《运作管理计划》PPT课件.ppt

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1、生产与运作管理生产与运作管理Production&OperationsManagement内蒙古科技大学经济管理学院 刘存福 教授第7章 综合生产计划 AggregatePlanning7.1 计划管理的一般概念7.2 综合计划策略7.3 MTS企业生产计划的制定7.4 MTO企业生产计划的制定7.5 收入管理7.1 计划管理的一般概念7.1.1 企业计划的层次 7.1.2 制定计划的一般步骤7.1.3 滚动计划7.1.4 生产能力的计算战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标

2、，如产量、品种、产值和利润 作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 战略层战术层作业层7.1.1 企业计划的层次7.1.1 企业计划的层次（续）不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(5年)粗(年)企业、公司高度综合 高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中 中层部门领导资源利用短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理生产计划的层次及特征计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计划大纲产品出产计划零部件(毛坯)投入出产计划、原材料需求计划等周生产作业计划

3、、关键机床加工计划等计划对象产品(假定、代表、具体产品)工矿配件零件(自制、外购、外协件)、毛坯、原材料工序编制计划的基础数据产品生产周期、成品库存产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门经营计划处(科)生产处(科)车间计划科(组)计划期一年一月一季双日、周、旬计划的时间单位季(细到月)旬、周、日工作日、小时、分计划的空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地采用的优化方法举例线性规划、运输问题算法、SDR、LDRMRP、批量算法各种作业排序方法7.1.1 企业计划的层次（续）生产计划的层次7.1.2 制定计划的一般步骤 确定目标评估当前预测未来

4、确定方案实施评价7.1.3 滚动式计划 2005 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009 2010 执行计划预计计划滚动期7.1.3 滚动式计划（续）滚动式计划方法的优点：计划的严肃性计划的应变性计划的连续性7.1.4 生产能力的计算生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念7.1.4 生产能力的计算（续）大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力对于多品种

5、、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 产品计划年产量台时定额 折换成代表产品C的产量 折换成假定产品的产量 ABCD501001252520304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计 300 275 3007.1.4 生产能力的计算（续）7.1.4 生产能力的计算（续）代表产品的计算A：5020/40=25 （台）B：10030/40=75（台）C：125（台）D:2580/40=50（台）假

6、定产品的计算首先，计算假定产品的台时定额：ntpj(5020+10030+12540+2580)300 =36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 nA：5020/36.67=27nB：10030/36.67=82 nC：12540/36.67=136nD：2580/36.67=557.1.4 生产能力的计算（续）7.1.4 生产能力的计算（续）生产能力与任务(负荷)的平衡比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力7.2 综合计划策略7.

7、2.1 处理非均匀需求的策略7.2.2 影响需求的策略7.2.3 反复试验法7.2.1 处理非均匀需求的策略改变库存水平，维持生产速率不变需需求求/产产量量时间时间需求速率变化生产速率恒定库存上升库存下降7.2.1 处理非均匀需求的策略（续）改变生产速率n使生产速率和需求速率匹配n消除库存n生产不均衡，加班加点改变工人数量n随时雇佣和解雇工人n技术工人难以随时雇佣，引起反感n适于服务业7.2.2 影响需求的策略直接影响需求n通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：电话、酒店、航空公司暂缓交货（backorder）策略n经济和信誉损失n可能造成失售7.2.3 反复试验法（1）月份（2）预计需求

8、量（3）累计需求量（4）月工作日（5）累计工作日45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252（1）月份（2）预计月需求量（3）需生产时间20X(2)（4）月生产日数（5）每人每月生产小时8X(4)（6）需工人数(3)/(5)（7）月初增加工人数（8）月初裁减工人数（9）变更费300X(7)或200

9、X(8)456789101112123160014001200100015002000250025003000300025002000320002800024000200003000040000500006000060000600005000040000212222212321212020201922168176176168184168168160160160152176190159136119163238298313375375329227447560156237(3月人-4月人)31231746102740062004600340013200225001800045001860009200

10、20400应给3月人数256256128000 仅改变工人数量的策略仅改变库存水平的策略（1）月份（2）累计生产天数（3）累计产量(2)X 96.4（4）累计生产需求（5）月末库存(3)-(4)+1000（6）维持库存费6元（月初库存+月末库存）/24567891011121232143658610913015117119121123025220244145626682901050812532145561648418412203402217224293160030004200520067008700112001370016700197002220024200142421543066409048

11、08483243563784271716409721093727210707156332146826694289202756424420194881305678366195平均人产量2024/21=96.4假定3月期末库存为安全库存安全库存1000209253混合策略（1）月份（2）累计生产天数（3）生产速率（4）累计产量（5）累计生产需求（6）月末库存（4）-（5）+1000（7）维持库存费（8）变更工人费(增人300,减人200)456789101112123214365861091301511711912112302528080808080107.4107.4107.4107.4107.

12、4107.4107.4168034405200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=142003月末库存=安全库存100014377535500总费用179275元7.3 MTS7.3 MTS 企业生产

13、计划的制定7.3.1 品种与产量的确定 备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 品种的确定n大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题n多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策n确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法产品ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874销售收入和利润次序表销售收入和利润次序表 F G D E H B A C收入大小顺序收入大小顺序利利润润大大小小顺顺序序BCG市场成长占有率矩阵高 低事业产品的市场占有率 高 低 市场成长率明星问题？金牛瘦狗7.3.1 品种与产量的确定（续）产量的确定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性

14、规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使收入最高产品单价单位耗材单位耗人工AB451343设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则Max Z=4X1+5X2S.t.X1+3X2 12 4X1 3X2 24 X1,X2 0求X1和X2可供 12 24已知：7.3.1 品种与产量的确定（续）7.3.1 品种与产量的确定（续）产品单价单位耗材单位耗人工AB451342设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则Max Z=4X1+5X2S.t.X1+3X2 10 4X1 2X2 20 X1,X2 0求X1和X2可供 10 20已知：7.3.1 品种与

15、产量的确定（续）Max Z=4X1+5X2 4X1+2X2=20X1+3X2=10结果：X1=4,X2=2 Z=26Z 20,26,40,50X1X27.3.1 品种与产量的确定（续）7.3.1 品种与产量的确定（续）产品单价单位耗材单位耗人工AB462331设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则Max Z=4X1+6X2S.t.2X1+3X2 15 3X1 X2 12 X1,X2 0求X1和X2可供 15 12已知：7.3.1 品种与产量的确定（续）7.3.2 产品出产计划的编制 确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要

16、提前一段时间进行不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略。n均匀分配7.3.2 产品出产计划的编制（续）n均匀递增n抛物线递增方式成批生产企业，品种较多，产量差别大n按合同规定的数量与交货期安排n产量大、不随季节波动产品，“细水长流”n产量小产品，分批轮番生产n同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产7.4 MTO企业生产计划的确定单件小批生产是典型的订货型生产n高效专用设备是单件小批方式生产出来的n新产品研制阶段是单件小批生产n大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应

17、该按订单作出接受订货决策重要 接受订货决策订单处理比较价格报价系统接受订货产品出产计划交货期确定系统比较交货期拒绝协商产品优化组合Pc p?pminpcmaxDcD？DminDcmaxYYNNYYNN品种、价格与交货期的 确定 品种的确定价格的确定交货期的确定品种、价格与交货期的 确定（续）品种的确定产品ABC加工时间利润12108132525A：10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1顺序为B-C-A,由于能力工时限制，只能选择B和C能力工时为40品种、价格与交货期的 确定（续）价格的确定成本导向法：以成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金。这是从生产厂家的角度

18、出发的定价法，可保证所发生的成本得到补偿。但是，忽视了市场竞争与供求关系的影响。适于单件小批生产的产品 市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围 品种、价格与交货期的 确定（续）交货期的确定1.CON(Constant)：式中,产品(工件)i的完工期限；产品(工件)i的到达时间或准备就绪时间；固定常量,对所有产品都一样,由经验决定。交货期的确定（续）2.RAN(Random)：式中,随机数。其余符号同前3.TWK(Totalworkcontent):式中,系数,由经验确定,一般取38;产品(工件)i的总工作量。其余符号同前。7.5 收入管理收入管理（revenue managem

19、ent）最初称收益管理（yield management）是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略民航、酒店、剧院、租车公司等纷纷采用收入管理通过市场预测，实行差别性定价，优化资源配置，将“座位”按不同价位适时地卖给不同的顾客，使收入机会最大化，机会成本和风险最小7.5 收入管理（续）实行收入管理的公司产品具有的特点n产品/服务的价值易逝n产品/服务可在消费前销售n需求随时间变化较大n企业能力相对固定n市场可进行细分n变动成本较低，固定成本较高7.5 收入管理（续）举例n某酒店有100间客房，以前每晚150元，客房的变动费用15元，平均出售率为50%，净收入为每晚6750元n现采用两种房价，预计每晚100元可售出30间，每晚200元的也可售出30间，总销售收入为8100元0 15 150 价格价格净销售收入=价格X50间客房=（150-15）X50=6750元需求曲线销销售售7.5 收入管理（续）0 15 100 200 价格价格净销售收入=第一种价格X30间客房+第二种价格X30间客房 =（150-15）X30+（200-15）X30=8100元需求曲线销销售售7.5 收入管理（续）