电大《人力资源管理》考试题及答案.pdf

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1、电大人力资源管理考试题及答案电大人力资源管理考试题及答案一、单项选择题一、单项选择题1企业一般给销售人员实行的是(B)。A能力工资制 B绩效工资制C计件工资制 D职务工资制2劳动合同的法定内容不包括(A)。A 试用期限 B劳动合同期限C劳动保护和劳动条件 D劳动报酬3.个性-职业类型匹配的择业选择理论是由（A）提出的。A美国波士顿大学教授帕金森B美国心理学家、职业指导专家约翰.L.霍兰德C美国职业指导专家金斯伯格D美国学者施恩教授4李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管理方式在对人的态度方面认为人是(D)。A“机器人”B“经济人”C“生活人”D“社会人”5当人们认

2、为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等。这是就会有较大的激励作用，这种理论称为(A)。A 公平理论 B效用理论因素理论 强化理论6在理论界通常将(D)看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A威廉 配第 B亚当斯密CA马歇尔 D舒尔茨7.当职位空缺有许多种，而且在某一特定地区内又有足够的求职者的情况下，应该使用以下哪种招募形式(B)A.报纸 B.广播电视 C.杂志 D.招募现场的宣传资料8.在人员甄选活动中，对一个人所学知识和技能的基本检测称之为(C)A.能力测试 B.人格测试 C.成就测试 D.兴趣测试9.在人力资源规划中，为了保持组织在中、长期内可能产生的职位空缺而制定的人

3、力资源规划称为(D)A.人力分配规划 B.调配规划 C.晋升规划 D.招聘规划10.世界上第一个兴趣测验量表是(A)A.斯特朗男性职业兴趣量表B.比奈西蒙量表C.库德职业兴趣测验D.爱德华个性偏好量表11.用轻的秤砣冒充重的秤砣会造成(B)A.随机误差 B.系统误差C.信度变化 D.效度升高12.下图反映的是(C)A.信度高效度高 B.信度高效度低C.信度低效度低 D.信度低效度高13.考核绩效中最简单也最常用的工具是(A)A.图表评定法 B.交替排序法C.配对比较法 D.强制分布法14.360 度考核所面临的最大难题是(A)A.信度 B.效度 C.可接受度 D.完备性15.失业保险所属的员工

4、福利类型是(B)A.企业福利 B.法定福利C.生活福利 D.有偿假期16.人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度地利用员工的，并要为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。(A)A.能力 B.知识 C.工作时间 D.积极性17.将人的资质作为确定等级结构主要依据的薪酬模式为(C)A.计件工资制 B.绩效工资制C.技能工资制 D.职位工资制18.目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式是(A)A.员工持股计划 B.股票期权计划C.收益分享计划 D.利润分享计划19.作为决定培训需求起始依据的是(A)A.任务分析 B.绩效分析C.培训计划制定 D.前瞻

5、性培训需求分析20.成人学习的最好方式是(D)A.老师传授B.老师传授为主，自学为辅C.被动学习D.自我学习21.巴甫洛夫通过教会狗听到铃声后做出分泌唾液反应的研究得出的理论(A)A.经典条件反射理论B.操作条件反射理论C.社会学习理论D.有限条件反射理论22.人与职业相匹配理论的提出者是(D)A.斯金纳 B.巴甫洛夫C.霍兰德 D.帕森斯23.企业文化的中心内容是(B)A.控制行为 B.尊重人C.提高绩效 D.品牌认同24.绩效反馈最主要的方式是(A)A.绩效面谈 B.绩效辅导C.绩效沟通 D.绩效改进25.企业文化的灵魂和企业的旗帜是(C)A.企业哲学 B.企业价值观C.企业精神 D.企业

6、目标26.第一个把人力看做资本的经济学家是(C)A.舒尔茨 B.阿奎那C.亚当斯密 D.李斯特27人力资源需求预测方法中的专家判断法又称(C)。A回归分析法 B经验预测法C德尔菲法 D马尔可夫分析法28下面哪一项不属于工作说明书的基本内容(D)。A工作职责 B工作环境C工作权限 D工作中晋升29 企业对新员工上岗前进行的培训称为(B)。A培训 B岗前培训C脱产培训 D在职培训30一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的(B)的特点。A多因性 B多维性C动态性 D不确定性一、辨析题。一、

7、辨析题。1 1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。（错）答：人力资源人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。对人力资本人力资本的解释（1）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。（2）对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。（3）人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资源与人力资本比较：人力资源与人力资本比较：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，这一点是一致的。不同点：(1)、社会财富和社会价值关系上，人力资本

8、是由投资形成的，人力资源是劳动者本身所拥有的。(2)、角度和关注重点不同。人力资本是从成本收益角度研究的，人力资源将人本身作为财富，从投入产出角度研究人对经济发展的作用。(3)、计量形式不同，人力资源是存量概念，人力资本是流量和存量的结合。(4)、人力资源包括现实的和潜在的劳动能力，人力资本则是能够直接创造价值的劳动能力。2、人才属于人力资源，人力资源属于人口资源。（错）答：人力资源人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人口资源人口资源：一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中。人才资

9、源人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。在本质上，人口资源和人才资源是人，人力资源是能力，完全不同。从数量上，人口资源人力资源人才资源3、职位分析是人力资源其他几个职能的基础。（对）答：人力资源管理的基本职能：人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理。职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了职位分析与设计工作，才能据此完成以下具体的现代人力资源管理工作：（1）制定企业人力资源规划（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策（3

10、）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围（4）组织招聘、选拔、使用所需要的人员（5）制定合理的员工培训、发展规划（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询（9）设计、制定高效运行的企业组织结构（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。4、绩效管理是人力资源管理各个职能的核心。（对）答：定义：是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理的意义：1、有助于提升企业的

11、绩效2、有助于保证员工行为和企业目标的一致3、有助于提高员工的满意度4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；5、在人力资源规划中，当人力资源的需求预测数量等于供给预测数量时，说明人力资源的供需已经平衡。（错）答：供给和需求总量

12、平衡，结构不匹配1、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。2、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。3、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。6、在人力资源培训的需求分析时，老员工与新员工采用同样的方式。（错）答：分析培训需求针对新员工：任务分析主要任务是要确定有关工作职责并将它分解成一些子任务，然后教新雇员如何执行每项子任务。针对老员工：工作绩效分析确定任务外，还要确定培训是不是解决问题的关键，如果由于工作标准不清楚或人员未被激发起来，工作绩效也会下降7、在招聘录用过程中

13、，招聘环节吸引来的应聘者越多越好。（错）答：招聘的程序招聘的程序确定职位空缺、选择招聘渠道、制定招聘计划、选择招聘来源和方法、回收应聘资料、评估招聘效果 招聘吸引的人数不应太多也不应太少，应该控制在一个合适的规模。企业可以通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘的规模。确定企业招聘规模确定企业招聘规模，取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模越大；二是各个阶段通过比例，比较确定需要参考企业以往的历史数据和同类企业经验，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大。按从上到下的顺序来进行，企业空缺 10 个，面试与录用的比例 3：1，笔试与面试的比例为 10：3，应聘者与参加笔试的比例为

14、 10：1，所以企业企要吸引 1000 名应聘者。从而确定吸引人数。8、面试的过程就是面试者向被面试者提问的一个过程。（错）答：面试是一个双向沟通的过程应试者也可以通过主考官的行为来判断主考官的价值判断标准、态度偏好、对自己面试表现的满意度等，来调节自己在面试中的行为表现。同时，应试者也可借此机会了解除自己应聘的单位、职位情况等，以此决定自己是否可以接受这一工作等。9、在对员工进行培训之前，应先对培训师本人进行培训。（对）10、绩效管理的目的是确定员工薪酬。（错）答:绩效管理的目的：1、战略方面：将员工的努力与组织战略目标联系在一起，通过提高员工个人绩效从而实现组织战略2、管理方面：对员工行为

15、和绩效进行评估，以便适时给予奖惩以激励员工，是薪酬管理及人员晋升和解雇的重要依据3、开发方面：实施绩效管理可以发现员工不足，进行培训和开发，从而提高员工的素质二、简答题。二、简答题。1、简述人力资源管理的职能有哪些？答：（1）人力资源规划：预测和计算人力资源的供给和需求、制定平衡供给需求的计划（2 职位分析：界定组织内各职位所要从事的工作内容和工作职责、确定各职位所要注的任职资格（学历、专业、年龄、技能（3）招聘录用：通过各种途径发布招聘信息吸引应聘者从应聘者中挑选出符合要求的人选（4）绩效管理：制定绩效计划、进行绩效考核、实施绩效沟通（5）薪酬管理：确定薪酬的结构和水平、实施职位评价、制定福

16、利和其他待遇的标准、进行薪酬测算和发放等（6）培训与开发：建立培训的体系、确定培训的需求和计划、组织实施培训（对组织急需人才进行针对性培训开发、对培训效果进行反馈总结等活动（7）员工关系管理：协调劳动关系，进行企业文化建设、对员工进行职业生涯设计和规划2、简述企业进行绩效管理的目的。答：绩效管理的目的：1、战略方面：将员工的努力与组织战略目标联系在一起，通过提高员工个人绩效从而实现组织战略2、管理方面：对员工行为和绩效进行评估，以便适时给予奖惩以激励员工，是薪酬管理及人员晋升和解雇的重要依据3、开发方面：实施绩效管理可以发现员工不足，进行培训和开发，从而提高员工的素质3、简述人力资源规划的作用

17、。P37答：1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定 3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 4、人力资源规划还对人力资源管理的其们职能具有指导意义4、简述人力资源职位分析的过程。答：职位分析的步骤步骤步骤 1 1 确定所要收集的职位分析信息的使用目的。（编写职位说明书、确定员工薪酬奖金等）步骤步骤 2 2 了解有关的背景信息，比如组织图、工作流程图以及职位说明书。（下工作流程图）步骤步骤 3 3 选择有代表性的职位。（在分析 10 个职位样本就足够的情况下，没有必要对 200 个装配工的职位都做分析。）步骤步骤 4 4 通过收集有关职位活动、

18、职位对雇员行为的要求、工作条件、职位对任职者个人品性及能力的要点等方面的信息，来进行实际的职位分析。步骤步骤 5 5 与实际任职者及其直接上级主管一起核实所得到的职位分析信息，确定信息的准确性。步骤步骤 6 6 编写职位说明书和任职资格说明书。（职位分析的两个有形产品，可以分开写也可以合写一份）5、竞业禁止协议的相关内容。答：竞业禁止协议的内容、对象、责任、期限竞业禁止又称竞业避止，是对与特定的经营内容有关的特定人的某些行为予以禁止的一种制度。劳动合同法第二十三条明确规定：“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可

19、以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金”。第二十四条规定：“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竟业限制的约定不得违反法律法规的规定。在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年”第二十五条：“除本法第二十二条和第二十三

20、条规定的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。”也就是说，在约定竞业禁止的协议中可以约定违约金。公司法第 61 条规定：“董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有”：“公司董事、经理除公司章程规定或者股东会同意外，不得同本公司订立合同或者进行交易。”6、简述绩效反馈应注意的问题。答：1、绩效反馈应当及时 2、绩效反馈要指出具体的问题3、绩效反馈要指出问题出现的原因 4、绩效反馈不能针对人 5、注意绩效反馈时说话的技巧7、绩效面谈的作用。答：绩效面谈绩效面谈绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重

21、要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。8、设计企业奖酬制度时应考虑哪些主要因素？答：p185三、案

22、例分析。三、案例分析。1、人力资源的作用。答：人力资源管理的作用（1）人力资源管理与企业绩效企业绩效顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务企业人力资源企业人力资源服务员工需求得到满足员工满意员工生产率管理系统与个人价值实现（2）人力资源管理与企业战略战略：指对企业未来发展的一种长期规划外部招聘内部培养人力资源的准备人力资源管理的实践活动企业的战略目标的实现战略意图的传递2、工作分析的相关内容。答：2）、工作分析通过工作分析，需要了解招募岗位的任务责任、工作关系、环境特点、工资福利、发展机会、任职要求等。能过工作分析，需要了解空缺职位的主要工作性质和内容，以及该职位对任职人员的要求。也就

23、是说，通过工作分析使面试的组织者和命题者明确为谁选人，选什么样的人，用什么方法选人。一、工作分析的定义:工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。二、工作分析的基本术语1、工作要素：工作中不能再分解的最小单元2、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动3、责任：个体在工作岗位上需要完成的任务4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相关的责任5、职务：一组重要责任相似或相同的职位6、职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群7、职

24、系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的专门职业8、职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格不同的职位划为同一级，实行相同的管理与报酬9、职等：工作性质不同或主要职务不同，但困难程度、职责大小、工作所需资格等相同的职级的归纳称为职等工作分析的内容与用途一、工作分析的内容工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任务说明书(一)工作描述1、工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号。2、工作活动和工作程序：指所要完成的工作任务与担负的责任；执行任务时的文件；工作流程与

25、规范；与他人的正式工作关系；接受监督及进行监督的性质和内容。3、物理环境：完整地描述个人工作的现场环境。4、社会环境；工作群体中的人及关系；人际交往的数量和程度；部门关系；公益服务、社会习俗等。5、聘用条件：描述工作人员在组织中的工作安排。（二）任职说明书一般要求：年龄、性别、学历、工作经验。生理要求：健康状况、体力、运动感觉器官的灵活性和灵敏度。心理要求：观察能力、记忆能、力集中能力、理解学习能力、分析解决问题的能力、交际决策的能力、合作领导的能力等等。（三）工作规范 1、回答的是需要那些个人特征和经验才能胜任这项工作。2、建立规范时要考虑：某些工作可能面临着法律上的资格要求、职业传统，被认

26、为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征二、工作分析的用途：工作分析是人力资源管理的第一个主要环节，是人力资源开发与管理的基础,是获得有关工作信息的过程,这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点（如教育背景、经验和专业训练等）方面的信息。组织将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件确定下来，保证各项工作的分配和进行，提高管理效率和管理公正。三、工作分析的评价1、工作分析的灵活性和成本收益的权衡分析工作越细，花费的成本就越高。细致程度存在一个最优化的问题。2、可靠性和有效性可靠性是指不同的工作分析人员对同一个工作分析所得到的结果的一致性。有效性是指工作分

27、析结果的精确性（将工作分析结果与实际工作的比较）第三节工作分析的程序与方法工作分析各阶段的关系工作分析是对工作一个全面的评价过程,这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。二、工作分析的程序三、工作分析的方法定性的工作分析方法1、工作实践法：是指工作分析人员亲自从事所需要研究的工作掌握工作要求的第一手材料。2、现场观察法：是指工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，记录现场信息。3、面谈法：让承担某一工作的员工描述他的工作内容和任职资格。4、问卷调查法：用结构化程度较高的问卷，由工作承担者来填写，收集工作分析信息的方法5、关键事件记录法：工作成功或失败的事件。2、定量的

28、工作分析方法（1）职位分析问卷法（PAQ）1972 年美国普渡大学麦考克（E.J.mcCormick）等人提出的人员定向问卷法，是以人为中心的适用性很强的、一种结构化的、定量的工作分析法。它共有 194 项，其中 187 项工作元素、7 项与薪酬有关。（2）管理岗位描述问卷法（MPDQ）是一种工作定项问卷法，是以工作为中心的工作分析方法，它共有 208 项，分为 13 类，产品、市场与财务；与其他组织与人员的协调；组织内部管理控制；组织产品与服务责任；公众与顾客的关系；高级咨询；行为自制；财务委托的认可；员工服务；员工监督；工作的复杂性与压力；高层财务管理责任；海外员工人事管理责任。（3）功能

29、性工作分析法（FIA）是一种以工作为中心的分析方法，主要通过对人、事、信息之间关系的确定来进行工作描述与任职说明。它以员工应发挥的基本功能与应进的责任为核心各类基本功能都有其重要性等级，数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低。3、绩效面谈的相关内容。答：反馈面谈的准备工作1、管理者应做的准备：选择适当的面谈主持者。选择适当的面谈时间和地点。熟悉被面谈者的相关资料。计划好面谈的程序和进度。2、员工应做的准备：重新回顾自己一个绩效周期的业绩。初步的职业发展规划。总结并准备好在工作中遇到的问题。面谈的实施：1、面谈与反馈的内容计论员工工作目标考核的完成情况，并帮助其分析成败的原因及下一步

30、的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受。2、面谈结束后的工作：对面谈信息进行全面的汇总记录。采取相应对策提高员工绩效。绩效面谈的内容绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。第一，谈工作业绩。第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。第二，

31、谈行为表现。第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。第三，谈改进措施。第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。第四，谈新的目标。第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准

32、，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。4、招聘录用的相关内容。答：招聘：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。6R 的基本目标恰当的时间（right time）：在适当的时间完成招聘工作，及时。恰当的范围（right area）：这个范围只要能够吸引到足够数量的合格人员即可。恰当的来源（right source）：通过适当的渠道来录求目标人员，针对与空缺职位匹配的目标群体招聘。恰当的信息（right information）：招聘前了解职位，做职

33、位分析恰当的成本（right cost）：以最低的成本来完成招聘工作。恰当的人选（right people）：从数量和质量两方面吸引合适人才。招聘工作应遵循的原则因事择人的原则能级对应的原则（不选最优，只选适合）德才兼备的原则（韦尔奇的德才十字坐标）用人所长的原则（垃圾只是放错了地方的财富）坚持“宁缺毋滥”原则招聘的程序：确定职位空缺选择招聘渠道制定招聘计划选择招聘来源和方法回收应聘资料评估招聘效果1 1、确定职位空缺、确定职位空缺从数量和质量两个方面进行，明确企业中空缺职位以及职位的具体要求。职位空缺的确定，以人力资源规划和职位分析为基础。由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的

34、一种，因此只有当企业选择这种方法时，才会进行招聘录用。2 2、选择招聘渠道、选择招聘渠道内部招聘：优势：1、有利于提高员工的士气和发展期望2、对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作3、对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展4、风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高5、节约时间和费用劣势：1、容易引起同事的过度竞争，发生内耗2、竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气3、新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望4、容易近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力外部招聘：优势：1、为企业注入新鲜的

35、“血液”，能够给企业带来活力2、避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛3、给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力4、选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才劣势：1、对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情2、外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应3、对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差4、外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。3 3、制定招聘计划、制定招聘计划1）招聘的规模招聘的规模就是指企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。显然招聘吸引的人数不应太多也不应太少，应该控制在一个合适的规模。企业可以通过招聘录用的“金字塔”来确

36、定招聘的规模。确定企业招聘规模，取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模越大；二是各个阶段通过比例，比较确定需要参考企业以往的历史数据和同类企业经验，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大。2）招聘的范围招聘范围就是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。招聘范围越大，效果越好；但招聘范围越大，企业的招聘成本也会增加，因此招聘范围要适度。确定招聘范围的两个因素：一是空缺职位的类型。一般层次较高或性质特殊的职位，需要在较大的范围内进行招聘；反之，在较小的范围内招聘。二是企业当地的劳动力市场状况。如果当地劳动力市场比较紧张，相关职位的人员供给少，那么招聘范围要扩大，反之，在当地

37、亦可。（3）招聘的时间最常用的方法是时间流失数据法（TLD）。例如：企业计划在未来 6 个月内招聘 30 位销售人员，根据金字塔模型确定的招聘规模为 3000 人。TLD 分析表明，根据以往的经验，在招聘广告刊登10 天内征集求职者的简历；邮寄面试通知需要 5 天；进行个人面试安排需要 5 天；面试后企业需要 4 天做出录用决策；得到录用通知的人需要 10 天做出是否接受工作的决定；接受职位的人需要 10 天才能到企业报到，按照这样估计，企业应在职位出现空缺之前 40 天就开始进行招聘。需要考虑整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔，阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应该越早。（4

38、）招聘的预算（1）人工费用，就是公司招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助、加班费等。（2）业务费用，包括通讯费（电话费、上网费、邮资和传真费）、专业咨询与服务费（为获取中介信息而支付的费用）、广告费（在电视、报纸等媒体发布广告的费用）、资料费（公司印刷宣传材料和申请表的费用）、办公用品费（纸张、文具的费用）等。（3）其他费用，包括设备折旧4 4、选择招聘来源和方法、选择招聘来源和方法招聘来源：是指潜在的应聘者所存在的目标群体1、学校。在大学招聘潜在的专业人员、技术人员和管理人员（2000 年 11 月 20 日教育部允许企业进入高校招聘）2、竞争者和其他公司。需要工作经验的职位。在美国约 5

39、%的工人随时都在积极寻求或接受岗位的变化。3、失业者。因经历失业痛苦，再就业必努力。4、老年群体。包括退休员工在内的老年群体，有丰富的经验，薪资要求低。5、军人。个人品质可靠，具有灵活、目标明确、纪律性强以及身体健康等特点。招聘方法：是指让潜在应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。例如：企业本来准备招聘熟练技术工人，但是选择的招聘来源却是技校，由于学校学生普遍缺乏实际操作经验，因此招聘效果就会不理想。例如：企业要招聘一般的勤杂人员，选择的招聘方法却是互联网，招聘的效果就不好。5 5、回收应聘资料、回收应聘资料在回收应聘资料的同时，应进行初步筛选，剔除那些时显不符合要求的人员，从而减轻选拔录用的工

40、作量。初步剔除的人员不一定不优秀，只是不适合企业，剔除的人员可以建立人才库，以备后用。6 6、评估招聘效果、评估招聘效果1、招聘的时间将招聘的实际时间与计划招聘时间进行比较，为以后更准确制定时间奠定基础。2、招聘的成本一是将实际费用与预算费用比较，以利于下次更准确预算；二是计算各种招聘方法的招聘单价，从而找出最优的招聘方法。招聘单价=招聘费用/应聘者人数3、应聘比率应聘比率越高说明招聘的效果越好。应聘比率=（招聘人数/计划招聘人数）*100%4、录用比率录用比率越高，说明招聘的效果越好。录用比率=（录用人数/应聘人数）*100%7 7、人力资源的职责分工、人力资源的职责分工用人部门：1、招聘计

41、划的制定与审批 3、招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4、应聘者初选，确定参加面试的人员名单 7、负责面试，考试工作9、录用人员名单、人员工作安排及试用期待遇的确定 12、正式录用决策14、员工培训决策 16、录用员工的绩效评估与招聘评估 17、人力资源规划修订人力资源部门：2、招聘信息的发布 3、应聘者登记、资格审查 5、通知参加面试的人员6、面试、考试工作的组织 8、个人资料的核实、人员体检 10、试用合同的修订11、试用人员报到及生活方面的安置 13、正式合同的签订 15、员工培训服务16、录用员工的绩效评估与招聘评估 17、人力资源规划修订8 8、名企业招聘方法、名企业招聘方法微软：

42、由世界第一富翁比尔 盖茨创办的微软公司可谓赫赫有名。微软公司选聘人才的方式灵活多样，其中在用户中检索人才是其一大特色。微软公司的网站上，每月都有 12000 多个用户登录，这些用户登录主要是检索资料。微软编有一个专用程序，负责统计出用户所使用的关键词，从统计结果分析出此人是否具有较高的计算机技能，然后再根据分析结果列出初选的招聘对象。汇丰银行：汇丰银行在招聘人才时，常用的一种方式是要求应聘者在规定的时间内去整理资料。凡不接受此项工作或者整理工作完成得不理想的人员均不录用。汇丰银行希望通过资料整理这种工作来考察该人员是否能够分清资料的轻重缓急，处理业务的条理性，以及是否具备吃苦耐劳和脚踏实地的作

43、风。英特尔：与一些国内企业避讳“任人唯亲”不同，通过员工推荐是英特尔公司招聘人才的渠道之一。这种招聘人才的优点在于，现有的员工既对英特尔公司很熟悉，又对自己要推荐的朋友比较了解，因此，根据这种了解，员工在推荐某人时将会先判断其是否适合英特尔公司。实践证明，这种在深入了解基础上推荐的人才比通过仓促的面试获得的人才要可靠得多。对于为公司推荐优秀人才的员工，英特尔公司还会发给其“荐才奖”IBMIBM：IBM 公司在招聘人才时，有一道必答题，即请应聘者谈谈自己的缺点。IBM 公司认为一个自称没有缺点或者不敢于承认缺点的人是不值得信赖的。因此，对不说自己缺点。一味美化自己的应聘者，IBM 公司将会毫不留

44、情地拒之门外。联合利华：近年来，联合利华公司开创了在实习生中招聘人才的特色方式。主要是启动夏令营计划，在全国范围内选拔优秀的学生，邀请他们利用暑假到企业参观实习，让其提前接受企业的文化理念。熟悉企业的工作环境。如果双方满意，毕业时将正式签约。第二节第二节 人员的录用人员的录用1 1、基本概念、基本概念效度效度：是指能证实测试与工作相关的证据，也就是测试中的表现是对以后实际工作绩效的有效预测因子。效标效度效标效度（criterion validity）：是指证明那些在测试中表现好的人在工作中表现也好，而那些在测试中表现不好的人在工作中表现也不好。内容效度内容效度（content validity

45、）:说明该测试是由直接反映特定工作内容的工作行为样本构成的。证明（1）被测试者在测试中所执行的任务是实际工作任务的一个全面、随机的样本，（2）被测试者接受测试的环境与实际工作环境相似。信度（reliability）：是指测试的一致性。也就是“同一个人在反复接受同样的测试或等值形式的测试时所取得分数的一致性”重测评估（retest estimate）:在两个不同的时间点对相同的人实施相同的测试，然后比较他们在时间 2 的测试得分与其在时间 1 的得分。复本评估（equivalent form estimate）：先实施一个测试，然后再实施一个专家认为与该测试等值的测试。2 2、人力资源测试的过程

46、、人力资源测试的过程（一）选拔测试（一）选拔测试选拔测试就是指运用各种科学或经验的方法对应聘者进行评价，从而挑选出那些符合职位要求的人员的过程。1）知识测试：这种测试用于衡量应聘者是否具备完成职责所要求的知识。虽然具备职位所要求的知识并不是实际工作绩效良好的充分条件，但往往是它的一个必要条件，因此在选拔录用中要对应聘者的相关知识进行测试。好处：比较简单，便于操作，不需要特殊的设备，可以同时对很多应聘者进行测试，费用低，可以节约大量的时间，相对比较公平，受主观因素影响较小。缺点：主要者察的是应聘者的记忆能力，对实际工作能力考察不够，因此往往作为一种辅助手段。2）能力测试：能力指个人顺利完成某种活

47、动所必备的心理特征，任何一种活动都要求从事者具备相应的能力。能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位的职责所要求的能力。第一，一般能力测试，就是指智力测试（韦科斯勒智力测试和瑞文推理测验）第二，能力倾向测验。言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。测试包含各种能力与不同的职业类型密切相关，经过测试可以对应聘者是否适宜从事所应聘的职位做出判断。第三，特殊能力测试。与具体职位相联系的不同于一般能力要求的能力。如：HR 职位就要求有较强的人际协调能力；保安的职位要求反应能力比较高。3）性格和兴趣测试性格测试：第一是自陈式测试。被试者提出一组有关个人行为、态度方面的问

48、题，被试者根据自己的实际情况回答，测试者将被试者的回答案和标准进行比较，从而判断性格。第二是投射式测试。就职向被试者提供一些刺激物或设置一些刺激情景，让他们在不受限制的条件下自由地做出反应，测试者通过分析应应的结果，从而判断被试者的性格。兴趣测试：主要是指职业兴趣，职业兴趣与所从事职业的距离决定被测试者的努力程度。（斯通-坎贝尔测试）4）工作样本测试：是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。优点：测量的是实际工作任务应聘者很难伪装，或给出假答案。缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，实施成本比较高，不适用于那些完成周期较长的任务。5）评价中心测试：通过情景模拟的方法来对应聘者做出评价。第一，无领导小组讨论（LGD）。语言表达能力、分析归纳能力、说服能力、协调组织能力、集体意识等做出评价。第二，公文处理。针对管理职位实施的一种测试方法。首先假设应聘者已经从事了某一职位，然后给他提供一篮子文件，文件的类型和内容要根据这一职位在实际工作中经常遇到的类型设计，一般有信函、备忘录、报告等。应聘者在一定时间内处理完，并说明理由。（规划能力、决策能力、分析判断能力等）