2015人力资源管理专业知识与实务精讲讲义第12章.pdf

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1、第一章需要与激励概概述述重点章排序：第二章（领导行为）、第一章（需要与激励）、第三章（组织设计与文化）难点章排序：第三章（组织设计与文化）、第二章（领导行为）、第一章（需要与激励）近几年考情分析：单项选择题 多项选择题 案例分析题（分）一（分）（分）合计二三一二三一二三分分分第一章需要与激励近两年考情分析：单项选择题多项选择题案例分析题（分）合计分分（分）（分）第 1 页分分统计重点节排序：第二节（激励的理论）、第三节（激励理论的应用）、第一节（需要与激励概述）难点节排序：第三节（激励理论的应用）、第二节（激励的理论）、第一节（需要与激励概述）第一节第一节需要与激励概述需要与激励概述重点：掌握

2、五个概念：需要、动机、内源性动机、外源性动机、激励 掌握动机的两个类型（内在动机与外在动机）以及三个要素（对于动机的理解与陈述）掌握激励的三大类型（物质与精神、正向与负向、他人与自我）难点：针对动机或激励的理解考试题型：单选与多选内容讲解：一、概念理解一、概念理解需要需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。包括物质方面的与精神方面的。动机第 2 页动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。内源性动机内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来内心的成就感与满足，或是个体认为这种行为是有价值的。外源性动机

3、外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。激励激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。注：需要、动机、行为与目的的关系动态环境不平衡感产生需要心里不安引发动机激发行为实现目标二、类型分析动机的三要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机的两个类型：内源性动机（又称内在动机）与外源性动机（又称外在动机）第 3 页内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。特点：注重

4、工作自身价值，如寻求挑战性工作，获得为工作与组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。看重过程，而非结果。集中表达在内心需求的迫切与主动，而不在意外在的得失多少。外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。特点：注重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。看重结果，而非过程。激励的三大类型：从激励内容角度分为：物质激励与精神激励从激励作用角度分为：正向激励与负向激励从激励对象角度分为：他人激励与自我激励考题分析：【例题单选题】在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是（）。（年单选）社会地位奖金报酬避免惩罚实现潜能答案：第二节第二节激励的理论激励的理论

5、重点：掌握并理解激励的八大理论的应用：第 4 页马斯洛的需要层次理论：内容及主要观点赫兹伯格的激励与保健双因素理论：内容及主要应用奥尔德佛的理论：内容及主要应用麦克里兰的三重需要理论：三种需要的概念及特点亚当斯的公平理论：内容弗罗姆的期望理论：内容强化理论：内容及主要应用洛克的目标理论：内容及主要应用难点：对马斯洛的需要层次理论的五个需要层级的内容、等级次序要掌握理解 对麦克里兰的三重需要理论的三种需要的概念及特点差异要掌握并理解 奥尔德佛的理论与马斯洛的需要层次理论以及麦克里兰的三重需要理论的相互关系对亚当斯的公平理论如何恢复公平的几种方法的理解对弗罗姆的期望理论、强化理论以及洛克的目标理论

6、的内容与应用的理解考试题型：单选与多选内容讲解：第 5 页知识概要：激励理论分内容型激励理论、过程性激励理论与行为改造性理论三大块理论体系其中，内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、理论、成就需要理论；过程性激励理论包括期望理论、公平理论与洛克的目标设置理论；行为改造性理论（也称为调整型激励理论）主要包括强化理论与归因理论（本书未要求归因理论）马斯洛的需要层次理论：【主要内容】（）需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：生理需要（底层）；安全需要（第二层）；归属与爱的需要（第三层）；尊重的需要（第四层）；自我实现的需要（最高层）

7、。生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）与经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。归属与爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与与睦的同事。第 6 页尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。（）主要观点需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需

8、要不再具有激励作用。这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。【在管理上的应用】管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。【局限性】第 7 页实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的

9、论点。双因素理论【主要内容】由赫茨伯格提出，又称“激励保健因素理论”。“满意”的反面不是“不满意”而是“没有满意”，“不满意”的反面是“没有不满意”。也就是说，具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因素不会招致员工因此而产生不满情绪，但一定不会起到激励员工情绪的作用。激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任与晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境与工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。双因素理论图解具备相关因素后的员工缺失相关因素后的员工情绪没有满意（不

10、会因此不满意）情绪激励因素满意（有激励性）第 8 页保健因素没有不满（无激励性）不满（也不会因此而满意）赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论，既有区别，又有联系。需要层次理论针对的是人类的需要与动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。【在管理上的应用】管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不至于产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。理论【主要内容】奥尔德佛认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。各种需要可以同时具有激励作用。同时提出“挫折退化”的观点

11、，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。代表生存需要，指个体的生理需要与物质需要，或个体维持生存的物质条件。大体与马斯洛需要层次理论中“全部生理需要”与“部分安全需要”相对应。第 9 页代表关系需要，指个体维持重要人际关系的需要。与马斯洛需要层次理论中“部分安全需要”、“全部归属与爱的需要”与“部分尊严需要”相对应。代表成长需要，指个体追求自我发展的内在欲望。与马斯洛需要层次理论中“部分尊严需要”与“全部自我实现需要”相对应。三重需要理论：【主要内容】麦克里兰提出，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要与亲与需要。成就需要高的人具有以下几个特点：倾向于选择适度的

12、风险（追求现实目标与成就）；有较强的责任感（既追求组织贡献，更追求个人价值的表达）；喜欢能够得到及时的反馈（注重他人对自己工作的评价与自我成就感）。角色定位：“孙悟空”型员工，自我要求能力强，但要当好管理者甚或领导非常难。因而他们只能做好“终端型员工”工作（树叶型员工），而不能胜任“中心型员工”（树干型员工）。权利需要高的人具有以下特点：喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。追求地位与权利，喜欢竞争，渴望高权利，功利心较重。角色定位：“唐僧”型员工，“中心型员工”（树干型员工），经理类员工第 10 页亲与需要高的人具有以下特点：往往重视被别人接受与喜欢，喜欢追求友

13、谊与合作。在组织中有良好的人际关系，容易被别人影响，往往充当被管理者的角色。角色定位：“沙僧”型员工，“配合型员工”。【在管理上的应用】在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。公平理论：【主要内容】亚当斯提出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。自我产出他人产出不公平（吃亏愤怒激励）公平性价比 公平（满足激励）自我投入他人投入不公平（沾光满足激励）恢复公平的方法：改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。【在管理上的应用】第 11 页根据员工对工作与组织的投

14、入给予更多报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致相同，以保持员工的公平感；因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对有不公平感的员工应及时予以引导或调整报酬。期望理论：【主要内容】弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）、个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可用下式表达：效价期望工具动机效价：指个体对所获报酬的偏好程度，用数量表示。如员工强烈希望升职，升职这种需要就对这名员工具有高效价。期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度，是对绩效的估计值，用概率表示。如员工认为自己努力工作而获得晋升的可能

15、性为，则概率为。工具：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如报酬以绩效数据（清晰）为基础（公平性高），则工具的估计值就高；反之，如报酬决策的基础模糊，或员工怀疑管理上存在偏袒，则工具的估计值就低。期望理论的特色是：它强调情景性。强调达到目标的路径清晰与可行性，强调公平。第 12 页【在管理上的应用】可以将三个因素无穷组合，但产生最强动机的组合只能是：高的正效价、高期望与高工具。注意：只重视高效价，而忽视高期望与高工具是起不到高动机的激励性的。强化理论：【主要内容】强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。该观点认为，当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结

16、果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为及其结果。由于它忽视人的内在心理状态，缺乏动机概念，因而严格说不是地道的动机激励理论。【在管理上的应用】如员工虽然工作努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这导致他降低努力水平，这就属于由于行为结果所导致的强化作用下降。目标设置理论：【主要内容】第 13 页洛克认为，当一个工作具有明确的目标时，它具有较大的激励作用。目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对困难但又可以实现这种情况下，往往会比相对简单的目标更有效。【在管理上的应用】在组织管理中采取目标明确化，同时在工作中及时给予员工反馈，并不断说明

17、与目标的距离。对于某些工作，如果让员工参与目标的设置，可增强目标的合理性、可接受性，增加对目标的认同，进而产生更大的激励作用，提高工作绩效。其他激励理论理论与理论理论：经济人理论理论：社会人理论认知评价理论研究真正的动机激励作用到底是来自外部因素还是内部因素。能力与机遇理论员工的工作绩效是能力、动机、机遇三者的函数。缺乏能力，会变成“赶鸭子上架”；缺乏机遇，会变成“巧妇难为无米之炊”。考题分析：【例题单选题】在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是（）。（）目标设置理论强化理论第 14 页能力与机遇理论认知评价理论答案：【例题单选题】关于麦克里兰三重需要理论的陈述，正

18、确的是（）（）在大的公司中，成就需要强的人一定能成为优秀的经理高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件亲与需要强的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，因而往往在组织中担当管理者的角色权力需要强的人具有较强的责任感，在创造性活动中更容易获得成功答案：【例题多选题】关于公平理论的陈述，正确的是（）。（）员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断员工比较的是其投入与产出的客观测量结果员工将自己的工作与报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较辞职也是一种恢复公平的方法答案：第三节第三节激励理论在实践中的应用激励理论在实

19、践中的应用第 15 页重点与难点：目标管理的含义（掌握）目标管理的要素（熟悉）参与管理的概念（掌握）参与管理的原因与实施条件（熟悉）绩效薪金制的概念及其优点（掌握）行为矫正的概念（掌握）弹性福利制与弹性工作制的概念（掌握）工作设计的概念以及工作设计两种应用的具体方法（掌握）考试题型：单选内容讲解：一、目标管理一、目标管理目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。二、参与管理二、参与管理参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。实施参与管理不但可以发挥员工的专长

20、，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者与员工的沟通，有利于决策的执行。同时，也是促进团队建设的重要手段之一。参与管理尤其受到年轻一代与高学历员工的重视。第 16 页参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工与管理者的地位与权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。质量监督小组是一种常见的参与管理模式。三、绩效薪金制三、绩效薪金制绩效薪金制是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效薪金制的实施必须以公平

21、、量化的绩效评估体制为基础。绩效薪金制的优点在于可以减少管理者的工作量。绩效薪金制同期望理论关系比较密切。四、行为矫正四、行为矫正行为矫正是强化理论在管理实践中的应用，管理者通过改变行为的结果，使得员工的某种行为得到强化。行为矫正的五个步骤：确认与绩效有关的行为测量有关行为确认工作行为的情景因素拟定并执行一项策略性干预措施评估绩效改进的情况第 17 页五、弹性福利制五、弹性福利制弹性福利制，指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。（福利套餐或自助餐式福利）六、弹性工作制六、弹性工作制弹性工作制，指在固定工作时间长度的前提下，灵活的选择工作的具体时间与方式。有两种形式：缩短

22、每周天数与与弹性工作时间七、工作设计七、工作设计工作设计，是指将任务组合，构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容与流程安排。工作的五个核心纬度：技能多样性程度、任务的完整性、任务的重要性、自主性、反馈程度工作设计在激励中的具体应用方法：工作丰富化、自主性工作团队。工作丰富化五种手段实现：任务组合构成自然性的工作单元与客户建立联系纵向扩充工作内涵开放反馈渠道自主性工作团队三个特性：成员间工作相互关联，整个团队对最终产品负责第 18 页成员们拥有各种技能，能执行所有或绝大多数任务绩效的反馈与评价以整个团队为对象考题分析：【例题单选题】自主性工作团队的特性不包括（）。（）整个团队对最终产品负责

23、团队成员能执行所有或绝大多数任务对团队产品的检查由另一个团队进行绩效反馈以整个团队为对象答案：【例题单选题】现代组织越来越扁平化，员工的控制权越来越大，员工不仅承担完成本职工作的职责，而且还可参与工作规则的制定与执行，这在工作设计中被称为（）。（）工作扩大化 工作目标设置 工作丰富化 工作生活质量答案：第二章第二章领导行为领导行为概概述述重点节排序：第二节（领导的风格与技能）、第三节（领导决策）、第一节（领导理论）难点节排序：第一节（领导理论）、第二节（领导的风格与技能）、第三节（领导决策）第 19 页第二章领导行为近两年考情分析：单项选择题多项选择题 案例分析（分）（分）题（分）合计统计分分

24、分分第一节第一节领导理论领导理论重点：（掌握并理解领导的六大理论）掌握特质理论掌握路径目标理论掌握权变理论掌握交易型与改变型领导理论掌握魅力型领导理论掌握领导成员交换理论熟悉领导的含义及其对组织管理的意义难点：路径目标理论权变理论魅力型领导理论第 20 页领导成员交换理论交易型与改变型领导理论考试题型：单选与多选内容讲解：领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本特点：领导必须具有影响力；领导必须具有指导与激励能力。领导的影响力主要来源于组织的正式任命。传统的领导理论包括：领导的特质理论、路径目标理论、权变理论现代的领导理论包括：交易型与改变型领导理论、魅力型领导理论、领导成

25、员交换理论（一）领导的特质理论：传统特质理论受托马斯观点的影响，认为，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。特质理论的不足表现在：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；忽视了情景因素；没有区分原因与结果。（二）路径目标理论：第 21 页该理论由罗伯特豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向与关系取向，并同激励的期望理论相结合。该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导与支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为领导的激励作用在于：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持与奖励。四种领

26、导行为：指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准与工作程序；支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；参与式领导：主动征求并采纳下属的意见；成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：下属控制之外的环境因素；下属的个人特征。如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效与满意度。否则会被视为多余。第 22 页（三）权变理论：费德勒的权变理论认为团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配。将领导方式分为工作取向与人际取向两类。情景性的因素分为个维度：领导与下属的关系（下属对领导者

27、的信任、信赖与尊重程度）；工作结构（工作程序化、规范化的程度）；职权（领导者在调薪、解聘等方面有多大的影响力与权力）；上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。（四）交易型与改变型领导理论：伯恩斯提出。两种类型的领导：交易型与转换型。交易型领导强调任务的清晰度、工作的标准与产出，因而往往关注任务的完成以及员工的顺从，依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效。改变型领导强调理想与组织价值，为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工与团队的绩效。交易型领导特征：一致性的奖励；差错管理（分为积极与消极两类型）；放任。改变型领导特征：魅力；激励；智慧型刺激；个性化关怀。

28、第 23 页（五）魅力型领导理论：罗伯特豪斯提出，是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望与理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导将促使其追随者产生出高于期望的绩效以及对领导者与工作任务的强烈归属感。追随者表现出对领导者的高度忠诚与信心，效法其价值观与行为，并从自身与领导者的关系中获取自尊。【例题单选题】下列有关魅力型领导的陈述，错误的是（）。（）魅力型领导的追随者从自身与领导的关系中获得自尊魅力型领导往往要求自己的决定被无条件地接受当追随者显示出较低的自我意识与自我管理时，魅力型领导效果会得到加强魅力型领导的魅力不随情景发生变化答案：（六）领导成员交换理论（理论）：格雷恩及

29、其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。理论是一个互惠的过程。领导与下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。【例题单选题】关于领导成员交换理论的陈述，正确的是（）。（）第 24 页领导对团体成员同样对待 领导往往对“圈外人”投入更多的时间与更少的正式领导权威领导者与下属两者都作为个体，通过团体进行反馈领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响答案：第二节第二节领导风格与技能领导风格与技能重点与难点：掌握领导的角色、领导风格与领导技能在组织中的应用掌握有关领导风格研究的思路与内容熟悉勒温的民主与专制模式、俄亥俄与密歇根模

30、式以及管理方格图、生命周期理论，并能够从领导的角色去分析领导者的活动掌握领导者的技能以及如何发展这些技能掌握领导者的动机以及这些动机对领导效能的预测作用考试题型：单选与多选内容讲解：一、早期关于领导的研究一、早期关于领导的研究（一）勒温的研究：衣阿华大学在勒温的领导下，于世纪年代进行了关于领导行为的先驱研究。最初的研究目的是研究儿童攻击行为的模式。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主与放任。第 25 页其一般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。（二）斯托克蒂尔的研究：年研究发现，领导者拥有的特质（项特质）必须与领导者行使职能的情境相关。该发现表明：领导不是一个被动的状态，而

31、是产生于领导者与其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为与领导情境的领导研究理论的诞生。年更为恰当地指出，人格与情境因素都是决定领导的因素。（项特质）二、俄亥俄与密歇根模式（一）俄亥俄模式：世纪年代。数据浓缩聚焦到个维度上：关心人与工作管理。研究发现，高创制且高度关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效与高工作满意度。（二）密歇根模式：世纪年代。个维度：员工取向与生产取向。研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效与员工高满足感相关，生产取向的领导风格则与低绩效、低满足感相关。该模式支持员工取向的领导作风。第 26 页【例题单选题】将领导行为划分为“员工取向”与“生产取

32、向”两个维度的是（）。密西根模式领导成员交换理论俄亥俄模式权变模型答案：三、管理方格图在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克与默顿的管理方格理论以及赫塞与布兰查德的生命周期理论。管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。方格中有五种基本风格：既不关心人，也不关心任务的“无为而治”（，）型；既关心人，又关心任务（最理想的领导风格）（，）型；“中庸式”领导风格（，）型；对人极端关注的“乡村俱乐部”领导风格（，）型；对任务极端关注的“任务”领导风格（，）型。管理者在方格中的位置可以通过布莱克与默顿的问卷来测定。【例题单选题】管理方格理论把领导者的基本

33、风格划分为五种，其中只对人极端关注的领导风格被称为（）领导风格。无为而治式任务式中庸式乡村俱乐部式答案：第 27 页四、领导者的生命周期（情境领导理论）四、领导者的生命周期（情境领导理论）作为管理方格理论的扩展，赫塞与布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。成熟度指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括工作成熟度与心理成熟度两方面。四种领导风格：与被领导者的成熟度适应的领导风格成熟度能力低；意愿低能力低；意愿高能力高；意愿低能力高；意愿高建议的风格指导式（高工作低关系）推销式（高工作高关系）参与式（低工作高关系）授权式（低工作低关系）对能力低，意愿低的下属，建议用指导式；

34、对能力低，意愿高的下属，建议用推销式；对能力高，意愿低的下属，建议用参与式；对能力高，意愿高的下属，可用授权式。情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。五、领导角色与领导活动五、领导角色与领导活动（一）领导角色：明茨伯格通过直接观察的方法，提出管理者的三种类型：第 28 页人际角色（首脑角色、领导角色、联系人角色）；信息角色（监控者、传播者、发言人）；决策角色（创业者、处理干扰者、资源分配者、协调人）。行为高度复杂性的领导者，有着完成复杂的具有竞争性的角色的能力，会产生最好的绩效。（二）领导者的活动：领导者的行

35、为归纳为四种：日常沟通；传统的管理（指计划、决策与监控）；人力资源管理；社交活动。对于成功的管理者（晋升速度快），社交活动非常重要，相对来说，人力资源活动起到的作用最小。但对于组织来说，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要参加的活动是日常交流与人力资源管理，相对来说，传统管理活动比例较小，而社交活动是最少的。成功的管理者表现出来的行为并不与有效的管理者的行为相吻合，实际上正好截然相反。六、领导者的动机与技能（一）麦克里兰的成就动机理论成就需要权利需要第 29 页亲与需要（二）领导者技能：成功的领导依赖于合适的行为、技能与行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能、概念技能。管理层级越高

36、，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。领导技能发展的两条途径：基于领导能力的培养专业讲师辅导其他：培训、工作设计、行为管理等组织行为技能第三节第三节领导决策领导决策重点与难点：掌握决策对领导的意义以及西蒙与明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分掌握有关领导行为决策的模型。包括：经济理性模型、有限理性模型与社会模型掌握领导者的决策风格掌握指导型、分析型、概念型与行为型四种领导风格的含义与表现第 30 页内容讲解：法约尔与尤维克关心决策的过程；泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径；巴纳德则指出决策的过程主要是一个

37、缩小选择范围的过程。一、决策过程一、决策过程（一）西蒙的决策阶段：智力活动阶段；设计活动阶段；选择活动阶段。（二）明茨伯格的决策阶段：确认阶段；（与人们的常识相反，对于紧急、严重的问题，并没有经过非常系统、全面的诊断，而一般的问题却享受到了这样的待遇）发展阶段；选择阶段。二、决策模型二、决策模型（一）经济理性模型：从途径目标意义上分析，决策完全理性；存在完整与一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；决策者可以知道所有备选方案。第 31 页对计算复杂性无限制，通过计算机选择最佳备选方案。概率计算不存在任何困难性。（二）有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性与最大化的，

38、但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要表达在程度上，而非质的差异。（三）社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；社会压力；组织的决定因素。三、决策风格除了决策理性的模型，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度：价值取向；模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务与技术本身，还是人与社会的因素。模糊耐受性是指测量决策者需要（确定）的结构与控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力

39、在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。第 32 页四种不同的决策风格：指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务与技术本身，喜欢有控制感。分析型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向于过度分析事物，也喜欢独裁。概念型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向于关注人与社会，喜欢冒险。行为型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注人与社会。前两类倾向于使用独裁的领导风格。决策者通常使用多于一种的决策风格。考题分析：【例题单选题】西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是（）。（年）设计活动阶段 选择活动阶段 智力活动阶段 确认活动阶段答案：【例题单选题】在决策风格模型中，决策者有较高的

40、模糊性与对人与社会的关注，这种决策风格是（）。指导型分析型概念型行为型答案：第 33 页练习题：练习题：第一章第一章 需要与激励需要与激励一、单项选择题下列有关需要与动机的说法，正确的是（）。动机有三个因素，即决定人行为的方向、努力的水平与坚持的水平因需要而产生的压力即使在满足需要时也不能消除动机是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态出于内源性动机工作的员工看重的是工作所带来的报偿（）就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。需求动机激励绩效 马斯洛的需要层次理论中，情感、被接纳、友谊等需要是指（）。安全需要尊重的需要归属与爱的需要自我实现的需要关于需要层次理论的主要观点

41、表述错误的是（）。人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的强烈程度不同第 34 页未被满足的需要是行为的主要激励源只有当低层次的需要被合理的满足后，个体才会追求高层次的需要已获得基本满足的需要仍然具有激励作用关于双因素理论的表述正确的是（）。双因素理论是由麦克里兰提出的双因素理论又称为“激励保健因素理论”双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的高层次需要具备了激励因素可以令员工满意，不具备就会招致员工的不满公平理论中，下列不属于投入的内容的是（）。额外福利创造力忠诚与承诺时间与努力弗罗姆认为动机是三种因素的产物，其中不包括（）。一个人需要多少报酬个人对努力产生成功绩效的概率估计外部因素的

42、影响程度个人对绩效与获得报酬之间关系的估计期望理论中，效价是指（）。员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念员工对努力工作能够完成任务的信念强度第 35 页员工对完成工作所需努力的程度个体对所获报酬的偏好强度（）认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。期望理论强化理论公平理论双因素理论下列有关目标设置理论的表述错误的是（）。该理论指出目标使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大的努力才能完成目标的明确性能够提高绩效该理论从认知角度考虑工作激励，认为认知倾向可以引导行为目标设置理论是由弗罗姆提出的能力与机遇理论认为，员工的工作绩效是（）的函数。能力、动机、机遇能力、需要、机遇能

43、力、机遇能力、动机不属于目标管理要素的是（）。目标明确化第 36 页绩效反馈限期完成参与决策以下会导致参与式管理的效用降低的因素是（）。组织文化必须支持员工参与强迫所有的员工都参与进来员工必须具有参与的能力在行动前有充裕的时间来进行参与以下关于绩效薪金制的说法中错误的是（）。绩效薪金制必须以公平、量化的绩效评估体系为基础绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量绩效薪金制同公平理论关系比较密切绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施行为矫正是（）在管理实践中的应用。公平理论强化理论目标设置理论双因素理论下列各种说法正确的是（）。从理论上说，弹性福利的方法符合公平理论第 37 页 弹性福利制

44、允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择弹性工作制有两种形式：缩短每天的工作时间与弹性工作时间弹性工作时间适合于所有的工作二、多项选择题出于内源性动机工作的员工看重的是（）。工资表扬社会地位寻求挑战性的工作充分实现个人潜力的机会激励的作用表达在（）。可以实现个人的目标调动人们潜在的积极性使员工出色完成工作目标不断提高工作绩效为组织多做贡献在需要层次理论中，下列属于尊重的需要的有（认同地位个人成长第 38 页）。成就感友谊下列各项属于双因素理论中保健因素的有（）。责任工资监督方式人际关系组织政策理论中的成长需要可与马斯洛需要层次中（）相对应。部分“安全”需要全部“生理”需要全部

45、“归属与爱”需要部分“尊严”需要全部“自我实现”需要下列关于麦克里兰的三重需要理论的陈述错误的是（）。成就需要高的人喜欢能够得到及时的反馈成就需要高的人肯定能成为一名杰出的总经理权力需要较高的人喜欢具有竞争性与能表达较高地位的场合许多出色的经理的亲与需要很强高权力需要是高管理效能的必要条件感觉到不公平的员工可用来恢复公平的方法有（）。第 39 页改变自己的投入或产出改变对照者的投入或产出改变参照对象改变对投入或产出的知觉换岗下列关于目标管理的表述正确的是（）。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论目标管理使得每一名员工都有明确可行的，与部门与组织目标紧密联系的目标实施目标管理只能自上而下

46、来设定目标目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标实施目标管理可以将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次的目标下列属于绩效薪金制的有（）。计件工资计时工资按利分红利润分成工作奖金每种工作都有其自身的特性，这些特性可以描述为（）。第 40 页自主性反馈程度技能多样性程度任务的多样性任务的重要性实现工作丰富化的手段有（）。开放反馈渠道与客户建立联系构成自然性的工作单元任务组合横向扩充工作内涵三、案例分析题每年年初某制造企业的员工都会领到本部门今年的工作计划，他们会被要求在此基础上制定出自己今年的工作目标。这个目标还需要其直线领导的审批才能生效，每

47、过一段时间领导都会对目标的实现情况进行检查。()该企业的这种做法属于（）模式。目标管理参与管理行为矫正工作设计第 41 页()不能使该企业这种管理模式取得好效果的是（）。要求员工明确具体的描述预期的结果规定目标完成的时间期限规定每一阶段任务完成的期限由员工自己全权负责，领导基本不干涉答案部分答案部分一、单项选择题【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材第 42 页【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案

48、解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材二、多项选择题【正确答案】【答案解析】参见教材第 43 页【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答案解析】参见教材【正确答案】【答

49、案解析】参见教材三、案例分析题第 44 页()【正确答案】【答案解析】参见教材()【正确答案】【答案解析】参见教材第二章第二章 领导行为领导行为一、单项选择题（）指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导指挥控制组织领导的影响力主要来源于（）。个人的影响力资历与经验组织的正式任命专门的技能或才能路径目标理论是由（）提出的。斯托克蒂尔格雷恩巴斯罗伯特豪斯第 45 页有关权变理论的表述错误的是（）。权变理论认为团队绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配在高度非结构化环境下，结构化的方法更能得到员工的喜爱费德勒将领导方式分为关心人与工作管理两类情景性的因素分为三个维度，即领导与下属的关系、

50、工作结构与职权形成魅力归因的领导特质不包括（）。对所完成工作的责任感自信与共情印象管理技能社会敏感性（）简称理论。路径目标理论领导成员交换理论权变理论特质理论领导成员交换理论认为，交换过程是一个（）的过程。互利互惠交易型改变型第 46 页以下关于领导风格的表述错误的是（）。人性取向、民主与任务驱动的风格在权变理论中扮演着重要的角色勒温的研究中分析了独裁、民主与放任风格的效果俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能即关怀与创制 密西根大学的研究发现以生产为中心的管理者比以员工为中心的管理者更有效（）标志着一个新的强调领导行为与领导情境的领导研究理论的诞生。勒温的研究斯托克蒂尔的研究俄亥俄模式密西根