名称：客户效劳中心直接上级：总经理室岗位设置：主管、文员部门本职：负责受理客户投诉、加强用户沟通、收集客户意见，提出产品优化，效劳完善的建议。部门职能：做好客户售后效劳工作。包括效劳内容、效劳方案，加强与客户勾通，及时了解客户需求；1.6.1 受理客户投诉，并及时记录、处理和分析、报告、归档；1.6.2 按照客户投诉处理规程，跟踪、催促、检查投诉处理情况，如有异常应及时报告、协调；27EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案1.6.3 定期收集反响客户意见

41、，为公司产品进一步完善和优化提供依据；1.6.4 负责本部门有关制度、规定的拟定和完善，及公司发布的有关制度、规定、标准的实施和监督;1.6.5 负责本部门员工队伍建设，包括员工岗位技术培训和绩效管理工作；1.6.6 完成公司交办的其他工作。四四岗位职责岗位职责客户效劳中心客户效劳中心-主管主管工作内容工作内容职责职责任职资格：任职资格：专业背景：计算机相关专业经验：两年以上相关工作经验知识：大学专科以上/普通话标准、流利/懂粤语技能：较强的组织、规划能力/较强的沟通、协调、语言表达能力/良好的计算机应用能力对部门一切管理工作负责对部属的技术进步、工作质量、对外言行及后果负责保证各项管理制度及

42、规定贯彻执行对下属有工作安排和调配权对下属有考核及考勤检查的权力对下属不合理或不合规定的请示有否决权制定和完善公司客户效劳内容筹划和效劳方案，建立客户效劳体系，统一客户效劳流程。组织受理公司在全国所有业务的故障申报，及时记录、分类、分发，对处理过程进行跟踪，按时回复客户组织受理客户投诉、客户意见，及时向上级报告和转达相关部门，并根据上级指示进行处理、跟踪和督办，并把处理结果通告客户组织管理对客户咨询的受理工作，及时解答；不能解答时，做好记录，通过与上级或相关部门的沟通后给予解答组织管理做好与客户的沟通工作，消除客户与公司或公司员工间的矛盾，消除客户对公司的不良印象及误会，树立公司良好声誉组织本

43、部门对所有资料的收集、整理、归档工作对公司交办给部门的其它工作进行安排并按时完成检查下属工作，定期作出评定了解下属情况，发现异常问题及时向上级报告职权：职权：28EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案七、工作分析的创新七、工作分析的创新著名公司 TXX 股份公司人力资源部工作分析的辅助工程人力资源部“走出去、请进来工程人力资源部“走出去、请进来工程专题企划书一、一、工程企划背景工程企划背景二、二、工程阐述工程阐述由人力资源部设计出内容和专题，请各部门长到人力资源部进行专题培训，以到达人力资源部与各部门之间全面、充分的相互了解，并为人力资源部下一步的职务分析和

44、人力资源战略规划打下根底。培训专题如下：培训专题如下：1.本部门的行政组织结构与岗位编制请附图；2.本部门的功能、职责与作业流程设计；3.本部门的员工管理和部门建设；4.本部门的部门文化；5.本部门的人力资源现状与需求；6.建设管理标准的部门与职业化的团队的进一步设想。三、企划方向三、企划方向1、全面了解各部门状况，了解各部门长的施政方略与领导特征，了解各部门对人力资源部的需求；2、对现行的人力资源部管理活动以及其他管理活动进行诊断、分析和检讨，找出改进的措施和方案，并进一步完善人力资源部的管理信息系统；3、界定各部门之间的职责及作业授权范围和流程，以及未来各部门人力资源的开展方向和各部门的开

45、展方向；四、工作流程四、工作流程1、与各部门长沟通本次活动的企划，并确认培训时间；2、由各部门长将专题内容详细准备，包括部门的行政组织结构图等；3、按所定时间进行。五、工程时间进度表排名不分先后五、工程时间进度表排名不分先后：六、成果预估：六、成果预估：29EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案希望通过此次培训和沟通建立人力资源部与各个部门之间真正意义上的战略合作伙伴关系，迅速全面推进人力资源工作，为人力资源部一下阶段和职务分析和人力资源部战略规划打下坚实的根底。同时亦使公司管理及业务运营工作迈上一个新台阶。本篇收获：本篇收获：30EHRMEHRM 人力资源

46、管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案第二篇第二篇 运筹帷幄运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划与招募面试慧眼识英人力资源诊断规划与招募面试本篇研讨主题本篇研讨主题一、正确的用人原那么二、企业人力资源诊断与规划模型三、组织评价与人力资源梯队模型技术四、招募途径的选择五、企业内部招聘运作管理实务六、外部招聘运作管理实务七、三种主要面试方法八、招聘后续工作本篇解决实操中的以下问题本篇解决实操中的以下问题澄清用人观念的误区如何进行企业人力资源诊断与规划如何建立人力资源评价与梯队模型不同员工的不同选拔招募途径招募准备工作尤其是现场管理面试操作实务四种主要面试方法31EHRMEHRM 人力资源管理

47、国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案一、正确的用人原那么一、正确的用人原那么1、常见用人误区 用最棒最优秀的人 需要的时候再去找 挖墙脚 人员大进大出 因人设岗 提拔有功绩的人2、常见招聘操作误区 唯经验误区 唯专业误区 唯履历误区 唯眼见为实误区3、正确的用人理论与原那么案例及启示：英特尔、微软、松下案例及启示：英特尔、微软、松下二、企业人力资源需求诊断与规划二、企业人力资源需求诊断与规划1企业人力资源工作的根本目的与任务当前任务解决当前企业人力资源需求.根本任务配合企业经营开展战略，提供前瞻性、战略性人力资源效劳。2人力资源诊断与规划的必要性21 人力资源是企业资源中最重要、最根底

48、性的资源，需先行投入与准备。22 十年树木、百年树人，需从长计议。23 环境变化使得企业战略应相应调整，人力资源应未雨绸缪。24 员工队伍的变动使得人力资源需相应调整。32EHRMEHRM人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案3人力资源诊断规划模型与流程人力资源诊断模型 未来：分析与研究企业开展战略 过去：分析与研究企业开展历程与人力资源历程 周围：分析企业经营环境与人力资源市场状况 自身：分析诊断企业人力资源工作与人力资源现状做出需求与开展规划32 人力资源诊断规划流程企业的战略决策市场定位竞争重点经营领域企业开展史企业开展史人力资源开展史企业的经营环境行业移局社会环境人力

49、资源市场情况企业人力资源现状诊断分析人力资源供、求分析与预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供应、外部供应、供求差异分析与预测方案及平衡总方案、各项业务方案及其衔接平衡。方案的评价、调整及执行中的监督、分析33EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案三、组织评价九宫图实用的人力资源梯队模型三、组织评价九宫图实用的人力资源梯队模型四、招募途径的选择四、招募途径的选择1内部招聘与外部招聘的比较优势被提升的可能使员工队伍士气大增；内部招募对绩效好的员工是一种鼓励；需要比较有力的管理措施和方案；为组织注入新鲜血液；外部招募较难招聘到正好适宜的人选；能更好评价员工能力

50、；可能产生组织内部的矛盾；没能被提升者可能失去积极性；缺陷易出现思维和行为定势；招聘专业人员比训练专业人员快捷；可能影响员工士气；对外部应征者容易做到一视同仁；外来者可能带来新技术和新见解。要较长时间适应；可能带来不良的习惯和文化等。规律：规律：34EHRMEHRM 人力资源管理国际资格认证教案人力资源管理国际资格认证教案报纸杂志电视优势传播周期短。广告大小弹性可变。传播能集中于特定的地理区域。分类广告为想找工作的人提供了方便。有各种专业性杂志。可将信息传递到各种职业领域。广告大小可变，印刷质量好，保存期长，可以不断重读。让人难于忽略。可传到达一些并不是很想找工作的人，可以限定于特定区域。有创