目前医院成本核算中存在的问题及解决对策.pdf

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1、目前医院成本核算中存在的问目前医院成本核算中存在的问题及解决对策题及解决对策一、目前医院成本核算中存在的问题一、目前医院成本核算中存在的问题1.1.成本核算基础薄弱。成本核算基础薄弱。在计划经济条件下在计划经济条件下,医院的各项事业基本由国家医院的各项事业基本由国家包办包办,财政是主要的资金供应者。医院只要按照财政是主要的资金供应者。医院只要按照上级政府和卫生行政部门的指令提供医疗服务上级政府和卫生行政部门的指令提供医疗服务就行就行,投入不计成本投入不计成本,产出不计效益产出不计效益,医院处于低医院处于低效率运转状态。效率运转状态。2.2.成本核算与奖金分配的关系处理不当。成本核算与奖金分配的

2、关系处理不当。目前一些医院将成本核算的结果作为奖金发放目前一些医院将成本核算的结果作为奖金发放的基础和依据的基础和依据,这在一定程度上起到了增强成本这在一定程度上起到了增强成本意识的作用。但是意识的作用。但是,它也导致员工不能正确认识它也导致员工不能正确认识成本核算与奖金分配的关系成本核算与奖金分配的关系,论文论文认为成本核认为成本核算的目的就是为了奖金分配算的目的就是为了奖金分配,把成本核算只当作把成本核算只当作奖金分配的手段奖金分配的手段,这种本末倒置的认识会将成本这种本末倒置的认识会将成本核算带入误区核算带入误区,严重影响医院成本核算的发展。严重影响医院成本核算的发展。3.3.成本控制仅

3、停留在事后控制阶段。成本控制仅停留在事后控制阶段。医院成本控制包括制定事前成本、医院成本控制包括制定事前成本、事中进行成本事中进行成本差异揭示和事后的成本控制反馈等内容。差异揭示和事后的成本控制反馈等内容。但由于但由于目前医院的成本控制仅停留在事后控制阶段目前医院的成本控制仅停留在事后控制阶段,即即收入减支出收入减支出,以结余部分按一定百分比提取科室以结余部分按一定百分比提取科室奖金。这容易使科室过分追求和注重提奖比例奖金。这容易使科室过分追求和注重提奖比例,而忽视了成本核算和成本控制本身的作用和目而忽视了成本核算和成本控制本身的作用和目的。的。二、建立和完善医院成本核算体系二、建立和完善医院

4、成本核算体系医院成本核算是一个目标体系医院成本核算是一个目标体系,不应该将考虑问不应该将考虑问题的范围局限于成本本身题的范围局限于成本本身,也不应该局限于成本也不应该局限于成本的发生过程。它应包含三个层次的发生过程。它应包含三个层次:第一层次以医第一层次以医院为视角院为视角,配合医院的战略选择配合医院的战略选择,以医院的长期以医院的长期发展和竞争优势为重点发展和竞争优势为重点;第二层次以科室为视角第二层次以科室为视角,发挥每个员工的积极性发挥每个员工的积极性,以建立统一、稳定的一以建立统一、稳定的一线科室为基础线科室为基础;第三层次以医疗项目为视角第三层次以医疗项目为视角,利利用资源、成本、质

5、量、数量、价格之间的联动关用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系系,以降低成本为核心。以降低成本为核心。1.1.医院层成本核算。医院层成本核算。医院经营的目标是追求医疗服务效益最优化医院经营的目标是追求医疗服务效益最优化,即即可以兼顾“质量、安全、服务、管理和绩效”。可以兼顾“质量、安全、服务、管理和绩效”。实行成本核算实行成本核算,建立医院经济效益的综合评价体建立医院经济效益的综合评价体系系,可以加强内控可以加强内控,合理利用医疗资源合理利用医疗资源,降低成本降低成本,以提高医院的生存力、竞争力和自我发展的能以提高医院的生存力、竞争力和自我发展的能力。力。因此因此,医院只有关注外部市场

6、医院只有关注外部市场,通过收集、通过收集、分分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息析、比较竞争对手具有战略相关性的信息,学习学习并超越竞争对手并超越竞争对手,努力获取并保持竞争优势努力获取并保持竞争优势,才才能谋求生存和发展的机会。能谋求生存和发展的机会。医院战略的选择和管医院战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和医院理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和医院在成本方面的承受能力在成本方面的承受能力,而降低成本必须以有利而降低成本必须以有利于医院可持续发展为前提于医院可持续发展为前提,并有利于医院管理措并有利于医院管理措施的实施。医院的竞争力取决于技术、设备、环施的实施。医院的竞争力

7、取决于技术、设备、环境、境、服务服务,相应地相应地,需要投入人力资源成本、需要投入人力资源成本、设备设备购置成本、基本建设成本、文化建设成本。购置成本、基本建设成本、文化建设成本。2.2.科室层成本核算。科室层成本核算。科室的经济活动直接决定着医院预算的实现以科室的经济活动直接决定着医院预算的实现以及经济效益的高低。及经济效益的高低。科室成本核算是将全院的各科室成本核算是将全院的各项成本逐级分步骤地分摊到直接医疗科室项成本逐级分步骤地分摊到直接医疗科室,充分充分披露各级各类科室的全部成本披露各级各类科室的全部成本,是医院成本核算是医院成本核算的最基本的落脚点。要让全体员工认识到的最基本的落脚点

8、。要让全体员工认识到,成本成本核算不仅仅是一种会计方法或是财务人员的专核算不仅仅是一种会计方法或是财务人员的专业分工业分工,它更是一种科学的管理手段它更是一种科学的管理手段;它不仅仅它不仅仅是医院管理人员的职责是医院管理人员的职责,更是医院全体员工的责更是医院全体员工的责任。任。(1)(1)核算原则。核算原则。科室成本核算应坚持分期核算原则、科室成本核算应坚持分期核算原则、权责发生制权责发生制原则、配比性原则、量化考核原则。其中量化考原则、配比性原则、量化考核原则。其中量化考核原则是指对医疗行为核原则是指对医疗行为(过程及结果过程及结果)进行准确进行准确的量化考核的量化考核,即以医疗服务质量、

9、服务效率、经即以医疗服务质量、服务效率、经济效率三大指标为核心济效率三大指标为核心,来考核科室与员工的工来考核科室与员工的工作量、医疗质量、医疗效率。作量、医疗质量、医疗效率。(2)(2)应采用的核算模式。应采用的核算模式。临床医技科室以内部利润为落脚点临床医技科室以内部利润为落脚点,应采用完全应采用完全成本法。成本法。职能辅助科室以成本降低额及降低率为职能辅助科室以成本降低额及降低率为落脚点落脚点,应采用责任成本制。责任成本管理是以应采用责任成本制。责任成本管理是以责任目标为中心责任目标为中心,突出“责、权、利、效”相统突出“责、权、利、效”相统一的医院内部管理机制。一的医院内部管理机制。论

10、文论文本着本着“管什么算什“管什么算什么、谁负责谁承担”的原则么、谁负责谁承担”的原则,归集成本费用。根归集成本费用。根据医院成本核算管理及部门业绩考核的需要据医院成本核算管理及部门业绩考核的需要,按按相关部门确定为成本责任单元。相关部门确定为成本责任单元。围绕各责任单元围绕各责任单元的经济活动制定相应的管理要求的经济活动制定相应的管理要求,形成医院内部形成医院内部成本控制制度。成本控制制度。(3)(3)科室成本核算不等于奖金分配。科室成本核算不等于奖金分配。虽然成本核算与激励机制密切相关虽然成本核算与激励机制密切相关,但是激励机但是激励机院经营活动。如某院对院经营活动。如某院对 CTCT 检

11、查定价为检查定价为 195195 元元/人次人次,设备价值为设备价值为450450万元万元/台台,假设假设CTCT的折旧年的折旧年限为限为 8 8 年年,采用平均年限法采用平均年限法,变动材料费变动材料费 4545 元元,变动管理费等为变动管理费等为 2020 元元,固定成本总额只计算折固定成本总额只计算折旧额旧额,则则 CTCT 的保本点的保本点=(4500000=(45000008 812)12)(195-45-20)=361(195-45-20)=361 人次人次/月。可见月。可见,在价格既定的在价格既定的情况下情况下,CT,CT要保本要保本,每月必须完成每月必须完成 361361 人次

12、。只人次。只有从降低变动材料费和管理费方面下工夫有从降低变动材料费和管理费方面下工夫,CT,CT的的保本点才会下降。保本点才会下降。(3)(3)单病种核算。单病种核算。单病种核算是医疗服务项目成本核算的延伸单病种核算是医疗服务项目成本核算的延伸,是是以病种为成本计算对象以病种为成本计算对象,归集与分配费用归集与分配费用,计算计算出每一病种成本的方法出每一病种成本的方法,它是一部分医疗服务项它是一部分医疗服务项目的集合目的集合,能够反映医院医疗技术、管理水平和能够反映医院医疗技术、管理水平和经济效益的高低。根据病种成本经济效益的高低。根据病种成本,可以对治疗过可以对治疗过程进行综合评价程进行综合评价,促使医护人员提高医护质量促使医护人员提高医护质量,优化流程优化流程,有效降低成本有效降低成本,以价格优势赢得市场以价格优势赢得市场,还能为病种收费提供依据还能为病种收费提供依据,为医疗保险的结算开为医疗保险的结算开辟新的途径。辟新的途径。