管理理论纵览管理理论.pdf

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1、管理理论纵览:管理理论摘要：员工特征包括员工背景、教育、知识、验、价值观、目标和期望等，如目标设置理论认要给员工设定明确和有定难目标;强化理论认员工积极行应该得到及奖励以强化员工发生这种行积极性，巴纳德组织管理理论方面开创性研究奠定了现代组织理论基础因要将传统组织改造现代组织就必须明确组织目标、权力结构和策机制明确组织动力结构即激励机制明确组织部信息沟通机制这三方面是现代组织柱石坦南鲍姆领导行连续体理论坦南鲍姆(Rb)和施米特()985 年提出了领导行连续体理论他们认理们定何种行(领导作风)适合处理某问题常常产生困难他们不知道是应该己作出定还是授权给下属作策了使人们从策角深刻认识领导作风义他们

2、提出了领导行连续体理论领导风格与领导者运用权威程和下属作策享有由有关管理工作领导者使用权威和下属拥有由是方扩另方缩关系高专制和高民主领导风格坦南鲍姆和施米特划分出7 种主要领导模式、领导作出策并宣布实施这种模式领导者确定问题并考虑各种可供选择方案从选择种然向下属宣布执行不给下属直接参与策机会、领导者说下属执行策这种模式前种模式样领导者承担确认问题和作出策责任但他不是简单地宣布实施这策而是认识到下属可能会存反对见是试图通阐明这策可能给下属带利益说下属接受这策消除下属反对3、领导者提出计划并征下属见这种模式领导者提出了策并希望下属接受这策他向下属提出有关己计划详细说明并允许下属提出问题这样下属就能

3、更地理领导者计划和图领导者和下属能够共讨论策义和作用、领导者提出可修改计划.这种模式下属可以对策发挥某些影响作用但确认和分析问题主动权仍领导者手领导者先对问题进行思考提出暂可修改计划并把这暂定计划交给有关人员进行征见5、领导者提出问题征见作策以上几种模式领导者征下属见前就提出了己方案而这模式下属有机会策作出以前就提出己建议领导者主动作用体现确定问题下属作用提出各种方案领导者从他们己和下属所提出方案选择种他认方案6、领导者界定问题围下属集体作出策这种模式领导者已将策权交给了下属群体领导者工作是弄清所要问题并下属提出作策条件和要下属按照领导者界定问题围进行策7、领导者允许下属上司规定围发挥作用这种

4、模式表示了极团体由如领导者参加了策程他应力图使己与团队其他成员处平等地位并事先声明遵守团体所做出任何策上述各种模式坦南鲍姆和施米特认不能抽象地认哪种模式定是哪种模式定是差成功领导者应该是定具体条件下善考虑各种因素影响采取恰当行动人当要断指挥他应善指挥;当要员工参与策他能适当放权领导者应根据具体情况如领导者身能力、下属及环境状况、工作性质、工作等适当选择连续体某种领导风格才能达到领导行有效性通常管理者定采用哪种领导模式要考虑以下几方面因素管理者特征包括管理者背景、教育、知识、验、价值观、目标和期望等员工特征包括员工背景、教育、知识、验、价值观、目标和期望等环境要环境、复杂程、目标、结构和组织氛围

5、、技术、压力和工作质等.根据以上这些因素如下属有独立作出定并承担责任愿望和要并且他们已做了这样准备他们能理所规定目标和任并有能力承担这些任领导者就应给下级较主权力如这些条件不具备领导者就不会把权力授予下级斯金纳强化理论强化理论也叫行修正理论是美国心理学斯金纳提出以学习强化原则基础关理和修正人行种学说斯金纳认人或动物了达到某种目会采取定行作用环境当这种行对他有利这种行就会以重复出现;不利这种行就减弱或消失人们可以用这种正强化或强化办法影响行从而修正其行所谓强化从其基形式讲指是对种行肯定或否定(报酬或惩罚)它至少定程上会定这种行今是否会重复发生根据强化性质和目可把强化分正强化和强化管理上正强化就是

6、奖励那些组织上要行从而加强这种行;强化就是惩罚那些与组织不相容行从而削弱这种行正强化方法包括奖金、对成绩认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性工作、给予学习和成长机会等强化方法包括批评、处分、降级等有不给予奖励或少给奖励也是种强化刚开始斯金纳也只将强化理论用训练动物如训练军犬和马戏团动物以斯金纳又将强化理论进步发展并用人学习上发明了程序教学法和教学机他强调学习应遵循步子和及反馈原则将问题分成许多问题循序渐进他还将编教学程序放机器里对人进行教学收到了很效强化理论具体应用些行原则如下()强化行趋向重复发生所谓强化因素就是会使某种行将重复发生可能性增加任何种例如当某种行是受人称赞就

7、增加了这种行重复发生可能性.()要依照强化对象不采用不强化措施人们年龄、性别、职业、学历、历不要就不强化方式也应不样如有人更重视物质奖励有人更重视精神奖励就应区分情况采用不强化措施(3)步子前进分阶段设立目标并对目标予以明确规定和表述对人激励首先要设立明确、鼓舞人心而又切实可行目标只有目标明确而具体才能进行衡量和采取适当强化措施还要将目标进行分分成许多目标完成每目标都及给予强化这样不仅有利目标实现而且通不断激励可以增强信心如目标次定得太高会使人感到不易达到或者说能够达到希望很这就很难充分调动人们达到目标而做出努力积极性()及反馈所谓及反馈就是通某种形式和途径及将工作结告诉行动者要取得激励效就应

8、该行发生以尽快采取适当强化方法人实施了某种行以即使是领导者表示已到这种行这样简单反馈也能起到正强化作用如领导者对这种行不予这种行重复发生可能性就会减以至消失(5)正强化比强化更有效强化手段运用上应以正强化主;必要也要对坏行予以惩罚做到奖惩结合强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行影响忽略人因素和主观能动性对环境反作用具有机械论色彩但是强化理论有助对人们行理和引导这并不是对职工进行操纵而是使职工有机会各种明确规定备择方案进行选择因而强化理论已被广泛地应用激励和人行改造上斯金纳(Brrrrkr)美国心理学.生 90 年 93 年获得哈佛学心理学博士学位并93 年回到哈佛学任教直到975 年退休968

9、 年曾获得美国全国科学奖是二获得这种奖心理学卢因团体力学理论团体力学理论是行科学学派代表人库尔特卢因9 年提出团体力学所研究团体指非正式组织卢因认正式组织样团体有三要素是活动;二是相影响;三是情绪这三项要素活动是指人们日常工作、生活切行;相影响是指人组织相发生作用行情绪是人们、看不见生理活动如态、情感、见、信息等但可以从人活动和相影响推知活动、相影响和情绪不是各孤立而是密切相关其项变动会使其他要素发生改变团体各成员活动、相影响和情绪综合就构成团体行团体是处衡状态各种力力场叫作生活场所、由运动场所这些力场涉及团体其活动环境还涉及团体成员性及其相看法所谓各种力处衡状态是相对事实上团体永远不会处稳固

10、衡状态而是处不断地相适应程这可以比作条河流看起是相对静止实际上却不断地缓慢运动和变化团体行就是各种相影响力种错综复杂结合这些力不仅影响团体结构也修正人行卢因认除了正式组织目标外团体(非正式组织)还必须有它己目标维护团体存使团体持续地发挥作用连续地、地追正式组织工作目标有损团体行泵力所以团体领导人必须促进定程团体和谐而提供相当和手段团体把感情上压力发泄出有利正式组织工作目标实现相依赖水平高团体见和感情交流上比较团体成员满、激励和泵力都较高.卢因认对团体有三种不领导方式专制领导方式、民主领导方式、由放任领导方式由领导方式不其效也不样但这三种方式并不相排斥而是不情况下可以选择不方式卢因还发现团体除了

11、领导者外还有参与者团体规模是定其成员参与程和人数主要因素外如团体成员权力和地位比较平等则参与者人数会显著增加工作团体不是群无组织乌合众工作团体是有结构团体结构塑造团体成员行使人们有可能释和预测团体部分体行以及团体身绩效因卢因进步指出由非正式组织实质人与人相关系和作用所以基团体规模以便成员相能常交往卢因认当团体和主要任是做出高质量复杂策恰当规模是7 人至人有正式领导者;当团体和主要任是矛盾和冲突取得协议由3 至 5 人组成不要正式领导者这样能够保证每成员充分发表见和进行讨论;当团体既要作出高质量议又要取得协议由5 至 7人组成可以发现这种社会惰化效应产生原因也许是团体成员认其他人没有尽到应尽职责

12、如你把别人看作是懒惰或无能你可能就会降低己努力程这样你才会觉得公平另种释是团体责任扩散因团体活动结不能归结具体某人作用人投入与团体产出关系就很模糊了换言当人认己贡献无法衡量团体效率就会降低工作团体这种社会惰化效应对组织行学者说义是重如管理人员想借助团体力量强化士气和工作团队他们就必须提供衡量人努力程手段否则管理人员就应该权衡下团体可能带生产率下降程是否可以接受另外社会惰化现象与化背景有密切关系.比如像美国和加拿这样国是由人主义支配人主义主宰切社会惰化现象比较突出人主要受团体目标激励集体主义社会里这种结论就不定适用了海尔集团斜坡球体理论斜坡球体理论是海尔集团完善用人机制和激励机制理论基础斜坡球体

13、理论斜坡上球体员工体球体周围代表员工发展舞台斜坡代表着企业发展规模和市场竞争程促进员工实现己目标及前景有两动力动力和外动力;动力是人素质提高这是根;外动力是企业激励机制是外部推动力员工施展才能舞台取两方面球体半径员工能力;球体弹性员工活力发挥程企业发展规模越市场竞争越激烈斜坡角越人才发展竞争越激烈人才素质要就越高企业根据员工不层次要如适应从、充分参与、实现我等分别给予木动力激励机制(如员工升迁就有管理职、专业职、技术职、技能职等)不进则退作企业或员工只有不断提高己素质克阻力和惰性才能发展我、实现我;否则只能滑落和被淘汰根据斜坡球体发展理念海尔用人方面做法是变相马赛马虽差却有质区别相马是将命运交

14、给别人而赛马则是将命运掌握己手具体说斜坡球体理论表现以下几方面三工并存动态换三工即优秀人才、合格工人、试用员工海尔用工改革思路是三工并存动态换干得可以成优秀工人;干得不随可能变合格工人甚至试用员工国没有社会保障体制现状下这种做法比较有效地了铁饭碗问题使企业不断激发出新活力对岗干部进行控制海尔对干部每月进行考评考评档次分表扬与批评表扬得分批评减分年底两者相抵达到 3 分者就要被淘汰实行定额淘汰.即每年必须有定比例人员被淘汰以保持企业活力3 富有特色分配制薪酬是重要调节杠杆起着重要导向作用海尔薪酬原则是对具有公平性对外具有竞争性高素质高技能获得高报酬人才价值分配得到体现重精神激励海尔不断探各种精神

15、激励措施如以员工名命名发明(启明焊枪、云燕镜子、召银板手等)、招标攻关、设立荣誉奖励(高奖海尔奖这是对人才权威奖励由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动(专门设立了合理化建议奖)等等以激发员工工作责任感和创造力5 强化培训创造学习机会海尔各类人员设计了不升迁途径使员工进入企业就知道该向哪方向发展怎样才能获得成功海尔员工创造各种学习机会进行以市场目标各种形式培训以提升员工能力和素质启示激励是管理者要掌握重要管理方法它既要基高深科学理论又要具有艺术性激励实际上就是通满足员工要而使其努力工作、实现组织目标程组织我们常看到这样现象不人工作努力程不绩效也就不人对企业价值并不完全取他能力很程取他工作动机也

16、就是工作积极性水平人工作动机并不是天生就有人没有生懒惰也没有生就勤快人努力水平取目标对他吸引力取目标能够多程上满足员工要激励员工就是要设法使他们看到满足己要与实现组织目标关系从而产生努力工作压力勤奋工作有关激励组织行学提出了各种各样理论这些理论又可以概括两种类型是容激励是程激励.前者是从员工要容出发寻激励途径理论如要层次理论强调了员工现有要层次根据不层次要给以不激励方法程激励理论主要是从激励程探讨如何激励员工问题如目标设置理论认要给员工设定明确和有定难目标;强化理论认员工积极行应该得到及奖励以强化员工发生这种行积极性这些激励理论我们提供了实际管理程进行有效激励理论基础实际管理工作是非常复杂要综

17、合运用所有激励理论国外企业常常通目标管理、员工参与方案、灵活浮动工和灵活福利激励员工实际管理程激励员工应该以下几方面了员工要是切激励措施前提不类型员工其主导性要是不处不层次般说高技术人才多是成就和成长要占主导地位如上述两案例员工是如对不层次要企业提供不满足方式对成就和成长要就要从提供培训和发展机会入手而对尊重要则要提供认可、赞赏等满足方式员工设立明确可达到目标将目标管理落到实处员工应该被明确地告知企业对他期望是什么他怎样才能获得成功什么样情况下他会受到奖励什么样情况下他会受到批评和处罚他应该向什么方面发展才合企业要3 将统放与工、报酬系起并确保报酬合理公平对外具有竞争力定期对员工绩效进行考评考

18、评标准公开让每员工都知道己哪儿不足哪里引导员工向高层次要发展重视精神奖励作用海尔集团验值得借鉴5 对员工成绩及给予奖励对错误及予以指出总激励问题是企业不得不面对重要问题这是定企业是否具有竞争力是否能长盛不衰重要因素应该引起企业和管理者重视.巴纳德系统组织理论巴纳德将社会学概念应用分析理人员职能和工作程并把研究重放组织结构逻辑分析上提出了套协作和组织理论他认社会各级组织包括军事、宗教、学术、企业等多种类型组织都是协作系统这些协作组织是正式组织都包含三要素协作愿、共目标和信息系所有正式组织都存非正式组织两者是协作相作用、相依存两方面协作系统是由相协作许多人组成对人目标和组织目标不致巴纳德提出了有效

19、性和能率两条原则当组织系统协作得很成功能够实现组织目标这系统就是有效性它是系统存必要条件系统能率是指系统成员人目标满足程协作能率是人能率综合作用结这样就把正式组织要人要结合起了这管理思想上是重突破巴纳德认理人员作用就是正式组织充当系统运心并对组织成员活动进行协调指导组织运实现组织目标理人员主要职能有三方面提供信息交流体系;促成人付出必要努力;规定组织目标理人员作企业组织领导核心必须具有权威要建立和维护种既能树立上级权威又能争取广群众客观权威关键能否组织部建立起上情下达、下情上达有效信息交流沟通系统组织有效性取人接受命令程巴纳德分析人承认指令权威性并乐接受指令四条件他能够并真正理指令;他相信指令

20、与组织宗旨是致;他认指令与他人利益是不矛盾;他体力和精神上是能胜任巴纳德组织与管理再次突出强调了理人员企业组织与管理重要领导作用从五方面精辟地论述了领导性质这关系到企业生存和发展带有根性问题、构成领导行四要素确定目标运用手段控制组织进行协调、领导人条件平要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾、讲究工作方式方法;紧急关头则要当机立断刚柔相济富有独创精神.3、领导人品质活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力、领导人培养和训练通培训增强领导人般性和专业性知识工作实践锻炼平衡感和洞察力积累验5、领导人选拔领导人选择取两种授权机制代表上级官方授权(任命或免职)代表下级非官方授权(接受或拒绝)者即被领导

21、者拥护程是领导人能否取得成功关键领导人选拔重要条件是其工作表现巴纳德组织管理理论方面开创性研究奠定了现代组织理论基础因要将传统组织改造现代组织就必须明确组织目标、权力结构和策机制明确组织动力结构即激励机制明确组织部信息沟通机制这三方面是现代组织柱石韦伯组织理论韦伯行政组织理论产生历史背景正是德国企业从规模世管理向规模专业管理变关键期韦伯认人类社会存 3 种社会所接受权力传统权力(rlr)传统惯例或世得超凡权力(rr)别人崇拜与追随法定权力(Lglr)理性法律规定权力任何组织都必须以某种形式权力作基础没有某种形式权力任何组织都不能达到己目标对传统权力韦伯认人们对其从是因领袖人物占据着传统所支持权

22、力地位领袖人物也受着传统制约但是人们对传统权力从并不是以与人无关秩序依据而是习惯义领域人忠诚领导人作用似乎只了维护传统因而效率较低不宜作行政组织体系基础而超凡权力合法性完全依靠对领袖人物信仰他必须以不断奇迹和英雄举赢得追随者超凡权力带有感情色彩并且是非理性不是依据规制而是依据神启示所以超凡权力形式也不宜作行政组织体系基础韦伯认只有法定权力才能作行政组织体系基础其根特征它提供了慎重公正原因()管理连续性使管理活动必须有秩序地进行.()以能择人方式提供了理性基础(3)领导者权力并非无限应受到约束有了适合行政组织体系权力基础韦伯勾画出理想官僚组织模式、组织人员应有固定和正式职责并依法行使职权组织是根

23、据合法程序制定应有其明确目标并靠着这套完整法规制组织与规成员行以期有效地追与达到组织目标、组织结构是层层控制体系组织按照地位高低规定成员命令与从关系3、人与工作关系成员关系只有对事关系而无对人关系、成员选用与保障每职位根据其格限制(历或学历)按由契约原则公开考试合格予以使用人尽其才5、专业分工与技术训练对成员进行合理分工并明确每人工作围及权责然通技术培训提高工作效率6、成员工及升迁按职位支付薪金并建立奖惩与升迁制使成员安心工作培养其事业心韦伯认凡具有上述 6 项特征组织可使组织表现出高理性化其成员工作行也能达到预期效组织目标也能顺利地达成韦伯对理想官僚组织模式描绘行政组织指明了条制化组织准则韦

24、伯对组织管理理论伟贡献明确而系统地指出理想组织应以合理合法权力基础这样才能有效地维系组织连续和目标达成韦伯首推官僚组织(处官僚是性)并且阐述了规制是组织得以良性运作基础和保证企业长生不老不仅仅依赖其英雄人物超凡卓识应更程上依赖其顺应然原则体系公正地识人、用人和人尽其才体系.被誉组织理论父德国社会学马克斯韦伯与泰勒、法约尔是西方古管理理论三位先驱马克斯韦伯(xbr8690)生德国曾担任教授、政府顾问、编辑对社会学、宗教学、济学与政治学都有相当造诣韦伯主要著作有新教伦理与主义精神、般济史、社会和济组织理论等其官僚组织模式理论(即行政组织理论)对世产生了深远影响有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉社会学

25、三位神明阿吉里斯不成熟成熟理论957 年 6 月阿吉里斯将从他著作性与组织节选短管理科学季刊二卷发表这名性与组织相协调几问题集体现了阿吉里斯影响深远不成熟成熟理论该理论认组织行是由人和正式组织融合而成组织人作健康有机体无可避免地要历从不成熟到成熟成长程这成长程主要有 7 方面变化从婴儿被动状态发展到成人主动状态;从婴儿依赖他人发展成人相对独立相对独立指立又和其他人保持必要依存关系;从婴儿有限行方式发展成人多种多样行方式;从婴儿常变化和肤浅、短暂兴趣发展成人相对持久、专兴趣这方面趋成熟标志是成年人遇到挑战是专心从整体上深入研究某问题全部复杂性并己行动得到很满足;从婴儿期只顾及当前发展到成人期有长

26、远打算;从婴儿期庭或社会上属从属地位发展成年人与周围人处基平等地位甚至支配他人地位;从婴儿期缺乏觉发展成人觉制由可见成长程体我世界扩了这样连续发展程也是从被动到主动从依赖到独立从缺乏觉制到觉制程体历了这样成长程其进取心和迎接挑战能力都会逐渐提高而且随着这种我识觉醒体会将己目标与我所处环境作对比因体组织所处位置定义上代表了体我实现程然而对正式组织而言其传统原则是众所周知专业化分工、等级层次结构、集统领导等完全理性纯逻辑化原则这些原则希望能消除独立人性格差别给工作带影响(例如专业化分工)希望人能够循规蹈矩严格遵从组织规制行事可见正式组织这些原则所要是员工直处依赖、被动、从属地位阿吉里斯以这样组织原

27、则前提然而然地得出结论正式组织与成熟性存矛盾.这种正式组织所要不成熟成员特性与体实际历成长程矛盾导致组织混乱而且这种混乱与体发展与组织要不协程成正比这种混乱又导致体短期行和思想矛盾例如体难我实现因产生挫折感;因体不能根据身要确定己奋斗目标以及实现道路所以觉得己无能、失败;体无法确定己因只作短期打算;体身并不愿遭受这些挫折和打击但是另外份工作也不会有什么根改变因体会产生种种思想矛盾外正式组织等级化层次结构使处各等级人们产生压力例如职工了更地我实现就会了提升拼命表现己相仇视;组织原则要下属只要做职工作就给予奖励下属因变得只重局部而忽视整体;组织了协调局部和整体利益矛盾加强了领导控制力这又进步加强了

28、下属依赖性和从属性以上矛盾现实生活常常表现员工频繁地离开组织;有些不择手段地往上爬;普遍产生对组织目标漠视或抵触情绪例如精力不集侵犯他人工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利组织目标实现事件袖手旁观、极端重视物质利益等等如何体成长和组织原则矛盾是管理者长期面对挑战领导者任就是努力减少这种不协调实践了健康组织培养出健康人协调组织和人要要管理者应该应用以下办法工作扩化;实行参与式以员工心领导方式;加重员工责任激发责任心和创造性;更多依靠员工我指挥和我控制;实行以现实心领导方式等等克里斯阿吉里斯是美国著名行学曾获哈佛学和耶鲁学名誉博士学位并哈佛学担任教育学和组织行学教学工作他是美国许多举足轻重型企业高级顾问受聘许多欧洲国政府担任理人员培训和教育培训顾问国际上有广泛影响阿吉里斯勤著述先出版了部著作发表了0 多代表作有性与组织、理组织行、性与组织结合、组织研究等等.