系统集成项目管理工程师项目九大知识点.pdf

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1、一、一、项目整体管理项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程输入合同：来自客户的采购组织工作说明书(SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品(服务）的需求.对外部项目:作为投标文档的一部分从客户那里得到.环境的和组织的因素组织过程资产.2、项目范围说明书输入项目章程工作说明书（SOW）环境与组织因素组织过程资产3、制订项目管理计划输入项目范围说明书（初步)项目管理过程环境和组织因素组织过程资产4、指导和管理项目实施输入1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、

2、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程工具与技术项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS）工具与技术项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）挣值管理专家判断6、整体变更控制输入项目管理计划申请的变更工作绩效信息建议的预防措施建议的纠正措施第-1 页工具与技术项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS)专家判断输出已批准的变更申请被拒绝的变更申请项目管理计划更新项目范围说明书更新已批准的纠正措施输出建议的纠正措施建议的预防措施预测建议的缺陷修复变更申请输出可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施已实施的预防行动已实施的缺陷修复工作绩效

3、信息工具与技术项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断输出项目管理计划工具与技术项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS).专家判断输出制定出范围说明书工具与技术项目选择方法收益测量方法(即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；数据模型；决策模型、项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。项目管理信息系统（PMIS）专家判断输出项目章程5、监督和控制项目工作。输入项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更需求建议的缺陷修复可交付物7、项目收尾输入1、项目管理计划2、合同文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物工具与技术项目管理方法论。项目管理信息系统(

4、PMIS）专家判断已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物输出管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果和项目结果组织过程资产(已更新）二、二、项目范围管理项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。输入企业环境因素组织过程资产；项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划工具与技术专家判断模板、表格和标准输出范围管理计划2、范围定义：范围定义是指将项目主

5、要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界.输入组织过程资产项目章程项目范围说明书（初步)（4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请3、创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作.WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划(4）批准的变更申请4、范围确认输入项目范围说明书项目范围管理计划WBS 和WBS 字典项目范围管理计划可交付物工具与技术检查第-2 页输出1、已接受的交付物2、变更申请3 推荐的纠

6、正措施工具与技术1、WBS模板2、分解技术输出1、范围说明书2、WBS 和WBS 字典3、范围基线4、项目管理计划（更新)5、变更申请工具与技术产品分析可选方案识别专家判断法(4）项目干系人分析输出项目范围说明书（详细）变更请求（3)项目管理计划(更新）5、范围控制输入1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS 和WBS 字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求7、工作绩效信息工具与技术变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统输出1、范围说明(新)2、WBS 和WBS 字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划(更新）三、三、项目

7、时间管理项目时间管理1、活动定义；2、活动排序;3、活动资源估算；4、活动历时估算;5、制订进度计划；6、进度控制；1、活动定义为得到工作分解结构(WBS)中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典工具与技术1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分工具与技术1、前导图法2、箭线图法3、进度计划网络模板4、确定依赖关系5、提前、滞后输出项目活动清单活动清单属性里程碑清单发起的变更输出1、项目计划网络图2、项目活动清单3、活动清单属性4、发起的变更5、项目管理计划输入

8、1、活动清单,即在活动定义过程所得的结果2、活动清单属性3、项目范围说明书4、里程碑清单5、批准的变更请求3、活动资源估算输入1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性2、活动排序：活动排序也称为工作排序,即确定活动之间的依赖关系,形成文档。工具与技术专家判断法替换方案确定公开的估算数据估算软件自下而上的估算输出1、活动资源需求2、更新过的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、更新的资源日历5、变更请求6、项目管理计划4、活动历时估算。输入1、企业环境因素；2、组织的过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、活动清单属性；6、活动资源需求；7、资源日历;8、

9、项目管理计划;工具与技术1、专家判断2、类比估算法3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间输出活动历时估算结果活动清单、属性（更新）5、制订进度计划输入1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、工具与技术输出1、进度网络分析;2、关键路径法；1、项目进度计划（进度网络图、甘特第-3 页活动清单、活动属性;4、项目进度网络图；5、8、项目管理计划6、进度控制输入1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求3、进度压缩；4、假设情景分析;5、图、里程碑图）；2、速度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、请求的变更;8、项目管理计划更

10、新；工具与技术1、进展报告;2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、计划比较甘特图；输出1、速度模型数据更新；2、进度基准更新；3、绩效衡量;4、变更需求；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单、属性；7、项目管理计划;理软件；8、所采用的日历；9、超前和滞后；10、速度模型；活动资源要求；6、资源日历;7、活动历时估算；资源平衡；6、关键链;7、项目管四、四、项目成本管理项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制;1、成本估算输入输入1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、WBS、WBS 字典；5、项目管理计划(进度管

11、理计划、员工管理计划、风险事件）；2、成本预算输入1、项目范围说明书；2、WBS、WBS 字典；3、活动成本估算；4、活动成本估算的支持性细节；5、项目进度计划；3、成本控制输入1、成本基准；2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、工作绩效报告；5、批准的变更申请；6、项目管理计划四个关键值PV(计划值):成本估算部分的总价值；AC(实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC(剩余工作的成本估算）ETC=ETC=总的PVPV-已完成的EVEV；ETC=ETC=剩余工作的PVPVCPICPI最常用的尺度：第-4 页工具

12、与技术1、成本变更控制系统；2、绩效测量；3、预测技术;挣值分析)；5、项目管理软件；6、偏差管理；输出1、成本估算；2、成本基线更新；3、预测完工；4、绩效衡量;5、请求的变更;6、建议纠正措施；7、组织过程资工具与技术成本总计管理储备参数模型支出的合理法原则输出1、成本基准计划2、项目资金需求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更工具与技术工具与技术1、类比估算法（自上而下法）；2、确定资源费率；3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、项目管理软件；5、质量成本;输出输出1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新卖方投标分析;6、准备金分析;7、4、

13、项目绩效评估（偏差、趋势、产（新);8、项目管理计划(新）CV(成本偏差）:CV=EVAC CV0(成本节省）CV0（成本超支）SV(进度偏差）：SV=EV-PV SV0（超过进度）SV1。0(成本节余）CPI1。0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI1。0（进度超前)SPI1。0(进度滞后）五、五、项目质量管理项目质量管理1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制;1、质量规划输入输入项目章程项目管理计划项目范围说明书 (用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）组织过程资产环境何组织因素2、质量保证。输入质量管理计划质量度量标准(清晰的规划说明和完善的标准）过程改进计

14、划工作绩效信息变更请求质量控制测量3、质量控制。输入质量管理计划质度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品、服务和结果工具与技术1、检查；2、控制图；3、帕累托图;4、抽样统计；5、流程图(鱼刺图）；6、趋势分析；7、缺陷修复审查;预防预防（把错误排除在过程之外)和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样属性抽样（结果合格或不合格)和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之

15、中）.六、六、人力资源管理人力资源管理1、人力资源计划编制；2、组建项目团队；3、项目团队建设;4、管理项目团队1、人力资源计划编制输入活动资源估计环境和组织因素工具与技术组织结构图和职位描述人力资源模板人际网络第-5 页输出角色和职责项目的组织结构图输出1、建议的纠正措施2、建议的预防措施3、请求的变更4、建议的缺陷修复5、已确认的缺陷修复6、项目管理计划（更新）7、质量控制质度量8、组织过程资产（更新)工具与技术质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）质量审计过程分析质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析)基准分析输出请求的变更建议

16、的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）工具与技术工具与技术成本/效益分析基准分析：实验设计质量成本输出输出质量管理计划质量度量指标质量检查单过程改进计划项目管理计划（更新）项目管理计划2、组建项目团队；输入角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划环境的和组织因素组织过程资产3、项目团队建设；输入项目人员分配人员配备管理计划4、管理项目团队输入项目人员分配角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划绩效报告组织过程资产组织理论：人员配备管理计划：工具与技术事先分派谈判采购虚拟团队输出项目人员分配资源日历人员配备管理计划(已更新）资源可用性工具与技术一般管理技能培训 团队建设活动认可和

17、奖励输出团队绩效评估（提高人个技能;提高团队能力；较低的员工流动率）基本原则同地办公（集中)工具与技术观察和对话项目绩效评估冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫)问题日志输出人员配备管理计划（更新）变更请求组织过程资产（更新）七、七、项目沟通管理项目沟通管理1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告;4、项目干系人管理1、沟通计划编制输入组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书)2、信息分发。输入工作绩效信息沟通管理计划工具与技术1、沟通技术(正式沟通、非正式沟通）2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训3、绩效报告（状态、进展报告）、输入工作绩效信息项目管理

18、计划预测已批准的变更请求可交付物工具与技术信息表示工具绩效信息收集和编辑状态评审会议输出绩效报告预测需求变更更新的项目管理计划建议的纠正措施组织过程资产第-6 页输出更新的项目管理计划组织过程资产工具与技术项目干系人分析沟通需求分析沟通技术输出1、沟通管理计划4、项目干系人管理输入项目管理计划沟通管理计划组织过程资产团队内沟通团队内沟通1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施把握项目沟通基本原则把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则(和对方沟通;和对方上级沟通；和自己上级沟通；

19、自己的上级和对方上级沟通)冲突的化解与处理冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)冲突的管理与防范冲突的管理与防范(1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5 抑制和控制潜在冲突）工具与技术1、沟通方法2、问题日志输出问题解决更新的项目沟通管理计划组织过程资产八、八、项目风险管理项目风险管理1、风险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪1、风险管理计划编制输入项目章程项目范围说明书项目管理计划组织过程资产环境和组织因素2、风险识别输入项

20、目章程；项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；环境及组织因素3、定性风险分析输入项目管理计划（包括风险管理计划、风险记录）组织过程资产；工作绩效信息项目范围说明4、定量风险分析输入项目管理计划组织过程资产风险记录工具与技术1 数据收集和表示技术访谈概率分布专家判断2 定量风险分析和建模技术决策树分析 建模和仿真5、风险应对计划编制输入风险管理计划;工具与技术输出1、负面风险(威胁）的应对策略(避免、转移、1、风险记录（新)第-7 页输出更新的风险记录项目可能性分析实现成本和进度目标的可能性定量风险分析结果中的趋势工具与技术风险概率及影响评估；概率影响矩阵风险数据质量评估；风险种类风险紧急

21、度评估输出1、风险记录(新）工具与技术输出1、文档评审；2、信息收集技术；3、1、风险记录；检查表;4、假设分析；5、图解技术；2、项目管理计划工具与技术1、计划会输出方法论；角色和职责；预算制订时间表；风险类别；风险概率和影响力的定义；概率及影响矩阵已修订的项目干系人对风险的容忍度；报告的格式；跟踪灵敏度分析 期望货币价值分析（EMV）已量化风险优先级列表风险记录减轻）2、正面风险(机会）的应对策略（开拓、分享、强大）3、同时适用威胁和机会的应对策略4、应急响应策略2、风险相关合同协议6、风险监控、跟踪在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险,执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效

22、性。输入1、项目管理计划2、工作绩效信息3、批准的变更请求工具与技术1、风险评估2、风险审计与定期的风险评估;3、差异和趋势分析;4、技术的绩效评估;5、预留管理输出1、纠正措施;2、变更申请；3、风险记录（新）；4、组织过程资产；九、九、项目采购管理项目采购管理1、采购计划编制;2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾1、采购计划编制输入工具与技术输出采购管理计划；工作说明书（SOW）自制/外购决定；项目管理计划(新）输出1、采购文档;2、评估标准；3、工作说明书(新）项目章程;项目范围说明书；项目管理计划；自制/外购分析；工作分解结构和字典；环境因素和组织因素;组织

23、过程资产;风险记录2、编制合同输入采购管理计划;工作说明书（SOW）项目管理计划；自制/外购决定3、招标输入1、采购文档；2、组织过程资产4、供方选择输入建议书；评估标准；组织过程资产风险数据库；风险相关的合同协议合格卖方清单;采购文件包5、合同管理输入合同绩效报告已批准的变更申请工作绩效信息选择供方6、合同收尾输入合同文件合同收尾过程工具与技术过程审计记录管理系统输出合同文件(管理收尾）正式验收和收尾经验教训工具与技术合同变更控制系统买方主持的绩效评审检查和审计 绩效报告支付系统 索赔管理记录管理系统输出组织过程资产(更新）信函；支付进度和请求；卖方绩效评估文件；请求的变更建议的纠正措施合同文件工具与技术1、加权系统；2、独立核算3、筛选系统；4、合同谈判输出1、选择的供方；2、合同3、合同管理计划;4、资源可用性；工具与技术1、投标人会议；2、广告输出1、合同卖方清单；2、采购文件包；3、建议书工具与技术标准表格专家判断专家判断合同类型第-8 页