2022流程银行与商业银行流程再造_银行流程再造.docx

《2022流程银行与商业银行流程再造_银行流程再造.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022流程银行与商业银行流程再造_银行流程再造.docx（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022流程银行与商业银行流程再造_银行流程再造 流程银行与商业银行流程再造由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“银行流程再造”。 流程银行与商业银行流程再造 摘要：流程银行作为国际先进商业银行组织管理的主流模式，核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化的经营管理。本文对流程银行及其特点、国内流程银行实践状况进行综述。并以天津滨海农村商业银行的详细实践为例，对流程银行与商业银行流程再造进行探讨，并提出相关建议。 关键词：流程银行；事业部制：风险管理 针对长期困扰国内银行业金融机构的合规失效问题，时任中国银监会主席刘明康在2022年上海银行业首届合

2、规年会上。谈到合规机制建设问题时，提出“流程银行”这一概念，指出中资银行应努力改革组织结构和业务流程，在“流程银行”而不是“部门银行”基础上建立合规风险管理机制。此后。构建“流程银行”这一理念引起各家银行的重视，并成为国内商业银行股份制改革后又一重要金融改革方向。 一、流程银行及其特点 “流程银行”实质上是西方国家商业银行从上世纪70年头起先探究，经过20多年形成的“以客户为中心、以市场为导向”的主流管理模式。其核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理。通俗地讲，流程银行合规经营、就是按流程办事的银行。与之对应的“部门银行”则是传统的“总行分行支行”管理模

3、式，这种模式下，银行在业务经营中更多地强调管理部门而不是服务客户。由于管理层级较多，“部 门银行”简单引发违规经营、道德风险等问题。 归纳起来，流程银行的管理模式主要有以下几个特点： 一是突出以客户为中心的经营理念。流程银行突出以客户为中心的经营理念，强调前台业务部门依据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外绽开营销，针对不同类别的客户满意其全方位的金融需求，同一个客户在全行全部分支机构都能享受到相同标准的服务。流程银行强调前后台分别，前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置，中后台部门是为前台供应服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户：强调银行内部各部门之间实行有偿

4、服务，通过实行公允合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。通过这种关系保证前台更好地对外营销，同时提高内部部门之间的服务质量和效率。 二是突出以利润为中心的集约化经营理念。流程银行推行管理睬计体系，对各业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价。为经营管理决策供应信息支持并提高银行经营成本限制的实力。管理睬计体系通过对经营目标的制订、经营方案的决策、安排预算的编制、预算的执行状况记录、差异的对比分析等程序，把成本的限制纳入了日常的经营管理过程，并使业绩的评价比较客观和公正，能比较好地处理内部利益关系。流程银行对后台业务进行集中处理。总行通过计算机系统，将全行范围内全部客户资料信息

5、、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。并建立全行集中的后台处理中心由专业人员集中处理，由此大大提高业务运作的效 率，同时也强化了对操作风险的限制。 三是突出风险管理理念。流程银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理，风险、财务、人事、后勤等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩阵化的组织管理架构，强调全面限制风险。通过风险委员会、风险部门和探讨部门，监测和分析各类风险，确定经济周期风险、国家风险、地区风险和行业风险的限制目标并使之量化，实行组合和限额限制。在技术方法上，依托计算机系统技术，对业务刚好监控、对资金进行统一运作、对成本效益状况刚好分析。强调

6、风险限制的集中性、独立性和刚好性，强调责权利的统一，由此大大提高风险管理水平。 二、国内打造流程银行实践 国内商业银行在2022年前后随着股份制改革的深化，起先进行流程再造的尝试。归纳起来，主要集中在以下四方面： 一是尝试事业部改革，实行垂直化管理。多数商业银行避开对传统业务部门的条线改革和分支行改革，以银行卡、票据、资金业务、私人银行等新兴业务为突破口，进行事业部制改革。例如工商银行票据、信用卡、私人银行等业务部门，建设银行信用卡中心，中国银行私人银行，交通银行信用卡、资金业务板块，招商银行与中信银行信用卡中心，兴业银行资金营运中心等都是采纳事业部制的形式，根据利润中心的原则建立了集中经营的

7、战略单元，促使这些新兴业务获得快速发展。2022年民生银行在国内同业中领先实行全行 事业部制改革，从总行人手，组建全国性行业事业部和业务事业部，并取得主动成效。 二是精简管理层级，实行扁平化管理。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过削减管理环节，实现贴近市场、快速应变、增加战略和管理执行的实力。全国性商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的干脆管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行：招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。 三是前中后台分别，实行集中化管理。集中化管理是国际银行业普遍采纳的管理模式。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计

8、业务处理实行后台流水线作业。加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。同时，建立系统的独立的风险管理部门和内部审计部门，对风险限制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中限制。 四是依托科技信息平台，构建差异化流程。流程再造的一个核心理念是一切根据客户服务的须要，建立最有价值和有区分的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量限制和问责制度。比如，对零售业务根据客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司

9、客户的不同特点实行不同的审批流程等。 三、天津滨海农村商业银行对流程银行的探究 天津滨海农村商业银行(以下简称“滨海农商行”)是在原天津塘沽农村合作银行、大港农村合作银行和汉沽农信联社改制重组的基础上，引入新的发起人共同组建的股份制商业银行。成立之初。滨海农商行就引入“大总行小支行”、“小管理大经营”的理念，根据流程银行的标准打造专业化管理模式，逐步建立以支持保障、信审风控、管理睬计、资产营销(事业部)和负债营销(分支机构)五个系统分工明确的矩阵式管理架构，从三方面着手进行了大刀阔斧的改革。 (一)推行事业部营销机制 新的组织架构下，滨海农商行致力于推行前台营销业务的事业部制改革。取消分行设置

10、，以事业部作为利润中心负责全行资产营销业务。由于业务既有存量又有增量，早期成立的事业部职能定位以管理为主：随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的 快速增长，渐渐由管理为主转变为以经营为主。事业部的划分上，最初按地域和业务类别划分，这两年转向按行业、按产品划分，逐步向专业化经营方向转变。三年多来滨海农商行逐步组建了公司银行事业一部、公司银行事业二部、信用工程事业部、个人金融事业部、小企业服务中心、区县经济发展事业部、港口经济发展事业部、国际业务部、低碳与绿色环保事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、投资银行部，同是正在筹建东部发展事业部、票据业务部。 (二)推行资金转移定价机制 事业部制下，滨

11、海农商行实行财务集中管理，并尝试建立内部资金转移定价机制，以加强成本限制和监督。三年多来，滨海农商行逐步建立由财务会计部、资金定价部、资金市场部共同组成的管理睬计系统，探究提高资本运营效率和提高经营的预见性，并以绩效考核指标体系和考核制度的建立与完善作为切入点。逐步建立资金转移定价机制的基本框架，通过成本核算制定内部资金转移价格，对全行资金进行有效配置，引导全行“一盘棋”去落实董事会制定的战略目标。 滨海农商行行务会下设特地的价格指导委员会，由资金定价部依据内、外部各种因素的改变。分析价格走向并进行成本计算。对产品价格、经营管理费用率、贡献率、资本回报率以及资金池基准价格等提出调整看法，上报价

12、格指导委员会。价格指导委员会则定期召开会议并公布价格指导看法，由经营班子布置到业务口实施，使资金高效地运转。目前滨海农商行资金定价系统已经建立了一套能够相互联动的表格模板，将年度存贷款规模、目标利润、费用率等数据输入该模板，并对全行历史数据、实际状况以及预料状况进行综合考量后，可以得出加权平均的贷款出口价格，转移定价的测算在肯定程度上已经能够实现预期的目标。另一方面。财务系统能够统计各事业部日均数据，统计全行员工存、贷款时点余额和日均余额，从而建立并实施以业务量为主，个人工作质量、单位业绩相结合的薪酬考核方法，各事业部之间有比较、有竞争。充分调动全员主动性。 (三)推行全面风险管理机制 滨海农

13、商行从成立以来就强调全面风险管理理念，董事会设有风险管理委员会，高管层设有首席风险官。并在经营层逐步建立由风险管理部、合规管理部、授信审批部、授信执行部组成的风控系统，通过制定内部限制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中以及非现场监测为主的专业化风险管理，确立了涵盖信用风险、市场风险、操作风险等主要风险的全面风险管理制度框架。 根据前中后台分别、各业务线平行监督的原则，滨海农商行以“机构扁平化、操作流程化”为目标，实行信贷营销、审批、审计三条线相互监督的信贷管理机制。贯穿于贷前、贷中和贷后每一个环节的全面风险管理理念及专业化管理摆脱了传统的单纯的授信评

14、审的概念，垂直的风险管理体系与专业化的审批流程则有效限制和化解了信贷风险和道德风险。 从初创至今，滨海农商行已初具流程银行的雏形，事业部营销管理体制的基本框架已确立，总行管理部门、事业部、支行三者的职责分工已逐步明确。与原来的总分行模式比较，滨海农商行以客户为中心的经营理念已深化人心，事业部制的优越性也逐步体现出来。三年多来。滨海农商行资本状况不断优化，资产质量持续改善。2022年末，滨海农商行资本足够率14.22，核心资本足够率13.81，在同业中处于先进水平。不良贷款余额2.21亿元，不良贷款率0.97，低于全国农村商业银行平均水平0.93个百分点： 拨备覆盖率275.1。比上年提高115

15、.95个百分点，抗风险实力不断提高。目前，滨海农商行正根据持续优化原则，借力外部询问机构，进一步梳理和完善业务与管理流程项目以及相应的运行机制。 四、对进一步探究流程银行模式的建议 一是坚持不懈，深化事业部制改革。事业部的优势在于专业化。将来发展中，滨海农商行须要进一步优化组织架构，进一步细化各事业部职责和专业化分工，进一步理顺事业部和支行的关系，理顺事业部和中后台管理部门的关系，厘清各事业部资产营销的责权利关系、事业部之间的适度竞争与协作关系，有效整合事业部资源，使事业部的组建与经营按行业、按产品进行专业化设置，切实提升专业化经营管理水平。 二是按部就班。深化推动流程再造。商业银行流程再造是

16、一项长期的系统工程，对于农村商业银行，尤其是新改制的中小农村商业银行来说，更是要稳步推动，不能追求一步到位。必需坚持有所为有所不为，依据实际状况，不断总结阅历，逐步提高对流程银行的相识。在此基础上，以信息科技为支撑。对流程和岗责进行固化，建立数字化、规范化的流程岗责文件体系，健全流程银行体系，从而实现持续、健康、长远发展。 商业银行服务营销流程再造剖析 商业银行服务营销流程再造剖析培训背景：本课程将是传授网点工作流程、优化营业网点流程、客户营销流程等卓越好用的 方式、方法，塑造银行良好的主动服务形象，激发学员岗位骄傲. 浅议商业银行网点业务流程再造 浅议商业银行网点业务流程再造 杨益琳 业务流

17、程再造是商业银行打造流程银行的重点，而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。近年来，我国商业银行都将业务流. 商业银行审批流程 商业银行审批流程：1、收件。客户经理依据银行内部文件要求收集借款人与担保人相关资料，该步骤至关重要，是授信审查审批的重要依据，肯定要按要求供应，有困难的可刚好沟通找寻变通. 流程银行与银行组织架构再造 流程银行与银行组织架构再造课程简介：流程银行就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化管理理念、颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底. 商业银行工作流程 商业银行工作流程现代管理学探讨表明，业务流程是银行的生命线，商业银行工作流程。与世界先进同业相比较，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页