如何运用平衡计分卡.pdf

《如何运用平衡计分卡.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何运用平衡计分卡.pdf（21页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、专题撰文江积海 宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡

2、绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实施流程平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的

3、平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。图 1 平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照

4、企业制订的战略目标和远景来制定。表 1 至表 4 详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表 3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。1 1第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标净资产收益率总资产报酬率盈利指标资本保值增值率销售利润率成本费用利润率总资产周转率流动资产周

5、转率存货资产营运财财务务周转率应收账款周转率不良资产比率指指资产负债率标标流动比率偿债能力速动比率现金流动负债比率销售增长率资本积累率增长能力总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率表 1 财务指标构成2 2第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标顾客购买成本顾客销售成本成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量控制体系质量废品率退货率顾顾准时交货率客客指指顾客回头率标标顾客忠诚度流失顾客人数挽留顾客成本新顾客人数吸引新顾客能新顾客比率力吸引顾客成本占销售总额的百分比市场份额占该类总产品百分比及时性产品生产周期表 2 顾客指标构成3 3第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标占

6、总销售额的比例投入回报率创新过程新产品销售收入百分比内内部部运运管理组织成本水平作作运作过程流流顾客服务差错率程程指指标标业务流程顺畅服务成本/次技术更新成本售后服务过程顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度表 3 企业内部运作流程4 4学学第二层指标第二层指标员工素质第三层指标第三层指标员工的知识结构生产线成本研发设计周期单位成本水平习习创创新新与与成成长长指指标标员工忠诚度员工生产力人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄人均产出人均专利员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工获提升比率员工满意度管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行

7、动目标组织结构能力费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本信息系统拥有的员工比例软硬件系统更新周期表 4 学习、创新与成长指标这里尤其要强调的是，不同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。如美国 根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：财务指标财务指标（1）投资报酬率；（2）收入成长率；（3）储蓄服务成本降低额；（4）各项服务收入百分比内部运作指标内部运作指标顾客指标顾客指标（1）市场占有率；（2）与顾客关系的程度；（3）现有顾客保留率；（4）顾客满意度调查学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标（1）各产品或地区的利润与市场（1）员工满

8、意度；占有率；（2）每位员工的平均销售额；（2）新产品收入占总收入比例；（3）策略性技术的训练成果；（3）各种营销渠道的交易比率；（4）策略性资讯提供率；（4）顾客满意度；（5）银行激励制度与员工个人目（5）每位推销员潜在顾客接触次 标相容的比率。数；（6）每位推销员的新客户收入额。表 5 美国 的平衡计分卡评价指标数据处理流程数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如 指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的程度”，第二类是定量的指标，如 指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。具体处

9、理流程如下图：定性数据的处理定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成 7 个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应 71 分。71 表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。定量指标的处理定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起

10、十分困难。比如说表 5 中 的评价指标，顾客满意度的值假如是 80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是 200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构

11、要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。下表为美国石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：第一层指标构指标权成重%利润与竞争者比较投资者报酬率与竞争者财务60比较成本降低与计划比较一八.0一

12、八.0重%一八.0具体指标内容指标权第二层新市场销售成长现有市场销售成长市场占有率顾客满意度调查顾客10经销商满意度调查经销商利润内部运10营员工工作环境与满意度社区/环保指数3.03.02.52.52.52.510.010.0学习与20成长员工策略性技能水准策略性资讯供应情况总计100%7.03.0100%调查表 6 美国石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重数据综合处理在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图 2。(1)第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标

13、值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。(2)第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。(3)第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。最终得到如下计算结果表：平衡计第一层分卡总指标值体值财务顾客运作学习重指标权指标值重第一层第二层指标权指标值重第二层第三层指标权第三层表 7 平衡计分卡的计算结果表数据的比较分析求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部

14、的部门与部门的平衡计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。如下表 8 从时间层面来对 W 企业纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。变时间1998动%平衡计分卡总体值财务顾客1999动%动%变2000变2001动%变2002动%变运作学习表 8 1998 年2002 年 W 企业的平衡计分卡值及各指标比较变动表从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总结经验和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大，

15、说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相应的措施解决问题。附：某企业实施平衡计分卡案例附：某企业实施平衡计分卡案例S 企业是一家 1998 年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S 企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003 年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。此外，S 企业拟在 2003 年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S 企业在 2002 年底应用平衡计分卡来

16、对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将 2003 年的战略付之量化而采用实行的改进行动。战略目标及指标体系的确定战略目标及指标体系的确定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将 S 公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。第一层指第一层指标标利润边际财务利润增长战略目标战略目标第二层指标第二层指标收入/员工市场份额投资回报率顾客满意度更高的顾客满顾客意度投诉数目投诉限额即时交货率缺陷的数目改进管理流程库存成本运作流程改进配送系统存货周转率降低库存成本流程效率质量指数应用电子商务气氛的改进工作环境指数员工满意的可能性学习与成长增加协作项目中员工的满意度联盟的市场

17、战培训略表 1 S 公司的战略目标解释及分解S S 公司平衡计分卡的数据处理过程公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。下面根据 S 公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。第二、收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。同时把所算的数据填入下表4。第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷

18、。并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表4。第四、确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表5和2。第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第一层指标值。如表所示。第一层指标值645。然后，计算726。第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值 7加总，得到该企业的综合业绩分值87。第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表3 所示。2 1第一层指权重标(%)利润率收入/员3.5工财48.6务额投资回3.9报率顾28.1客意度顾客满2.414.20.6216.7市场份3.66.81.896.0指标标值4.1重19.1第二层层

19、指层权3第二第二第一层指标值45平衡计分卡值0.921.一八0.17投诉数1.8目退货率即时交2.9货率缺陷的2.7内部运一五.9作流程存货周3.8转率流程效4.5率质量指2.0数学习6.4成长信息技1.2术1.5气氛的2.3改进0.121.42.83.12.9数目库存成3.4本0.532.72.12.32.35.28.70.080.01员工满2.5意度培训费1.1用总100%计表 2 S 公司 2002 年 10 月份平衡计分卡数据计算过程S 公司平衡记分卡指标起始时间：2002/10/1终止时间：2002/10/31本月实际值实际值/累积实际值实际值/100%1.一八1.42.1预算值预

20、算 值(%)预算值预 算 值(%)财务顾客0.920.17运 作 流 0.08程学 习 成 0.01长平 衡 计 1.一八分卡值经理人员的评论：表 3 S 公司的平衡记分卡S S 公司平衡计分卡的数据分析公司平衡计分卡的数据分析为了说明指标分值的实际意义，我们假设 1998 年2003 年数值为下图所示。从图我们可以看出变动趋势。2003 预测平衡计分1.1092 1.062卡总值财务0.86480.8280.920.97521.1960.一五顾客98五 30.一0.17020.120.0 一学习0.00940.0090.010.0106三表 4 2003 年 S 企业的平衡计分卡值预测表另外

21、，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图 1 所示。假如得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。如下图1 和表 5 所示，S 企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客0.0 一五0.一八0.2210.2551.38八1.一1.2508 1.5341.7719981999200020012002值变动趋势运作0.07520.0720.080.08480.104增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大的投入，来降低新产品的上市周期。对于 2003 年的

22、预测值，把它按一定的比例分配给四个指标，同时按一定的比例分配到各个部门，并进一步细分到每个关键员工。20012002 第时 间第四季一季度度顾客满意85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%二季度三季度四季度一季度2002 第2002 第2002 第2003 第度此外，还可以对企业间的平衡计分卡进行比较。为说明问题假设S 企业和同行业竞争对手 Q 企业 2000 年2003 年的数据如表 5，可以从中看出相应的差异。但是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的比较存在一些困难。平衡计1.一分卡总值财务顾客980.一三运作学习0.0752540.0880.一八0.1040.2331

23、0.86481.55660.920.一五0.28760.170.39950.2210.49532.1621.1962.68081.10921.9966八2.7731.5343.43852000S 企S 企业Q 企业业Q 企业S 企业Q 企业200120020.00940.01690.010.02350.0 一三0.0291表 5 2003 年 S 企业的平衡计分卡值预测表项目时间进度项目时间进度根据所做项目的情况，可大致估计实施进度，如下表 6。公司在实施平衡计分卡项目时，一方面可以成立项目团队自己做。也可以借助一些有经验的知名度较高并且有平衡计分卡实施经验的咨询公司来做。在数据处理模块可以安

24、装国内外管理软件公司开发的评价软件，这样可以减少计算量，并且可以随时进行评价。同时，一些软件界面很友好易操作，而且包含的信息量也较大，可以通过一些图表更直观地观察指标的变动趋势，部分软件还可以自动生成报告，大量减少了工作量。但是，对大多数中小企业企业而言，没有软件也可以做，但一方面计算量占用了一些人工工时，而且每次进行评价时可能要重复一些工作。从上面的计算过程可以看出并不复杂，所以建议实施企业自己可以编写一些简单程序算法克服计算的问题。项目实施过程项目实施过程公司所需公司所需天数天数项目计划项目计划1.战略分析2.战略目标及范围3.界定任务及资源4.制订全面的计划5.设定事件的转折点6.大概预算建立指标体系建立指标体系7.管理层的沟通及员工的教育8.组建实施团队9.目前业务流程的分析10.重组业务流程11.界定责任5 52020咨询公司所需咨询公司所需天数天数5 5101012.再次沟通达成共识一三.建立评价指标体系14.解释、归类指标体系数据综合处理数据综合处理一五.数据的收集16.数据的处理17.数据的分析分解制定措施和实施制定措施和实施一八.分析因果及平衡关系19.制定措施及实施反馈及修正指标反馈及修正指标总总计计5 510103 3101040402828表 6 企业首次平衡计分卡项目实施估计时间进度作者单位：上海交通大学安泰管理学院