实施指南.pdf

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1、IPEIPE 实施指南实施指南在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为 5，而配送型企业一般为 4。IPE评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE 评估法可以把不同

2、规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。IPEIPE 系统的评估原则系统的评估原则评估原则评估原则 Evaluation RulesEvaluation Rules1.Evaluate Top Down 职位评估由上至下2.No one may evaluate own position 不可评估个人职位3.Check internal equity 检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size按照被评估职位的级别排列Compare across all divisions or departments跨部门对比职位Calibrat

3、e to ensure equity across the board校正异常职位以确保内部平衡IPEIPE 系统的评估步骤系统的评估步骤评估步骤评估步骤Evaluation ProcessEvaluation Process1.Select benchmark positions 选择标准职位2.Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集3.Select position analysts 挑选职位分析员4.Form evaluation committee 建立评估委员会5.Communicate the process to those inv

4、olved与评估参与者进行沟通6.Train evaluation committee 培训评估委员会7.Evaluate positions 职位评估8.Put the evaluation results to use 应用评估结果因素一：影响因素一：影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：组织规模职位在组织内部的影响职位的贡献大小一、确定组织的规模一、确定组织的规模Size of Organization Degree LevelSize of Organization Degree Level组织规模的刻度级

5、别组织规模的刻度级别Example:Trading House(200 employees)例：贸易公司（200 员工）Table A Degree Level 表 A 刻度：4Table B Degree Level 表 B 刻度：5Calculated Average 平均值：4.5Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4二。确定对于组织的影响本质二。确定对于组织的影响本质维度各层级定义维度各层级定义解释解释1.交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交果付产品或服务。多数非专业岗位属于

6、交付性。在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗2.操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。3.战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的 新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18 个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。4.战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长 岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达远（典型的为 3-5 年）的公司级的中长期战略到 3-5 年）公司级的主

7、要的长期经营策略。5.远见性带领一个组织发展和实现其 使命、远景 岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和和价值观三、确定影响的程度（选择贡献级别）三、确定影响的程度（选择贡献级别）维度各层级定义维度各层级定义1.有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献2.部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献3.直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响4.显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响5.首要：对于结果的取得起着决定性的作用目标。在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度排序比较时，遵循下列步骤：o将同一层级

8、的岗位一同比较o首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序因素二沟通因素二沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。沟通因素主要考虑以下两个维度：职位的沟通方式；组织架构；维度一：沟通性质维度一：沟通性质在确定此维度时，需要注意：评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求解释解释维度各层级定义维度各层级定义1.传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信

9、息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。2.交互和交流通过灵活的解释、表述，根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方使对方理解理解。3.影响通过沟通而非命令或外力使对说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈方接受或改变4.谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致5.战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通维度二：沟通架构维度二：沟通架构定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分

10、歧的。在确定此维度时，需要注意：对沟通内容进行少量的调整。说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)维度各层级定义维度各层级定义解释解释1.内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的为了达成共同的特定目标和组织内部人员进

11、共同意愿2.外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿行沟通。与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。3.内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或方难以达成一致团体进行沟通。4.外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或方难以达成一致因素三创新因素三创新创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新因素主要考虑以下两个维度：团体进行沟通。职位的创新要求职位的复杂性维度一：创新要求

12、维度一：创新要求定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。在确定此维度时，需要注意：创新要求是对岗位长期稳定的要求判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求维度各层级定义维度各层级定义解释解释1.跟从和既定的原则、流程或技 岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对术对比，不要求变化现有的内容进行任何改变。2.核查基于既定的原则、流程、岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某技术解决个别问题些环节的问题。3.改进加强或改进某一技术、流 岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改程中环节的性能

13、或效率以持续改进提高效率、性能。4.提升提升整个现有的流程、体 岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其系或方法，作出重大改变5.创造/概念化创造新的概念或方法6.科学的/技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革维度二：创新的复杂性维度二：创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。在确定此维度时，需要注意：发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。岗位要求开发新

14、的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。本维度是指创新过程中的复杂程度多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和 人力资源。运营包含流程和技术两个方面因素四知识因素四知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识因素主要测量以下三个纬度：维度一：知识要求维度一：知识要求确定知识水平确定团队角色确定应用宽度定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备

15、的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。在确定此维度时，需要注意：知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求维度各层级定义维度各层级定义1.有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务2.基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作3.宽泛的工作知识需要在一个

16、专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论解释解释岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的 入职培训（几个星期或 1 到 2 月之内），则可以掌握岗位需要的知识。此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面 3 年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要 1-3 年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时4.专业知识某个特定领域具

17、备精间的实践,例如 35 年），在某个特定领域达到精通，可以在实际中通的专业技能和知识，并能够基于 深入的应用理论。或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知理论整合公司的实际识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。5.宽广的职能领域知识/资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度维度二：团队角色维度二：团队角色定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。维度各层级定义维度各层级定义解释解释岗位只需在职者独立工作发挥专长。如

18、果岗位要求1.团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予 1.5 的评分（例如项目经理）。如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满 3 人，则给予 1.5 的评分。（例如企业管理室主任）。2.团队领导领导团队成员（至少 3 个）工作，分配、协调、监督团队成员工作岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。领导一个团队，团队内至少有三个人以上无领导他人的责任要点要点岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要 58年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方

19、面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。3.多团队经理指导 2 个以 岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导领导两个以上团上团队，决定团队的结构和 进行管理。如果岗位负责直接管辖一个团队，同时队团队成员的角色间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予 2.5 的评分。如果同时直接管理 2 个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。维度三：应用宽度维度三：应用宽度定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。维度各层级定义维度各层级定义解释解释岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗1.本地一个国家，或者具有相似 位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和经营环境的相邻国家马来西亚），则评分也为 1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为 1.5。2.洲际洲际地区（欧洲，亚洲，岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如岗位要求负责一个大洲内多个国家内拉丁美洲）3.全球全球所有区域果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。业务的运作岗位要求在全世界所有地区运用知识。岗位要求负责全球所有地区业务的运作岗位的职责范围在一个国家内要点要点