油库油罐拆除工程-工程进度计划与措施(纯方案,4页).pdf

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1、1.1.工程进度计划与措施工程进度计划与措施1.1.1.1.工期计划工期计划本发油改造工程总工期 40 天，工期安排为下：第一阶段：第一阶段：施工现场准备（2 天）本着道路畅通、施工方便、不影响其他单位施工的原则进行平面布置。第二阶段：第二阶段：安装拆除工程施工阶段（35 天）本阶段工程进度的快慢与工程质量的优劣直接影响到工程能否优质安全地完成。根据业主对工程总体施工期限的要求，在编制施工计划时应本着科学合天理、严密紧凑、留有余地的原则，充分考虑各种有利及不利因素，优先安排工作量大、工序多、周期长的施工作业区块，按照工序的先后、交叉、重叠等关系，突出重点，统揽全局，编制出科学、合理、可行的生产

2、计划，为组织起连续、均衡的施工生产奠定良好的基础，并力在、材料、人员等各种内部、外部因素有充分保证的前提下，提前达到竣工验收条件。第三阶段：第三阶段：收尾、清场（3 天）本阶段应进行“三查四定”，根据任务检查未完项目、根据规范检查施工存在问题，消除质量隐患，避免出现施工盲区。本阶段要确保以下内容按期完成：收尾、整改工作；工艺管线试压、吹扫；机泵单机试运；电气试验、仪表联校；施工场地清理工作。第四阶段：第四阶段：竣工验收、投产保运阶段（按业主要求做好服务与配合）1.2.1.2.工期保证措施工期保证措施工期控制主要从组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施及机具材料、物质供应措施这几个

3、方面着手，保证工程按预期目标顺利完成。1.2.1.1.2.1.制度控制措施制度控制措施1、由项目经理主管该工程的工期，并实行严格的项目责任制，落实项目班子中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工，将责任落实到每个人。2、进行项目分解，按项目结构，项目进展阶段，合同结构分，并建立编码体系。3、建立现场施工协调组，进行统一调度、统一指挥。确定进度周协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员。协调会由公司领导主持，有关单位参加，并邀请建设、监理单位人员参加。4、实行现场每晚工作会议制度。每天晚上下班后，项目经理组织有关管理人员和全体班组长，集中召开工作会议，总结当天质量、进度、

4、安全等方面的情况，详细部署第二天的工作，并就有可能发生的人员、机具、材料、质量、安全、进度等方面的困难提出具体的解决办法。1.2.2.1.2.2.进度行政控制方法进度行政控制方法利用领导的行政权力，通过发布进度指令进行指导、协调、考核，利用激励手段，监督、督促进行进度控制。1.2.3.1.2.3.合同管理控制措施合同管理控制措施合同管理是合同的合同期与进度计划的协调。土建班组配合安装班组的施工进度进行提前配合施工。每周工作例会，请各部门参加，一方面就上周的质量、进度等情况进行全面、认真的检查、总结，对好的工作方法加以肯定，并予以推广，对不足之处查出原因并及时改正，对工作中存在的困难和矛盾当场拍

5、板解决；另一方面就本周工作进行部署，对可能出现的种种问题提出解决方法。严格实行限时解决问题工作制度，减少人为因素造成的工期延误。尽量采用书面文字进行工作联络，杜绝扯皮推委的现象发生。1.2.4.1.2.4.信息管理控制措施信息管理控制措施每周将计划进度与实际进度的动态比较，向建设单位提供比较报告。将动态比较的结果进行分析，找出进度偏差原因，进行进度动态调整。已经确定的技术问题，技术文件，必须及时通知施工工长和施工班组；临时性的修改，要立即制定相应的技术处理措施；对可能影响安装质量和进度的问题，要主动向监理、建设方及早提出，尽量避免事后处理。1.2.5.1.2.5.资源保证措施资源保证措施1、资

6、金保证。公司对本工程的资金实行专款专用，一定保证工程运转所需用的资金。在施工期间，项目部不向公司上交管理费，保证甲方支付的工程款全部有效地用于工程建设，公司注入流动资金到项目帐户，以备建设单位短期不能按时拨付进度款时的需用，保证工程能正常施工。2、设备保证。公司机械化分公司选择机械性能优良、保养良好的机械设备进入施工现场，设专人现场值班。3、材料保证。材料、设备供应计划，在工程开工前15 天内提出；地方材料供应计划，提前 10 天按月提出。项目组织材料供应班子，确保按计划供应。4、劳动力保证。公司劳资科和项目密切配合，确保按质、按时、按计划提前落实劳动力，按量调配供应劳动力质高量足。5、做好停

7、电、下雨情况下工程安排，保证工程进度顺利进行。1.2.6.1.2.6.技术保证措施技术保证措施1、认真领会设计意图，理解图纸会审精神，确保工程达到设计和规范要求。2、优化方案。使施工工艺先进，施工流水合理。3、加强工序配合，减少施工中的时空矛盾。4、实施成品保护制度，改良成品保护方法，确保成品质量。5、对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。风险分析要有依据，根据大量的统计资料，对各种因素影响进度的概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并考虑有关项目审批部门对进度的影响。6、利用项目进度控制专用软件，对工程计划进行工期、资源优化。并严格按计划施工。1.2.7.1.2.7.分阶段节点控制法措

8、施分阶段节点控制法措施总工期采用“分阶段节点控制法”。总工期经过测算，采用倒计时分阶段后，形成各关键节点，依据施工总进度计划横道图与网络图互相覆盖、补充，形成周密、仔细的季度、月、周工程进度计划；任一个关键路线，主导工序，因任何原因造成计划滞后，须采用有效挽救措施，在本节点内追回失去的时间（如采用增加作业人数，采用双班作业制等），绝不允许工期管理出现失控局面，并制定工期管理与项目全体员工收入直接挂钩的奖罚措施。1.2.8.1.2.8.施工配合措施施工配合措施加强配合管理。实行工种穿插交接制。以安装为龙头，每周统一编制日工作计划，发送各方，各专业均按日作业计划施工，穿插。1.2.9.1.2.9.

9、激励激励1、按计划完成重奖。按期完成，对参战生产管理人员实行重奖，并论功行赏，对操作生产工人，给予平均工资额的 15%至 30%的奖励。2、未按计划完成任务，将取消管理人员月奖，对操作工人按平均工资额的5%至 30%罚款。3、对管理人员连续两个周未按期完成者，将其调离管理岗位，作待工处理。4、公司各职能科室定人参加该工程的管理和监督。其奖罚办法同项目管理人员。1.2.10.1.2.10.计划管理措施计划管理措施计划管理要点：计划管理的核心，工程在合同工期控制下的“工程施工总体进度计划”。计划管理的动作：“工程施工总体进度计划”纳入企业年度计划，通过计划管理机构对保证计划实施条件的协调使劳动力、材料、半成品、设备供应条件、分包工程项目衔接条件均纳入控制范围，从而制定季度、月度控制计划，指导工程项目部付诸实施。工程项目部计划管理：项目经理直接承担季度、月度计划运作责任，计划员实施业务操作。每月参加企业主管部门计划会议汇报完成情况，协调编制下月进度计划，并组织劳动工资、材料、财务、技术、质量等职能组切实提供供应；协调分部工程步调，施工组根据工程项目特点编制出短期作业计划，保证工作量（产值）施工面积，形象进度全面实行。