级建造师项目管理核心内容.pdf

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1、20122012 年一级建造师建设工程项目管理年一级建造师建设工程项目管理考试核心点全程精讲考试核心点全程精讲 P1IZZ201000 建设工程项目的组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。IZZ201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段设计前的准备阶段，设计阶段设计阶段，施工阶段施工阶段，动用前的准备阶段动用前的准备阶段和保修保修期期。招标投标工作分散在设计前的准备设计前的准备阶段，设计阶段设计阶段和施工施工阶段中进行的。项目实施阶段管理的主

2、要任务是通过管理使项目的目标得以实现。通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。“费用目标”对业主而言是投资目标投资目标，对施工方而言是成本目标。成本目标。P2由于项目管理的核心任务是项目的目标控制目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。人力资源，物质资源和知识的集成，业主方是建设工程项目生产过程的总

3、组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；2、设计方的项目管理3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称 EPC 承包）的项

4、目管理等。IZ201011 建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段决策阶段（DM），实施阶段实施阶段（PM）和使用阶段使用阶段（FM）。P3“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：1、决策阶段的管理；2、实施阶段的管理，即项目管理 PM；3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理 FM。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计

5、方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。P4IZ201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。一业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标投资目标，进度目进度目标标和质量目标质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。如工厂建可以投入生产，道路建成

6、可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。P5项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一对立统一关系安全管理安全管理是项目管理中的最重要的任务。三控三控（投资、进度、质量）三管三管（安全、合同、信息）一协调一协调（组织和协调）安全管安全管理理是项目管理中的最重要的任务P11二、设计方项目管理的目标和任务目标业主业主成本进度质量总投资主要涉及阶段涉及阶段服务利益项目实施阶段自己和整体设计方设计项目实施阶段自己和整体供货方施工项目实施阶段自己和整体施工方施工无设计准备阶段自己和整体总 承 包方项目实施阶段自己和整体设计方作为项目建设的

7、一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益整体利益和设计方本身设计方本身的利益的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标投资目标。其项目管理工作主要涉及：设计准备设计准备、设计设计、施工施工、动用前准备阶段动用前准备阶段、保修期保修期，即项目实施阶段。供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益整体利益和供货方本身供货方本身的利益的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、进度目标和质量目标。其项目管理工作主要涉及：设计准备设计准备、设计设计、施工施工、动用前准备阶段动用前准备阶段、保修期保修期，即项目实施阶段。建设项目工

8、程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的 整整体利益体利益和工程总承包方本身的利益工程总承包方本身的利益。项目管理的目标包括工程建设安全管理目标、建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。投资目标。P14IZ201013 建设工程项目总承包项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标项目管理的目标应符合合同的要求：1、工程建设的安全管理目标；2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；3、建设项目工程总承包方的进度目标；4、建设项目工程总承包方

9、的质量目标。P15项目范围管理：保证项目包含且仅包含含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。IZ201014 施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：1、施工的安全管理目标；2 施工的成本目标；3 施工的进度目标；4 施工的质量目标。如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。分包方按照分包合同规定的工期和质量目标完成建设任务。P17影响一个系统目标实现的主要因素：组织组织、人人、方法与工具方法与工

10、具。其中组织是决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术组织、管理、经济、技术措施，其中组织组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具组织论主要研究系统的组织结构模式组织结构模式和组织分工组织分工，以及工作流程组织工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。P18组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系指令关系。组织结构模组织结构模式和组织分工式和组织分工都是一种相对静态相对静态的组织关系。工

11、作流程组织工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑逻辑关系，是动态动态关系。组织结构模式指令关系相 对 静组织论态组织分工相 对 静态工作流程组织逻辑关系动态组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：项目结构图、组织结构图、任项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。IZ201021 项目结构分析在项目管理中的应用一项目结构图项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务

12、。P21二，项目机构的编码编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据项目结构图项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P23IZ201022 组织结构在项目管理中的应用组织论工具连接方式关系项目结构图直线工作任务组织结构图单向箭线管理指令合同结构图双向箭线合同组织结构模指 令适用式源优点缺点职能组织多个小 的 组直接和非直接下属下达可能有多个矛盾的指令源织指令线性组织一个中 型 组唯一的指令源织在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大 型 组横向和纵向下达指令织指令矛盾时由最高指挥协调或决策P24（一）职能组织结构的特点及其应

13、用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。P25（二）线性组织结构的特点及其应用线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。对一个项目的组织结构进行分解，并

14、用图的方式表示，就形成项目组织结构图组织结构图（OBS）。它掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象工作对象之间的关系。P28一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理分工表项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分P29二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。P31以一个事例来解释管理职能的含义：1、提出问题提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；2、筹划筹划加快进茺有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制

15、，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、执行执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、检查检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表表的形式的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。P34IZ201025 工程流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同

16、管理、付款和设计变更等流（2）信息处理工作流程组织信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系。P38IZ201030 建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织组织、管理管理、经济经济和技术技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识专

17、家知识的组织和集成，以及信息信息的组织和集成的过程，其实是知知识管理识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。IZ201031 项目决策阶段策划的工作内容项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设组织该项目的开发和建设。项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发项目开发和建设的任务和意义建设的任务和意义。决策、实施阶段策划的内容决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标组 管 合 经 技论证织 理 同 济 术实施项目实施的环境和条件的调查与项目目标的分析和再分析论证风险施工总

18、承包最大缺点是建设周期较长项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方法论是项目目标的动态控制1Z201040 建设工程项目采购的模式P42项目管理委托模式：项目管理委托模式：是指业主方、设计方、施工方、供货方和建设工程总承包方的项目管项目管理理均可委托项目管理咨询公司，在我国不是很普遍。国际上业主方项目管理的方式：1、业主方自行项目管理；自管自管2、业主方委托项目管理咨询公司（工程咨询服务）承担全部业主方项目管理的任务；托管托管3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导

19、下工作。共管共管设计任务的委托模式：1、业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体总包总包2、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位平行分包平行分包建设项目工程总承包模式：建设项目工程总承包模式：工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量质量、工期工期、造价造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。设计施工总承包（D-BD-B）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量质量、安全安全、工期工期、造价造价全面负责。设计采购施工总承包（EPCEPC）是

20、指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量质量、安全安全、工期工期、造价造价全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计设计与施工施工的分离制使投资增加，以克服由于设计设计和施工施工的不协调而影响建设进度等弊端。建设项目工程总承包的主要意义主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值增值的目的。业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要建设纲要或设计纲要设计纲要，是建设项目工程总承包方

21、编制项目设计建议书的依据依据。建设项目工程总承包方编制项目设计建议书项目设计建议书和报价文件报价文件。P44施工任务委托模式：施工任务委托模式：1、施工总承包、2、施工总承包管理、3、平行发包一、施工总承包施工总承包的特点：1、投资控制投资控制方面（1）一般以施工图设计为投标报价的基础以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、进度控制进度控制方面一般要等施工图设计全部结束施工图设计全部结束后，业主才能进行施工总承包的招标，因此，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点

22、，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3、质量控制质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5、组织与协调方面工作量大大减少，对业主有利。二、施工总承包管理施工总承包管理模式的特点：1、投资控制投资控制方面（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据分包

23、合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；2、进度控制进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、质量控制质量控制方面（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理合同管理方面（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较

24、大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。基本出发点。P46施工总承包管理与施工总承包模式的比较施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包设计图完成部分后可招标，边招标先进行设计，完成后招投标，工作开展程序边施工最后施工合同关系业主与总承包管理均可与分包单位直接与分包单位签订签订分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可对分包单

25、位的付款若业主支付，需经总承包管理单位总承包单位支付认可对分包单位的管理和服负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合务施工的服务施工总承包管理的合同只确定施工总承包管理费价格确定建筑安装工程造价在组织结构和人员配备上，施工总承包单位仍然要有安全管理、费用管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理和进行组织与协调的机构和人员P47工程建设物料采购模式：1、业主方自行采购；2、与承包商约定某些物资为指定供货商；3、承包商采购执照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的由工程承包单位采购的，发包单位不得指定不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者

26、指定生产厂、供应商。P48IZ201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述：1、为什么要进行项目管理；2、项目管理需要做什么工作；3、怎样进行项目管理；4、谁做项目管理的哪方面的工作；5、什么时候做哪些项目管理工作；6、项目的总投资；7、项目的总进度。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程

27、总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理（业主方或建设工程项目总承包方）负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。项目管理规范应包括项目管理规划大纲规划大纲和项目管理实施规划实施规划两类文件。项目管理规划大纲的内容：概况、组织、目标、范围、成本、进度、质量、信息、职业健概况、组织、目标、范围、成本、进度、质量、信息、职业健康安全与环境、采购与资源、沟通、风险、收尾康安全与环境、采购与资源、沟通、风险、收尾等管理规划P51IZ201052 项目管理规划的编制方法建设工程项目管理规范规定：（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层管理层或组织委托的项目管理单位项目管理

28、单位编制”；（2）“项目管理实施规划应由项目经理项目经理组织编制”。项目管理规划大纲的编制依据：1、可行性研究报告；2、设计文件、标准、规范与有关规定；3、招标文件及有关合同文件；4、相关市场信息与环境信息。P52项目管理实施规划的编制依据：1、项目管理规划大纲；2、项目条件和环境分析资料；3、工程合同及相关文件；4、同类项目的相关资料。1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段，具有战略部署战略部署和战术安排战术安排的双重作用。协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。施工组织设计的基本内容：1 1、工程概况、工程概况 2

29、2、施工部署及施工方案、施工部署及施工方案 3 3、施工进度计划、施工进度计划 4 4、施、施工平面图工平面图 5 5、主要技术经济指标、主要技术经济指标P53二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）。施工组织总设计的内容在基本内容的基础上增加了全场性施工准备工作计划全场性施工准备工作计划和各项资源需各项资源需求量计划求量计划单位工程施工组织设计是在施工总设计的指导下，直接由组织施工的单位组织施工的单位根据施工图设计施工图设计进行编制，

30、是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计和季、旬、月施工计划季、旬、月施工计划的依据，其主要内容在施工组织总设计的基础上增加了技术组织措施、质量保证措施和安全施工措技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施施一项分部（分项）工程施工组织设计是在单位工程施工组织设计的基础上进一步深入。P54施工组织设计的编制原则：1、重视工程的组织对施工的作用；2、提高施工的工业化程度；3、重视管理创新和技术创新；4、重视工程施工的目标控制；5、积极采用国内外先进的施工技术；6、充分利用时间和空间，合同安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；7、合理部署施工现场，实现文明施工。P55

31、施工组织总设计的编制依据：1、计划文件；2、设计文件；3、合同文件；4、建设地区基础资料；5、有关的标准、规范和法律；6、类似建设工程项目的资料和经验。施工组织总设计的编制程序，注意有些程序是不可逆转的，如拟定施工方案后才能编制施拟定施工方案后才能编制施工总进度计划工总进度计划，施工总进度计划之后才能编制资源需求量计划施工总进度计划之后才能编制资源需求量计划P561201070 建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。本节所讲的动态控制主要是进度进度和投资投资控制，因为是动态的嘛，你的明白！动态控制的主要程序是首先将项目目标（成本、进度目标等）进

32、行分解分解，以确定目标控制的计划值计划值，然后收集项目目标的实际值实际值，将计划值和实际值进行比较，如有偏差，采取纠纠偏措施偏措施进行纠偏，如有必要可进行项目目标的调整。二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；P57（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。措施名称措施名称进度纠偏措施进度纠偏措施投资控制纠偏措施投资控制纠偏措施备注备注组织

33、措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等人的问题分析由于管理管理的原因而影响进度的管理措施管理措施问题，并采取相应的措施；调整进度管理管理的方法和手段，改变施工管理管理和强化合同管理等及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等主要是管理方法与手段的的措施经济措施经济措施制定节约投资的奖励措施等钱的措施技术措施技术措施改进施工方法和改变施工机具等调整或修改设计，优化施工方法等技术方法三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项

34、目目标的计划值计划值和实际值实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施预防措施。工程进度动态控制的周期一般为一个月一个月，对于重要的项目周期可定为一旬或一周一旬或一周等，进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据定量的数据的比较，比较的成果是进度跟踪进度跟踪和控制报告控制报告。P58IZ201073 动态控制的投资控制中的应用动态投资控制包括：设计中的投资控制设计中的投资控制和施工中的投资控制施工中的投资控制，其中设计中的更为重要。在设计过程中

35、投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较；（2）工程合同价与工程预算的比较；（3）工程款支付与工程概算的比较；（4）工程款支付与工程预算的比较；（5）工程款支付与工程合同价的比较；（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。P59IZ201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定企业自主决定。建筑施工企业项目经理项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责全面负责的项目管理者，是建

36、筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人代表人。建造师是一种专业人士专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位工作岗位上的名称，在国际上，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。P602、项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位技术岗位，而是一个管理岗位管理岗位；4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否

37、他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行的职责：1、贯彻执行相关的法律、法规和企业的各项规章制度2、严格财务制度，加强财经管理3、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款4、对工程项目施工进行有效控制P61项目经理的任务包括项目的行政管理行政管理和项目管理项目管理两个方面。IZ201083 施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书1 1、项目合同文件；、项目合同文件；2 2、组织的管理制度；、组织的管理制度；3 3、项目管理规划大纲；、项目管理规划大纲；4 4、组织的经营方针和目标。、组织的经营方针和目标。P62项目经理的权限1

38、、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权力。项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担 法律法律责任责任（政府政府主管部门追究）和经济责任经济责任（企业企业追究）。P63沟通是否有效沟通是否有效直接关系到项目实施的进展，关系到项目是否成功。

39、工程技术人员需要具备沟通的能力，沟通能力对工程管理人员将更重要。一沟通过程的要素沟通过程沟通过程包括五个要素，即：沟通主体沟通主体，沟通客体沟通客体，沟通介体沟通介体，沟通环境沟通环境和沟通渠道沟通渠道二，沟通过程的分析沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受信息一方，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节，1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。2、发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号。3、发送的符号传递给接受者。4、接受者接受符号。5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。6、接受者理解被翻译

40、的信息内容。7、发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。P64三，沟通能力沟通能力包含者表达表达能力，争辩争辩能力，倾听倾听能力和设计设计能力。构成沟通能力沟通能力的两个因素：思维是否清晰思维是否清晰、能否贴切地表达出自己的思维过程和结果能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。沟沟通通有两个要素：思维思维与表达表达。沟通有两个层面：思维的交流思维的交流和语言的交流语言的交流。四、沟通障碍沟通障碍的来源：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。沟通障碍的形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍P66资源管理包括：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理人力资源、材料、机械设备、技术

41、、资金管理（5M，人、材、物机械技、钱资金）项目资源管理的全过程包括：项目资源计划、配置、控制、处置项目资源计划、配置、控制、处置。项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源管理计划管理计划、管理控制管理控制和管理考核管理考核。二、1.项目人力资源管理计划应包括：（1）人力资源需求计划；（2）人力资源配置计划；（3）人力资源培训计划。P672.项目人力资源管理控制应包括：（1）人力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。三、施工企业劳动用工和工资支付管理1、施工企业劳动用工的种类：（1）企业自有职工，（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。2、劳动用工管理（1

42、）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得容许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准，劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准，项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查，（3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳

43、务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者P68IZ201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程一、风险、风险量和风险等级的内涵1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素2、风险量反映不确定的损失程度不确定的损失程度和损失发生的概率损失发生的概率，3、风险等级P69二，建设工程项目的风险类型：（常考）1、组织风险组织风险（组织结构和人员）（组织结构和人员）；2、经济与管理风险经济与管理风险（资金和计划）（资金和计划）；3、工程环境风险工程环境风险（自（自然环境）然环境）；4、技术风险（文件、方案和工程物资、工程机械）技术风险（文件、方案和工程物资、工程机械）P70风险管理是为了达到一

44、个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法就符合公众利益公众利益、人身安全人身安全、环境保护环境保护以及有关法规的要求法规的要求。风险管理包括：策划策划、组织组织、领导领导、协调协调和控制控制等方面的工作。二、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别风险识别，项目风险评估风险评估，项目风险响应风险响应和项目风险控制。风险控制。3、项目风险响应常见的风险对策包括风险规避规避，减轻减轻，自留自留，转移转移及其组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移风险转移的一种措施，项目风险响应指的是针对项目风险的对策对策进行风险响应。组织应

45、对可能出现的风险因素进行监控监控，根据需要制定应急计划应急计划。P71IZ201100 建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能高智能的有偿有偿技术服务服务，我国的工程监理属于国际上业主方业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询工程咨询（工程顾问）服务。工程监理的工作性质有如下几个特点：1、服务服务性，2、科学科学性3、独立独立性，指的是不依附性4、公平公平性，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。IZ201102 监理的工作任务一、在建设工程质量管理条例中的有关规定1、工程监理单位应当依照法

46、律法律、法规法规以及有关技术标准技术标准、设计文件设计文件和建设工程承包合同承包合同，代表建设单位对施工质量施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任在建筑法中，工程监理单位除了在施工质量施工质量代表建设单位实施监理外，还在建设工期建设工期和建设使用资金建设使用资金等方面实施监理。2、建筑材料、建筑构配件和设备未经监理工程师监理工程师签字，不得使用或安装，未经总监理工程总监理工程师师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。3、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站旁站、巡视巡视和平行检验平行检验等形式，对建设工程实施监理。P72二、在建设工程安全生产管理条例中的有关规定工程监理单位

47、应当审查审查施工组织设计中的安全技术措施安全技术措施或者专项施工方案专项施工方案是否符合工程建设强制性强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工停止施工，并及时报告建设单位报告建设单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。有关主管部门报告。P74IZ201103 监理的工作方法实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位工程监理单位、监理的内容监理的内容及监理权限监理权限，书书面通知面通知被监理的建筑施工企业。“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要

48、求工程设计要求，施工技术标准施工技术标准和合同约定合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准建筑工程质量标准或者合同约定合同约定的质量要求的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。”一、工程建设监理的工作程序二、工程建设监理规划P75三、工程建设监理实施细则：工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定“1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师总监理工程师批准；2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制；3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：（1）已批准的工程建设监理规划；（2）相关的专业工程的

49、标准、设计文件和有关的技术资料；（3）施工组织设计。P76IZ202000 建设工程项目施工成本控制成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部IZ202011建设工程项目施工成本由直接成本直接成本和间接成本间接成本构成间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理的任务和环节主要包括：（1）施工成本预测预测（2）施工成本计划计划（3）施工成本控制控制（4）施工成本核算核算

50、（5）施工成本分析分析（6）施工成本考核考核P77一、施工成本预测施工成本预测施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制控制和核算核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件指导文件，是设立目标成本的依据目标成本的依据。（二）2、施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法对比法、因素分析法因素分析法来测定。施工成本计划一般下有以下三类指标：（1）成本计划的数量数量指标，（数值）（2）成本计划的质量质量指标，（比值）（3）成本计划的效益效益指标，（差值）P78三、建设工程项目施工成本控制（成本管理）应贯穿于项目从投标阶段开