KPI绩效考核制度00792.pdf

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1、KPIKPI 绩效考核制度绩效考核制度一、一、总则总则1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效；2、考核原则1）以提高员工绩效为导向;2）定性与定量考核相结合；3）公平、公正;4）多角度考核；3、考核用途1）薪酬调整；2）职务升降;3）岗位调动；4）员工培训；二、考核职责划分考核职责划分1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责:1）最终考核结果的审批；2）中层管理人员考核等级的综合评定；3）员工考核申诉的最终处理；2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责：1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

2、2）对各部门考核过程进行监督与检查；3）汇总统计考核评分结果；4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3、各部门主管的职责1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关;5）负责所属员工的考核评分；6）负责本部门员工考核等级的综合评定；7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；三、三、绩效考核体系绩效考核体系11.考核层级：

3、由直接主管考核下属考核人总经理被考核人分管领导部门主管部门员工2.考核周期1）考核周期分为月度和年度；2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核；3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准；4）月考核为每月 2 日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后）,考核完后提交综管部；年度考核为每年的 1 月份；3.考核指标1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标 20，态度指标 10%2）KPI 指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因

4、素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见考核指标表格。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果.包括定量指标和定性指标；定量指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；定性指标定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。3）能力指标:根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核

5、标准，对考核对象的能力水平做出评定.4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等4.考核指标评分标准1）KPI 指标评分标准:对于定量指标，设定“底限值、“基准值两个目标值,底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况;基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标；未达到底限目标值，考核得分为 0；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为 68 分;达到2分管领导部门主管基准目标值，考核得分为810 分；对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。评价标准:优

6、秀，910 分；良好，89 分;一般 68 分；需改进，6 分以下。2）能力态度指标评分标准：采取和定性 KPI 相同的四级评价标准，优秀，910 分；良好，89 分；一般 68 分；需改进，6 分以下。3）考核得分=KPI 指标得分70+能力指标得分20%+态度指标10%4）考核系数5）说明：月度考评分数连续在半年以上为优秀或者良好者，奖励岗位工资免试提升一级；月度考评分数连续在三个月为需改进者，通告批评一次,并处罚岗位工资降一级；连续半年以上为需改进者，公司给予劝退.四、四、考核程序考核程序考核分数考核系数Y918Y90。856Y80。7Y60。5各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部

7、统计汇总所有人的的评分，人资部30 日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批；审批后反馈到部门,由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；五、五、申诉及其处理申诉及其处理1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉；一般申诉由人力资源部负责协调、处理。2、申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。4、申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复.对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委

8、员会处理；申诉处理答复：人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人；考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人；详细流程见附件五申诉流程图。六、六、附则附则1、考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。2、本制度由人力资源部制定并负责解释。3、本制度实施后,原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准.4、本办法自颁布之日起实施。3附件一月度考核流程图附件一月度考核流程图附件二附件二日考核评分表及填表说明考核评分表及填表说明每

9、月 25启动考核考核人给下级和同级做测评；28日前提交给人事部员工月度绩效考核评分表员工月度绩效考核评分表部门名称_部门经理姓名_KPIKPI 考核指标考核指标1、2、3、4、权重权重(W1)(W1)人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分指标计算得分指标计算得分(Y1)(Y1)指标得分指标得分(Y1(Y1WW1 1）评分依据简述评分依据简述人力资源部把汇总的得分，交由总5、经办由总经理审核签字，签字之后由人力资源部把考核结果发放给各权重权重指标计算得分指标计算得分指标得分指标得分能力考核指标能力考核指标部门主管；（30 日下发）（W2W2）(Y2)(Y2)（Y2Y2WW2)2)评分依据简

10、述评分依据简述1、2、3、4、各部门主管和下级讨论考核结果反馈给员工（每月 13 日）态度考核指标态度考核指标1、2、3、权重权重指标计算得分指标计算得分指标得分指标得分在反馈完上月的结果之后，给直接（W3W3）(Y3(Y3）（Y3Y3WW3 3）下级下下月的绩效考核内容，并与下级做具体沟通（例：如何完成等）；评分依据简述评分依据简述考核得分=（Y1W1)70+（Y2W2）20%+（Y3W3)10%=_本月度考核结束部门主管反馈考核结果给员工员工接受Y考核申诉流程考核申诉流程N考核人签名：4考核时间：表表 2-12-1 中高层管理人员能力考核评分表中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年

11、月姓名部门指标岗位要素建立关系人际交往能力团队合作解决矛盾敏感性团队发展影响力说服力应变能力影响能力评估反馈和训练能力素质20领导能力授权激励建立期望责任管理口头沟通沟通能力倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性计划和执行能力效率计划和组织专业知识技能 10考核人备注:此表由被考核人的直接上级填写。5月度分数能力30签字：年月日表表 2-22-2 一般人员能力考核评分表一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门指标/权重人际交往能力岗位要素建立关系团队合作敏感性影响力能力素质20%说服力影响能力口头沟通沟通能力倾听书面沟通创新能力判断和

12、决策能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力专业知识及技能 10%考核人备注:此表由被考核人的直接上级填写。签字：年月日效率计划和组织年度分数能力30%附件三考核指标评定表表表 3-13-1 一般人员态度考核指标评定表一般人员态度考核指标评定表优秀Y9良好8Y9一般69能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性8Y9工作有较强的责任心8Y9能够遵守工作的规定和标准，有较强69解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾8Y9能够解决已发生的矛盾，不致对工作6Y8解决矛盾手法生硬，影响工作顺利解决Y6遇到矛盾不知如何8Y9能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成6Y8团队合

13、作精神不Y6不能与他人很好合8Y9能够与他人建立可信赖的长期关系6Y8较为自我，不易与Y6刚愎自用不易与他优秀良好一般需改进他人建立长期关系人相处，自我封闭强，对工作有影响作，独断专行产生大的负面影响进行敏感性Y989易于与他人沟通，积极促进团队协团队发展作,在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标Y9能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服别说服力人接受某一看法与意见8Y9上级接受某一看法与意见6Y8Y6咄咄逼人，或逃避退让8Y9能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展69能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训Y98Y96

14、Y8Y68Y9能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足6Y8能够按公司要求对他人作评估Y6无法正确评估他人8Y9能以自己积极的言行带领大家努力工作6Y8有时能影响他人Y6对他人几乎无影响力8Y9待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变6Y8对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难Y6待人处世刻板，适应性差8善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展授权Y9善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励A了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作能够根据实际情

15、况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展8Y9能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务B有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性69能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力沟通能力口头沟通Y9简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听Y9能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面沟通（计划总结）Y9表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔判断和决策能力判断和决策能力战略思考Y98Y996Y8Y68Y9几乎不需修改补充，比较准确的表达意见6Y8文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图Y6文理不通,意图不清,需作大修改8Y9抓住要点，

16、表达意图,陈述意见，不太需要重复说明8Y9能够注意倾听，力求明白6Y8语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释6Y8能够倾听，有时一知半解Y6不注意倾听,常常不知对方所云Y6含糊其词，意图不明8Y9能够与下属沟通,注重过程管理，指导和协助员工完成任务8Y9能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准6Y8能够给下属订立工6Y8虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助Y6放任自流Y6无法给员工建立期作标准和分配任务望能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力Y9工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新,在工作中有较大创新8Y9工作中能够努力学

17、习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题6Y8按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战Y6因循守旧,墨守成规解决问题的能力Y9能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法推断评估能力Y9对所做决策有良好8Y9大致能作出正确的69善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当8Y9善于确定决策时但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当计划和执行能力计划和执行能力准确性Y9能够按照计划

18、严格执行，并确保在每8Y9能按照计划执行，比较注意细节，偶速改正效率Y9时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好计划和组织Y98Y96Y8Y68Y9工作效率尚可,能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量6Y8工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务Y6工作不分主次、效率低，经常完不成任务6Y8能大致按计划执偶有差错发生Y6工作无计划，随意,6Y8能够确定决策时行方案,常求助于幕僚Y6遇事优柔寡断，缺乏主见Y6对日常工作经常判断失误，耽误工作进程8Y9问题发生后，能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决69其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应解决问题时

19、间Y9尽快协助,解决问8Y9尽快协助，解决问69与下属沟通顺畅,人际关系和谐;下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通良好89帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点管理力度Y9下属行为成为其他部门员工效仿的榜样8Y9能够严格规范下属行为6Y8基本能够规范下属行为Y6难以规范下属行为8Y9关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议6Y8对下属的自身发展会提出一些意见,也能偶尔提出改进要求Y6不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点附件四附件四考核申诉流程图、表格考核申诉流程图、表格表表 4 41 1 申诉流程图申诉流程图表表 4 42 2 人事申诉人事申诉员工不满考核结果提交申述书表表人力资源部调查情况是否受理否是能否进行协调是协调解决解释原因否上报考核管理委员会处理12申诉人姓名申诉人姓名申诉事项所在部门所在部门岗位岗位（）考核(）薪资、福利 ()其它申诉内容接待人申诉日期表表 4 43 3 人事申诉处理记录表人事申诉处理记录表申诉人姓名申诉事项申诉内容面谈时间问题简要描述：调查情况：部门职位（)考核()薪资、福利（)其它接待人处理建议解决方案：记录协调结果:经办人:备注:13