供应链在亚洲成功之七招(1)(2021整理).pdf

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1、需求链在亚洲成功之七招需求链在亚洲成功之七招亚洲是世界上最有活力、最多样化的市场之一，从需求链的瞧点来瞧，它也是最富挑战性的市场之一。在亚洲改善需求链并非易事，本研究报告列举了7 种机遇，在亚洲运作的企业能够通过抓住这些机遇大大提高他们需求链的效率和竞争力。这7 种机遇是：战略化和最优化、实现功能最正确、整合需求和需求、整合技术和系统构架、针对需求链的效率进行组织和考评、灵活猎取各项能力、延伸需求链。机遇一：战略化和最优化亚洲的企业往往在缺少一种有协调性、指导性的需求链战略的情况下开展多个需求链工程。事实上，在那个地区，有如此一个区域性战略的企业特别少。这种做法的咨询题是，它所产生的改善效应是

2、特别有限的。要是不在一个比立广泛的、明确界定的战略指导下执行需求链的改善方案，那么，它们的碍事就会被冲淡，被局部化，而且特别轻易消逝。然而当有一个比立广泛的战略进行指导时工程就会硕果累累，例如，从库存本钞票的减少、库存可见度和操纵程度的改善，到运输结构的大大优化。再者，一个比立战略化的需求链处理方式能够导致税收和关税的优化，并改善对周期末产品的治理，从而减少库存的过时。这在亚洲可能意义重大。然而，迄今为止，人们特别少为此作出大规模的努力。在亚洲，有些企业注重制定战略和优化自己的网络，他们在网络和库存方面实现了10%-40%的节约。更重要的是，这些企业通过调整和优化他们的需求链，使收益和市场份额

3、增加了2%-5%。为了实现这些好处，亚洲的企业必须判定什么东西能够真正使需求链发扬优势，什么东西能够使他们的客户得到真正的利益，并按照那个思路安排他们的需求链。作为这项努力的一局部，他们必须依据总的战略调整所有的能力、流程和结构。应当在总的网络设计的范围内协调采购、生产、配送和补货等方面的方案，以保证资源和资产的优化配置并落低效劳费用。因税收体制的差异造成计算的困难，及因制度不同对自制和外购的决定产生了碍事，从而证实利用有效的优化工具是必要的。然而，迄今为止，网络优化工具在亚洲的使用特不有限。鉴于地理、语言、文化、风俗习惯、规章制度和税收关税体制等方面的差异，大多数泛亚需求链战略的一个要害组成

4、局部是“延迟。事实上，由于缺乏在各个当地市场的包装、贴牌的能力，多地区部件和多语种文件编制给在生产地完成这些配置的企业的需求链增加了费用和复杂性，并使库存膨胀。实施延迟战略的亚洲企业节约库存10%-30%。更多的节约来自备货率的提高和报废率的减少。机遇二：实现功能最正确在亚洲运作的企业有许多时机来提高需求链各核心流程的效率。在这些方面实现功能最正确，也能够为改善其他方面奠定根底。下面这些例子讲明在这些需求链核心流程里存在的机遇。采购：从财务角度和生产率角度来讲，那些在采购方面治理良好、关系顺畅的企业会胜过其他企业。制造：在亚洲，廉价劳动力特不丰富，制造业占主导地位。因此，那个地点散布着许多具有

5、出色制造能力的企业，特别是跨国企业。跨国企业照例推行先进的原那么，如“精益制造和“六西格玛法。然而，也有许多当地的大型企业和国营企业，它们的制造流程水平较低，有大量革新的余地。运输：对许多亚洲企业来讲，落低本钞票的最大时机是同物流和配送系统联系在一起的。以韩国为例，那儿的运输、储存、装卸和包装的本钞票占该国国内生产总值的 16.3%，而美国为 9.9%，日本为9.6%。实际上，在亚洲的大局部地区，配送中心的生产率、布局和运营都处于低级水平。销售：在美国和欧洲，通过按照客户的需要制定需求链的对策，一些企业的收进增加了 3%-5%不等。然而，在亚洲通行的做法是一刀切。要是企业能够了解为每个客户提供

6、效劳的本钞票、客户需要什么具体的效劳、客户预备什么缘故样的效劳掏钞票，他们就有特别大时机来增加收进和市场份额。市场的领先者然后依据他们了解的这些情况，使他们的需求链文化、能力、根底设施和人员迎合他们的最正确客户的特别需要。亚洲的一些企业采取措施，从比立全面的、把销售和需求链整合起来的效劳本钞票瞧点动身，细化需求链的反响措施，使之习惯顾客的特别需要，因而在本钞票和收进方面收效显著。机遇三：整合需求和需求像沃尔玛和戴尔公司如此一些居领先地位的企业差不多讲明，成功治理需求和需求要求对企业实行完全的整合。遗憾的是，亚洲的许多企业内部各自为政，没有专人负责协调需求需求的一体化 流程。再者，即使有少数企业

7、实施了某种程度的整体，由于缺少衡量全面整合的绩效标准或者未能围绕整合流程而进行结构改组，结果往往退回到起点。最后，在亚洲，推测的正确性和库存治理普遍特别差，因而使得情况进一步复杂化。机遇四：整合技术和系统构架居领先地位的企业熟悉到，把 调度技术同他们的 ERP 系统以及客户和需求商的系统联系起来，从而建立端对端需求链视窗是特别重要的。只是，在亚洲，特别是在开展中国家，许多企业尚未实施ERP 系统。其弊端不仅是需要花大本钞票来治理不同的、往往是陈旧的系统，更在于没有能力集成和优化更新的技术，包括那些在治理和营销部门的技术。要是没有集成的系统，这些企业无法做出较好的决定，减少整个运营费用，也无法进

8、一步利用资源和信息。机遇五：针对需求链的效率进行组织和考评为提升需求链竞争力而努力的企业必须首先从组织着手提高效率。这意味着，必须使整个需求链优化，而不仅仅是一些组成局部。然而，亚洲的企业组织历来的做法正好相反：他们围绕当地的市场职能和业务单位来组织其需求链，结果留下了一份根深蒂固的遗产：重复的、低效的需求链根底设施、技术、动作方式、流程和人员。机遇六：灵活猎取各项能力许多机遇只光临那些明白得如何获得要害性需求链能力的企业。有 4 种不同的方法、能够获得这些能力，每种方法各有自己的优缺点。戴尔计算机公司是一个特不行的例子，讲明一个企业如何成功地把获得需求链能力的过程变成一种艺术形式。当戴尔要在

9、马来西亚和中国建立两个组装厂的时候，他们用几种不同的方法获得了许多需求链能力。首先，戴尔购置了现成的软件应用系统。为了克服其职员在能力方面的差距该企业聘用了一位要紧的需求链经理，并使用了一些参谋来关怀碍事巨大的工程(借用)，从而加速了短期工程的实施。与此同时，该企业投进巨资，培训需求链人力，以保证强大的治理能力。为了缩小当地需求商在技术能力方面的差距，戴尔让他们通过网络获得需求信息。最后，该企业熟悉到它的物流根底设施存在全然限制，因此，它把它的一些运输和配送业务外包给第三方需求商。结果是，戴尔成功地在整个亚洲实现了它的直截了当销售模式。戴尔在中国和马来西亚的工厂能够在严格操纵的时限范围内向商业

10、客户发送定制的个人电脑。现在，戴尔的工厂利用率到达90%，生产方案周期时刻压缩到2 小时。戴尔显然明白得，能够运用最正确的需求链能力比拥有这些能力更加重要。事实上，外包差不多成为在美国和欧洲的企业获得需求链能力的主流方法，这能够关怀他们迅速而有效地猎取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定本钞票变成可变本钞票，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反响。机遇七：延伸需求链在整个亚洲存在着许多机遇来建立横跨多个实体的合作性需求链能力。要是有关信任、数据能力及非输即赢心态的咨询题得到解决的话，那么，一些企业的区域性和全国性需求链的竞争力和本钞票效益就可能大大提高。首先，延伸传统的需求链，是指同需求商和

11、客户进行合作。那个战略演绎出 3 个要紧模式：产业合作、针对分散生产的需求链进行合作、协同 和需求链同步化。只是，在任何情况下，对许多亚洲企业来讲，协同是一种新的思维方式，它还涉及到一些必要条件企业必须在参与合作活动往常改组和整合他们内部需求链 的流程和技术。他们还必须保证其各个需求链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的。最后，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为根底的双赢瞧点。当这些条件具备时，贸易伙伴就有可能理解各自的全然运作机制，从而形成一种统一的流程，以便压低双方的本钞票和提高双方的效益。其次，要扩大到传统的需求链以外，就涉及到通过用新的或者不那么常规的方法进行互动，以创立新的收进渠道和减少本钞票的时机。具体有如此四种方式：贸易枢纽、物流需求商联盟、电子集市和横向集团企业。