KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿).pdf

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1、K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标20132013 届人力资源管理专业毕业生论文届人力资源管理专业毕业生论文(设计设计)课题名称：KR 公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞指导教师：沈伟晔江南大学网络教育学院2012 年 8 月1 1K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标江南大学网络教育学院江南大学网络教育学院毕毕 业业 论论 文文(设计设计)姓名学号批次指导教师丁月霞91093

2、0470201009沈伟晔层次校外学习中心证 件 号专升本专业崇安职校人力资源管理课题名称KR 公司绩效考核体系分析与设计（第初稿）指导教师评语终 稿 成 绩：指导教师签名：年月日2 2K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标摘要企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。本文以 KR 公

3、司为研究对象，先是分析了 KR 公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了 KR 公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。关键词：绩效考核体系；人力资源；调整改进目录一、引言13 3K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标1、绩效考核体系分析与设计的意义12、国内外

4、绩效考核研究现状1二、KR 公司简介21、公司简介22、公司的人力资源状况33、公司的组织架构设置34公司发展策略对绩效考核管理提出的要求4三、目前 KR 公司绩效考核存在的问题51、公司内部状况动态报告52、绩效考核能力调查问卷及分析73、公司绩效考核存在的问题8四、KR 公司绩效考核体系设计91组织架构调整，人事改革92进行工作分析，明确岗位职责93公司目标及目标的分解104关键岗位绩效指标的设计115绩效考核制度的设计12五结论15致谢16参考文献174 4K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责

5、任目标指标第一章 引言一、绩效考核体系分析与设计的意义利用国内外先进的人力资源管理理论，并结合我国企业实践，设计出符合我国企业实际的与市场经济相适应的绩效考核体系，是我们 KR 目前急需解决的问题，具有重要的现实意义。根据绩效考核管理的内在要求和当今绩效管理的先进思想对公司绩效考核体系优化设计，以期望实现绩效考核的实际作用，提高组织效率，调动员工工作的积极性主动性创造性，实现 KR 的企业目标。二、国内外绩效考核研究现状国外对绩效考核的研究已有近百年历史，特别是在绩效绩效考核绩效考核方法和绩效考核管理方面的研究上推出了大量的研究著作和实验报告，提出了许多绩效评估的技术和方法。国内近年来，绩效考

6、核实践也逐步受到企业界的重视，一些企业相继开始推行绩效考核制度，但从总体水平来看这项工作重视的程度还很不够，执行绩效考核时存在很多弊端。虽然大多数企业已经建立了各种各样的绩效考核制度，但真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业缺比较少。1 1K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标第二章 KR 公司简介一、公司简介无锡 KR 公司是江苏知名的专业房地产开发公司。成立于 1992 年，是由无锡市对外经济贸易委员会批准的在无锡工商行政管理局登记注册的中港台合资企业，注册资金 5000 万元，

7、具有房地产开发二级资质。公司经营范围包括房地产开发经营、旧城拆迁改造、休闲娱乐等业务。公司的质量方针是“以人为本，尽善尽美，竭尽全力把优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。”在质量方针指导下公司近几年开发的熙苑和五洲数码港两个项目均获得成功，成为无锡房地产的代表楼盘。KR 公司在发展壮大的同时，也发现自身的一些问题，比如企业效益下降；员工流动率比较大；公司出现问题的时候，部门之间相互推诿，扯皮现象不断增加。未来三到年将是公司跨越式发展的重要时期，所以公司内部组织机构的管理制度的改革已迫在眉睫，只有建立科学的现代化企业管理制度，有效的绩效考核制度才能为公司的持续发展奠定基础，才能取得最

8、大的效益。我们有决心通过改革，形成自身的核心竞争力，打造品牌和管理的又是，成为江苏省最优秀的房地产公司。二、公司的人力资源状况2011 年底，公司有员工共 92 人，其中男职工 47 人，女职工 45 人，2012 年以来，截止 7 月底，公司有员工共 94 人，包括试用员工 9 人和顾问一人，其中男职工 48 人，女职工 46 人。2012 年上半年离职员工 3 人，新录用员工 4 人，员工流动进出基本平衡，员工队伍数量变化不大。1.年龄机构及本企业工龄分析表 2-1 年龄结构及本企业工龄分析NO年龄段2011 年底2012 年 7 月底120-29 岁3435230-39 岁3534340

9、-49 岁1820450-59 岁55从表 1-1 可见，自2011 年底至 2012 年 7 月，员工年龄结构变化不大，29 岁以下的员工有35 人，占总人数的 37.2%；30-39 岁的员工有 34 人，占总人数的 36.2%；40-49 的员工有20 人，占总人数的 21.2%；50-59 岁的员工有 5 人，占总人数的 5.3%。其中，公司员工队伍 39 岁以上人员占总人数的 26.6%。这说明，我们公司员工已经渐渐呈现重老龄化，我们需要的是一个充满朝气、活力和开拓精神的年轻的团队，必须经过认识改革才能为公司的发展带来更大成效。2.本企业工龄分析表 2-2 本企业工龄分析NO工龄段人

10、数10-2 年26人（含试用员工8人）23-5 年37 人36-10 年24 人410 年以上7 人目前，公司员工在本企业工龄超过 10 年（含）以上的人员共 7 人，占总人数的 7.4%；工龄 6-10 年的人员共 24 人，占总人数的 25.5%;工龄 3-5 年的人员共 37 人，占总人数的2 2K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标39.4%；工龄在 2 年以下的人员共 26 人，占总人数的 27.7%。这里新录用的员工和 3-5 年工龄的员工较多，说明很多员工对公司忠诚度不是很高，

11、跳槽的比较多，从另一个角度说明公司的人事制度有问题，在企业绩效考核制度和用人留人制度上需要改革。我们需要一支齐心协力、充满信心和希望的队伍，才会不畏艰难，成功实现公司的宏伟目标。3.人员学历结构分析表 2-3人员学历结构分析NO学历2011 年底2012 年 7 月底1硕士及以上222本科26263专科40424中专及高中以下2424从表 3-1 可见，从2011 年底至今，公司员工学历分布基本没有变化。公司具有专科及以上学历的人员共 70 人，占总人数的 74.5%，这说明公司整体文化程度不是很高，虽然文化程度的高低并不能代表着个人掌握适用技能的多少，若想打造一支具有竞争力的员工队伍，还需不

12、断地提高员工整体素质。三、公司的组织架构设置表 2-43 3K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标董事会总经理经营决策委员会副总经理顾问委员会中心总经理管理者代表营销中心工程管理中心投资结算中心信心中心行政人力中心办公室市销场售部部客户部办公室开发设计工采程购部部财务部预决算部资本运营审计部系统部应用部文秘档案人力资源行政部四公司发展策略对绩效考核管理提出的要求公司将坚持以“以人人本，尽善尽美，竭尽全力把最优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。”的质量方针为指导方针；深入贯彻公司核

13、心理念；加大公司经营管理的改革力度，优化人力资源，进一步提升企业文化建设，增强核心竞争力，最终实现既定目标。其中最为核心的问题是项目开发，这是 2 年规划的重中之重。规划目标：自 2012 年起至 2014 年底，公司将实现总体销售收入 5-6 亿元，以确保完成利润目标。减少部门接口，明确岗位职责，对工作岗位进行岗位分析，裁剪员，提高员工的积极性。考核体系设计要体现优胜劣汰的竞争机制。考核结果要及时反馈，提倡部门内部和部门之间、同事之间的沟通与协助。在保证公司员工队伍稳定的基础上，依然要输入新鲜血液，保持一定比例的淘汰率，保持员工队伍的纯洁性和竞争性，加强公司内部人才培训，按照合格一个提拔一个

14、的原则，在员工和部门经理中选拔干部，充实到公司高层或中层中，提高公司管理团队的竞争力；继续实行部门经理聘任制。4 4K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标第三章目前 KR 公司绩效考核存在的问题一、公司内部状况动态报告2012 年年初，以人事部的名义针对公司的组织和绩效管理等问题与员工进行了沟通，本次的沟通对象为公司的中层管理者和普通职员，同时 10 个工作日，重点访谈沟通了 50名职员。现将沟通情况汇总如下：问题一：对公司减员增效的看法1、40%的员工认为公司目前项目，减员增效是应该的，公

15、司其实还可以从上到下再裁减以部门，其他规模相似的公司只有三四十人，并且很少有互扯皮的现象。2、对此次的裁减没什么感觉，做好自己的工作就行，其他想的不是很多。（14%）3、公司的一般员工不多，多的是管理人员，建议进一步压缩管理人员的数量而不是一般职员的数量。（7%）4、公司在高效方面要注重部门之间的协助和沟通，特别是部门管理者之间的沟通与协作，而不是一味地裁减人员。裁员并不能解决实质性问题，只是减少了小部分管理费用，公司只有自强发展才是根本问题。（14%）5 5K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目

16、标指标5、希望公司进一步注重员工的工作成效，而不是工作过程。公司大力提倡高效，但实际工作中，有些管理者往往只看过程而不看效果，认为埋头苦干的员工就是好员工，效果如何在其次，这样势必会打击一部分员工的积极性。（19.9%）简析：员工对减员的认可和建设使公司人员调整水到渠成并明确了调整方向；另外，员工对部门管理者的要求进一步提高。问题二：对公司内部团队凝聚力和团队建设的看法和建议1、40%以上的员工认为公司单个部门的凝聚力还可以，但整个团队的人心比较散，仍有推卸责任和相互扯皮的现象，部门与部门之间的协作不是很好。在一个企业当中，最重要的角色就是部门经理，因为他们肩负着上传下达的使命。所以说部门经理

17、的个人素质也是非 常重要的。公司目前要加强的是部门管理者之间的协作。2、感觉凝聚力一般，既不是特别高效，也不是一盘散沙。不是很高效的原因在于一些流程还需要改进。比如现在出现的一些质量问题，如果能通过绩效考核制度来追溯到相关责任部门，也许责任心就会大大加强，还是需要通过一些制度来保证。(21%)3、公司的员工都是不错的，从敬业和责任心方面来说都是好员工，一些员工均感受不到被支持和受尊重，工作显被动。某些管理者不是在指导工作，而只是提到了一个督促职能，起不到一个真正管理者的作用，作为部门的负责人就应该对自己部门的员工有着正确的评价、指导和激励。例如每月的绩效考核按照正常程序应该是部门经理填写表再与

18、下属沟通，但有些部门这个程序却倒过来，由员工自己写出考核表交与经理，这不是一种好现象，公司的活力与凝聚力首先要自上而下来进行，管理者之间的团结与协助才是最重要的。建议以后再部门与部门之间需要协作工作的时候，不应该是某个部门的员工直接协作部门进行协作需求，应该由双方部门的负责人达成协议后，由协作部门的负责人对本部门的员工分配任务。这样在分工上比较明确，而且可以避免工作出现失误后，推诿责任的现象，因为公司毕竟还是领导下达任务，员工执行任务。(19%)4、建议公司适当地组织一些活动加强团队建设和内部凝聚力。（15%）简析：矛头再次针对部门管理者，公司领导和人事部应当引起重视，个人的绩效、部门的绩效必

19、须与公司的目标统一起来。有计划地对部门经理进行管理培训，不妨先从本次与员工沟通的反应做起。问题三：对公司管理制度的看法1、50%的员工认为公司的管理制度相对比较健全的，但在执行方面是形式大于内容。例如对部门经理的考核、考勤、评优制度等都是一种形式，多年来从未真正实施过，所以的经理合不合格是公司高层所定的，一般员工即使有什么参考意见也不会有人搭理。担心目前所定的考核制度又是一个形式。另外，公司几乎每年都做沟通工作和满意度调查，但从未见过任何的反馈信息。公司改革后甚至从未召开过全体员工大会或动员大会。制度是从上到下来执行的，公司管理层只制定而不身体力行，后果只能是形式而已。2、公司在管理和人才选拔

20、上有轮资排辈的现象，这也是为什么公司新员工流动性相对老员工较大的原因之一。（9.3%）3、改善人力资源管理导向，应更年轻化、专一化。（6%）4、公司长期战略规划很好，但没有落实到细处，比如制定短、中、长期的发展目标及相应的实施执行计划；（11.6%）5、希望在每次的岗位、职责调整后都能有相对应的岗位培训，希望形成公司制度落实；公司调整后，新任的领导应该向全体员工进行宣布，新任领导应该向大家说明上任后的打算和希望。让每一位员工明确今后公司的发展方向，以及每一个人都应该怎么做。不应该只是单纯的在内部网上以公告的形式宣布而已。（9.3%）6、管理梯度职责权限不明确，只有管理职责没有管理权限不利于培养

21、合格接班人，如形成“每位管理者必须培养自己的合格接班人，否则不予升迁”的制度；（4.7%）6 6K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标7、公司目前应该要解决的是部门责权划分问题，尤其在跨部门工作时，必须明确哪一个部门应该负责什么，否则以后会发生很多扯皮的事情。（6%）简析：对部门管理者的考核成为员工关注的重点；此次调整，总经理确实应该召开全员大会；员工的建议值得人事的公部司领导考虑。问题四：关于公司组织架构改革的看法1、50%员工认为公司应该进行组织架构的改革，环节的减少有利于提高工作效率。

22、有些部门及人员还可以进一步进行合并或调整，以利于工作的更好沟通。2、40%的员工认为公司职能部门调整以后，应该立即明确各部门职责，如果只是形式变了，而内容未变，公司的工作效率也不会有多大的提高，部门与部门之间仍会存在皮现象。简析：一方面说明员工对公司改革持赞成的态度；另一方面说明公司的改革应该更彻底，明确。问题五：对自身的工作职责、权限、薪酬及职业规划的看法1、40%的员工认为薪酬制度还可以，但对自己工作基本没有激励作用。工作多少、工作强度难易在工资方面基本没有体现，没有形成“为了得到更多，所以要更努力”的良性循环；2、50%的员工对自身的薪酬认为与无锡其他房地产公司相比可能处于中等，不算低也

23、不算高。建议公司应向员工明示每个月每个人的工资明细，让每个员工都能明白自己的工资构成；3、10%的员工对自己目前的待遇减低不太满意，因为比以前更忙了，但薪水太少，公司薪酬的拉开距离太小；4、薪酬体系既然制定了很多级别就应该给员工提级的空间，不要老在一个级别上，虽然有可能一级仅 200 元，但是心里的被认可的感觉较好，对员工才是正激励。（2.3%）5、50%的员工说明自己的职业规划早就有一个定位，目前主要是学习一些有关知识，为日后的工作和就业掌握更多的资本。对自己是否长时间在 KR 公司发展均不肯定。6、感觉现在的岗位基本符合自己的职业规划，希望有更大的发展空间，目前在公司的发展空间不是很明朗；

24、主要 干好本职，尽到自己的职责。（37.2%）7、希望调岗。（4.7%）简析：对员工来讲非常重要的薪酬体系应该让员工切身感受到，人事部要做好工作；再进行调整减员的同时，如何留住骨干人员，采取什么样的措施值得公司考虑；可以考虑在个别岗位给员工甚至部门经理调岗的机会；目前多数员工能安心本职工作。二、绩效考核能力调查问卷及分析任何优秀企业的绩效管理系统都具备三个重要功能，意识激励功能（包括薪酬激励能力、机会激励能力、责任激励能力），二是沟通功能（包括纵向沟通能力、横向沟通能力、内外部沟通能力），三是评价功能（对员工个人评价的能力）。为全面了解员工对公司2011年绩效管理系统三大功能在运作工程中的能力

25、发挥情况，及时发现绩效管理系统建立和实施中的差距，以更好地促进今后绩效管理能力的不断提高，我们组织了 2011 年绩效管理能力的问卷调查。问卷结果统计说明：所有选答案 A 分值为 4 分，答案 B 分值为 3 分，答案 C 的分值为2 分，答案 D 的分值为 1 分。统计分析的分数平均分在 3.5 分以上时，表示该项能力具有“卓越水平”，平均分数在 2.5-3.5 分时，表示该项能力具有“良好水平”，平均分数在2.5-1.5 分时，表示该项能力具有“一般水平”，统计分析的分数在1.5 分以下时，表示该项能力处于“较差水平”。本次调查共回收问卷 68 份，现将统计结果及反馈意见进行汇总。并将各项

26、能力发挥的情况由高到低进行排序。见图表 3-1.调查结果显示，公司现行绩效管理体系在运行过程中，其沟通、评价及激励方面的能7 7K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标力发挥均处于良好水平，特别是在部门内部沟通方面得到了非常有效的推进作用。通过对沟通的关注，使大家逐步意识到了通过绩效管理达到公司管理改善的目的。表 3-1 KR 公司 2012 年绩效管理能力的问卷调查NO调查内统计得调查结员工反馈意见容分果1内外部3.16 分处于良有的员工认为目前公司土地资源市场、材料供沟通能好水平应市场、同

27、行业沟通及政府资源等方面，公司力还相对薄弱。2对个人3.45 分处于良有的员工认为自己的工作和最后认可的结果评价能好水平是需要时间来检验的，所以对个人业绩的认知力需要较长的时间3薪酬激3.18 分处于良有的员工认为目前的薪酬是按岗定薪，绩效工励能力好水平资只是薪酬的一部分，工作绩效提升对薪酬提高的影响程度在每个月中表现不明显，工资基本变化不大。4责任激3.16处于良有得员工认为工作的责任感和使命感是由个励能力好水平人素质、职业道德、薪酬体系、企业文化及领导的个人魅力等综合因素决定的。绩效管理系统只能起到相对激发的作用。5机 会3.05处于良目前绩效考核结果运动还未达到优秀的员工激励能好水平能够

28、获得更多成长和发挥才能的机会。力问卷调查反馈意见也反应了绩效管理运行过程中的一些不完善，现将主要存在的问题及解决思路列出如下表 3-2.表 3-2问卷调查主要存在的问题NO存在的问题1有的员工对绩效考核者的评价表示焦虑。原因有的考核者不能对下属的工作产生提出明确的标准，使员工认为绩效评估的标准是捉摸不定的，不知道自己到底该做到什么程度才算好，从而对考核者对自己评价结果的客观性、准确性有所质疑。2考核指标需要补充完善。目前对管理者的考核常常关注的业务工作目标，而没有关注其管理能力的考核。为了提高对管理人员评估的客观性和公平性，并提高管理者对下属员工管理的水平，在管理者的考核指标中应加入管理能力的

29、考核。3目前，绩效管理体系在给予员工成长与学习机会方面的应用不足。4目前，考核制度中缺乏员工对考核结果存在的异议的正规申诉程序。三、公司绩效考核存在的问题通过以上的调查了解，我们发现公司当前绩效考核中存在一些问题，具体说明如下：（一）公司内部缺乏沟通，岗位职责不明确大部分员工反馈，目前公司高层与职员间的沟通很不够，沟通渠道太少，个人的意见和建议很少得到重视；虽然办公平台上开通了总经理信箱，但大多员工出于这样那样的顾虑而基本不利用此渠道，认为不如适当组织由各层级职员参与的多种形式的沟通交流效果来的好；另外，不少员工提出建议：内部沟通需要一个敢说、说错了也不怕的环境，并且希望公司领导对员工的意见和

30、建议能够有所反馈，而不是仅以一个“知道了”了事。企8 8K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标业价值链包括了项目的选择、设计、工程艰涩、营销、售后服务等，如果不重视工作分析一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都能完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。三是可能造成争权卸责，造成人员浪费。由于没有明确的工

31、作规范，各岗位职责模糊，这样就造成了有些企业中的人浮于事的现象。（二）公司考核制度流于形式通过沟通和反馈，50%的员工认为公司的管理制度比较健全的，但在执行方面存在流于形式的问题。例如对部门经理的考核、评优、以及考勤等方面大多是一种形式，对部门经理的考核多数情况是高层说怎样就怎样，一般员工的评价所占比例很小，从而打击了员工参与的积极性。每次公司有什么的的举动，公司领导都应该召开一个全体员工会议，让每个员工都清楚公司今后的动向和发展，以此来加强员工的责任感和主人翁意识。（三）公司绩效考核的标准设计不科学绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一

32、和标准没有量化等形式。1、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准模糊性大且执行偏差大。2、公司各部门在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果。3、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作一个标准中只有一些文字性评语，没有可以客观评分的标尺。第四章 KR 公司绩效考核体系设计一、组织架构调整，人事改革把公司原来的五个中心和下设的 17 个部门（见表2-4）合并为10 个部门。（见图 4-2）部门的减少造成部门接口的减少，从而客观上提高了工作流程的通畅性，提高了协调效率和工作效率。现在公司采用扁平化结构，见表 4-2.表 4-2公司组织架构图

33、9 9K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标董事长董事长办公室总经理副总经理行政人力部客户部财务部市场部推广部销售部预算部采购部工程部开发部经过人事改革，改公司员工缩减三分之一，力度比较大，裁人的目的并非单纯降低人力成本，还在于提高工作效率。通过今年的运转这种变化还是显而易见的。人员的减少，使一些员工的工作职责发生了变化，员工有更多的机会从事其它岗位，这样一来为员工提供了更大的发展空间，部分员工对自己的职业规划也有了更加明确的方向。人员的减少也相对提高了工作的效率。二、进行工作分析，明确岗位

34、职责1、部门职责的界定通过资料分析、访谈、调查等方法收集有关部门工作的各种信息，明确公司内部各个部门的工作目标、职责和任务、权限，工作中与企业：内外其他部门的关系等，形成各部门工作职责。2 岗位职责的界定对工作岗位进行职位分析，明确界定每个工作岗位的基本工作职责，形成规范的职位说明说。其基本过程如下：通过职位说明书的描述，使任职者明确其职位在公司组织结构中的低位和工作职责，以及工作内容和应达到的标准，从而为绩效考评和职称能力评估打下基础。例:KR 公司推广部主观职位说明书。表 4-3职位说明书-推广部主管任职者姓名：-职位名称推广部主管所属部门推广部直接主管推广部经理直接下属推广专员编写日子年

35、月编写部门人事部工作目的为了有效整合传播公司级项目，提高公司及项目的知名度及美誉度，顺利实现项目的销售，在推广部经理领导下，开展公司及项目的对外推广工作及公司企业文化建设工作。工作职责1010K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标职责一：参与制定项目营销策划方案。任务 1：参与前期项目营销 总体方案的制定。任务 2：参与制定项目营销方案中的非人员推广方案部分。职责二：根据营销策划方案，制定项目分期非人员推广计划。任务 1：负责每月实施推广计划的总结。任务 2：负责协助市场对项目营销分期的推广

36、效果进行评估总结。职责三：负责项目非人员推广计划的实施。任务 1：负责按采购流程完成广告业务单位的调研、采购，完成合作方案签署相关协议。任务 2：根据计划整合各类媒体资源，进行价格谈判及推广合作方式的确定。任务 3：负责监督媒体广告发布及宣传效果，对各合作媒体的推广效果进行评估。任务 4：负责推广部推广费用的详细记录及推广合同的存档及整理，严格按ISO9000 流程进行操作。职责四：负责公司企业文化的内外传播，提升公司形象。任务 1：制定公司形象推广方案并审核推广专员完成的公司企业文化传播的方案。任务 2：通过整合媒体资源，集合项目推广，进行公司形象的推广及企业文化的传播。任务 3：通过办公区

37、域布置、沟通等方式、宣传企业文化。职责五：负责质量管理体系的执行和测量，确保完成质量目标。任务 1：严格按照推广流程执行；任务 2：制定并实施不符合项的纠正预防措施，完善质量管理体系。工作权限1、人事权限：参加公司招聘面试并提出用人建议；对所属部门员工有建议提升、降职和辞退权。2、业务权限：对推广计划的主导建议权，对广告合作单位有监督评估权，广告审批权。三、公司标及目标的分解本公司的目标：以人为本，尽善尽美，竭尽全力把最优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。在考核中深入贯彻公司核心理念；加大公司经营管理的改革力度，优化人力资源，进一步提升企业文化艰涩，增强核心竞争力。最终实现三年公司

38、总体销售收入 5-6 亿元。其中最为核心的问题是项目开发，这是三年规划重点。实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求，与公司的发展相一致。例：公司工程部绩效考核指标表 4-4 工程部绩效考核指标序号指标项目数据来源业1编制工程进度计划总经理务2工程进度的实施和控制总经理指3质量目标的实施及控制体系组标4积极协调外部质监委、环保、供电局等关系工程部、人事部1领导能力和执行力总经理管2沟通创新能力各部门理3安全生产财务部、总经理1111K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境

39、、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标目标456工程款控制员工满意度人力资源梯队建设财务部行政人力部行政人力部四、关键岗位绩效指标的设计。见表 4-5表 4-5 关键绩效指标体系的设计思路1确定工作产出2建立考核指标3设定考核标准4审核关键指标明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定使用的指标类型设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈信息五、绩效考核制度的设计1、考评宗旨（1）、强化各

40、级员工的责任意识、成果意识、服务意识与竞争意识；（2）、激发各级员工的潜能，不断提高工作绩效；（3）、把员工理念与行为引导到企业发展战略与经营目标上来，增强企业的竞争力；(4)、加强考评者与被考评者之间的沟通和协作；（5）、促进企业文化建设和企业发展；（6）、将价值引导作为绩效考评的必要前提条件。2、考评理念对公司来说，并非要提供一种绝对精确的考评标准和考评规则，并不是非要考出绝对精确、让人人感到绝对公正的一个结果，而是要通过考评制度的建立，去引导和鼓励每个员工努力工作，将每个员工的行为统一到公司的战略发展与经营目标所要求的行为上来。3、考核制度设计的基本原则公开与开放：在进行绩效考核时，关键

41、绩效指标的制定是通过沟通来确定的，考核之前绩效计分卡的内容在公司系统上是公开的，员工知道考核的条件和过程，从而对考核结果也是比较容易接受的。1212K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标可行性与实用性：考核指标的制定是通过分解企业目标来确定的，而关键绩效指标是通过考核者和被考核者沟通来确定的，整个考核方案充分考虑了企业的、部门的、员工的实际情况，所以考核方案所需的人力、物力、财力、时间也是企业的客观情况允许的。4、绩效考评目的作用（1）、给上级衡量员工优缺点的途径；（2）、作为薪酬或绩效奖金

42、调整的依据；（3）、作为晋升或降级的依据；（4）、作为发掘教育培训的需求，人才培养的依据；（5）、确定员工工作的有效性；确定员工的行为和执行能力，并加以改进；确认管理者和管理方法的有效性，并选择确定更为有效的方式和方法。5、绩效考核流程表 4-5绩效考核流程图实施考核结果应用制定计划执行计划考核者根据部门被考核者按照计划被考核者按照规定人力资源部队考核目分解和被考核者开展工作，直接上级给的评分标准个人的工结果进行整合岗位职责确定被考予指导作目标完成情况进行考核结果人力资源核者工作目标，对每考核者对被考核者自评，提交考核者，部、被考核者所在部项工作确定绩优和的工作表现适当记录，并提供绩优和不良关

43、门分别备案不良关键事件，并与作为考核依据（可以在键绩效的具体事件被考核者面对面进“完成情况”填写）考核者就被考核者行沟通，达成共识由于不可控因素导在本考核期内的表现填写绩效记分致重大计划变更，需要与其进行评分，并与卡，双方签字确认调整计划并以新的计被考核者达成共识划进行考核考核者对被考核者的主要优缺点进行总结，并根据其在工作绩效中有待该进的地方，提出改进与提高的期望6、适用范围本考核规程适用于全体员工，但下列人员除外：（1）、公司总经理；（2）、试用上岗时间不足 20 天者；7、考核者及考核内容（1）、对高层的考核公司高层范围副总、总监级人员考核责任者高层的考核由总经理负责考核时间对高层的考核

44、每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月 2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的 绩效记分卡交人力资源部。考核内容高层考核依据为年度计划的分解，具体见高层年度绩效记分卡。1313K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标考核实施分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。周边绩效公司高层每年度末进行一次民主评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。（2）、部门经理考核部门类型从公司目前的情

45、况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发部、设计部、采购部、工程项目部、市场部、推广部、预决算部。这些“业务部门”月度年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作相对稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。支持部门包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、体系组。考核者责任对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。考核时间对部门经理的考核每月进行一次，每月初 5 号完成计划沟通，并与下个月 5 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月 5 号将双方确认完毕的 部门经理月度绩效记分卡交人力资源部。考核内容部门经理对部门工作负全责，因此对部

46、门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件。考核实施部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理。周边绩效部门经理每年进行一次民主评议，评议结果作业其职业生涯发展规划的参考。（3）、员工考核考核责任者对员工的考核由其部门经理进行考核时间月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并与下月初 4 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的员工绩效计分卡交人力资源部。考核内容对销售业务员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评

47、价，对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见员工绩效记分卡。考核实施如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。8、绩效沟通绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间的持续的双向沟通，包括听说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。绩效管理绝对不是经理对员工单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作

48、的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。9、反馈和申诉、考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。各部门组织直接主管与员工进行绩效改进面谈，将员工的优点及不足，及时提出。使得员工在今后的工作中完善自己。、被考核者如对考核结果有异议，应首先通过沟通的方式解决，解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。人力资源部需在 5 个工作日内，对员工的1414K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标申诉做出答复。表

49、4-6 员工考核申诉表姓名：岗位名称：性别：所属部门：直接上级：本次考评情况：本人意见：不满的理由及建议：签字：日期：第五章结论通过对此次绩效考核的设计，得出以下结论：1.绩效考核体系的设计不是为了简单的评估员工的个人表现，更主要地是通过考核来促进员工的个人发展。2.绩效考核时一个全员参与的过程，是公司与员工为了共同的目标而进行双方沟通的1515K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标环境、健康安全、企业社会责任目标指标过程，而不是单方面对员工进行考核；3.在绩效考核设计与实施过程中得到公司高层领导的支持与 参与是必要的，有时甚

50、至是决定绩效考核成败的关键。4.绩效考核决不是简单的一项工作，要从公司战略角度高度来思考绩效考核的设计方法，需要对企业的经营战略、价值观念、人才观念、业务特征、员工素质、企业发展阶段等要素，有一个全面系统的分析与把握。绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计一定要有科学性、简明性和易操作性。5.绩效考核执行组织体系的建立，如是否设立考核执行委员会，对绩效考核的推进起着至关重要的作用。由此可见，绩效考核体系设计是一项复杂的系统工程，环环相扣，某个环节出了问题就会整个系统造成严重的影响。唯有各个环节设计狼嚎，才能使绩效考核得到真正有效的实施。致谢在江南大学学习期间，聆听众多教授的精彩讲