《薪酬二级课程》PPT课件.ppt

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1、 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健薪酬管理薪酬管理第一节第一节 薪酬调查薪酬调查第二节第二节 工作岗位分类工作岗位分类第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整第四节第四节 企业员工薪酬计划的制定企业员工薪酬计划的制定第五节第五节 企业补充保险企业补充保险 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健第一节第一节 薪酬调查薪酬调查v第一单元 薪酬市场调查v第二单元 员工薪酬满意度调查知识要求：掌握薪酬市场调查的基本概念、种类、作用。能力要求：掌握薪酬市场调查的具体程序、步骤、各种调查数据的处理分析方法 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健第一单元、薪酬市场调查第一单元、薪酬市

2、场调查一、薪酬市场调查概念一、薪酬市场调查概念 薪酬市场调查是指采用科学的薪酬市场调查是指采用科学的方法方法，通过各种，通过各种途径途径，采集有关企业各类人员的，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以工资福利待遇以及支付状况的及支付状况的信息，并进行必要信息，并进行必要处理分析处理分析的过程的过程知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健二、种类二、种类vA.A.调查方式分类：调查方式分类：v1 1、正式；、正式；v2 2、非正式、非正式vC.C.调查的组织者角度，正式调调查的组织者角度，正式调查分：查分：v、商业性、商业性v 2 2、专业性；、专业性；v3 3、政府性、政府性vB

3、.B.调查主体分类：调查主体分类：v1 1、政府；、政府；v2 2、行业；、行业；v3 3、专业协会、专业协会/企业家联合会；企业家联合会；v4 4、咨询公司；、咨询公司；v5 5、企业自行组织、企业自行组织vD.D.调查内容和对象分类调查内容和对象分类：v薪酬市场调查和员工薪薪酬市场调查和员工薪 酬满意度调查酬满意度调查 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健三、三、薪酬调查的作用薪酬调查的作用1 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3 3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势、有助于掌

4、握薪酬管理的新变化和新趋势4 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健二、确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段三、选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构调查采用媒体公开信息问卷调查通信调查四、统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析图表分析薪酬市场调查的程序图一、确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健 四、四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 外部水平（薪酬水平）薪酬市场调查内部

5、水平（工资等级）岗 位调 查岗 位分 析岗 位评 价薪酬制度总体设计（绩效工资）个人小组业绩评价知识要求知识要求资历能力个人水平 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健五、提交薪酬调查分析报告五、提交薪酬调查分析报告内容包括：内容包括：薪酬调查的组织实施情况分析薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析薪酬数据分析政策分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整建议薪酬水平或制度调整建议能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健第二单元第二单元 员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查知识和能力要求：知识和能力要求：掌握员工薪

6、酬满意度调查的掌握员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序、基本内容、工作程序、分析方法分析方法 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健薪酬满薪酬满意度调意度调查内容查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调查的满意度员工对薪酬调查的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度员工对工作环境（管理制度、工作时间、办

7、公设施）的满意度员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度一、一、员工薪酬满意度调查内容员工薪酬满意度调查内容薪酬满意度调查内容表知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健一、薪酬满意度调查的程序一、薪酬满意度调查的程序一、薪酬满意度调查的程序一、薪酬满意度调查的程序P290P2901 1、确定调查对象：企业内部所有员工、确定调查对象：企业内部所有员工2 2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表、确定调查方式：比较常用的是发放调查表3 3、确定调查内容：、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距薪酬福利差距 薪酬福利的

8、决定因素、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等薪酬福利的发放方式等能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健二、薪酬满意度调查表的设计薪酬满意度调查表的设计三、薪酬满意度调查结果的分析薪酬满意度调查结果的分析采用数据统计软件进行分析，如频率分采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等方法进行，写出报告析、排序分析、相关分析等方法进行，写出报告能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健第二节第二节 工作岗位分类工作岗位分类v掌握工作岗位分类的基本概念，具体步骤与方法掌握工作岗位分类的基本概念，具体步骤与方法 管理咨询

9、培训师管理咨询培训师 沈健沈健一、工作岗位分类的几个基本概念一、工作岗位分类的几个基本概念v职系：职系是岗位分类中的职系：职系是岗位分类中的细细类类一个职系就相当于一种专一个职系就相当于一种专门职业门职业v职组：职组是由工作岗位性质职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分构成的岗位群。职组是岗位分类中的类中的中小中小类类v职门：职门是工作性质和特征职门：职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合若干相近的若干职组的集合若干工作性质和特征相近的职组归工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，结在一起，就构成了某一职门，凡是

10、属于不同职门的岗位，它凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同职门们的工作性质完全不同职门是岗业分类中的是岗业分类中的大类大类v岗级：岗级是岗位分类中最重岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念在同一职系中，工要的概念在同一职系中，工作岗位性质相同或相近的工作作岗位性质相同或相近的工作岗位的集合。岗位的集合。v岗等是将工作性质不同，相关岗等是将工作性质不同，相关因素相同相近的岗位纳入统一因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入子统属于不同岗级的岗位纳入子统一的岗等维度之中一的岗等维度之中知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师

11、沈健沈健 员级员级助级助级中级中级副高职副高职正高职正高职科学科学研究研究研究人研究人员员研究实研究实习员习员助理研助理研究员究员副研究副研究员员研究员研究员医疗卫医疗卫生生医疗、医疗、保健、保健、预防预防医士医士医师医师主治主治医师医师副主任副主任医师医师主任主任医师医师护理护理护士护士护师护师主管主管护师护师副主任副主任护师护师主任主任护师护师药剂药剂实验员实验员助理实助理实验师验师实验师实验师高级实高级实验师验师其他其他技士技士技师技师主管主管技师技师副主任副主任技师技师主任主任技师技师 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健 员级员级助级助级中级中级副高职副高职正高职正高职农业农业农业

12、技术农业技术人员人员农业技术农业技术员员助理农艺助理农艺师师农艺农艺师师高级农艺高级农艺师师企业企业工程工程技术技术技术员技术员助理工程助理工程师师工程工程师师高级工程高级工程师师正高工正高工会计会计会计员会计员助理会计助理会计师师会计会计师师高级工程高级工程师师统计统计统计员统计员助理统计助理统计师师统计统计师师高级统计高级统计师师管理管理经济员经济员助理经济助理经济师师经济经济师师高级经济高级经济师师 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健二、工作岗位分类的内涵二、工作岗位分类的内涵v是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根

13、据岗位自身的性质和特点，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。础和依据。知知识识要要求求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健分级的最终结果分级的最终结果v是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。岗级和岗等构成的体系中。v职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位按照岗位的

14、工作性质和特点对岗位所进行的所进行的横向分类v岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健三、工作岗位横向分类的原则三、工作岗位横向分类的原则v1 1、层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的、层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的大型企业最多不超过三个层次大型企业最多不超过三个层次v2 2、直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特、直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特点；管理人员以具体职能来划分点；管理人员以具体职能来划分v3

15、 3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第一原则，不宜过细。操作中通过控制以实用为第一原则，不宜过细。操作中通过控制类别数目来限制划分的粗细程度类别数目来限制划分的粗细程度知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健四、岗位纵向分级的含义四、岗位纵向分级的含义 是指在岗位横向分类的基础上，根据繁简难是指在岗位横向分类的基础上，根据繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进

16、行统一规定岗等的过程并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健五、生产与管理岗位统一岗等的基本要求五、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 1 1、要充分考虑岗位工作任务难易程度、要充分考虑岗位工作任务难易程度 2 2、要考虑对员工行为激励的程度、要考虑对员工行为激励的程度 3 3、要体现企业员工工资管理的策略、要体现企业员工工资管理的策略 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健一、工作岗位分类的主要步骤一、工作岗位分类的主要步骤1.1.岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将 它们划分为若干类别；它们划分

17、为若干类别；2.2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任、知识、技能等因素，归入档次级别。责任、知识、技能等因素，归入档次级别。3.3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即 岗位说明书岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据，并以此作为各项人力资源管理工作的依据4.4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及 其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。能力要求能力要求 管理咨询培训师

18、管理咨询培训师 沈健沈健二、工作岗位横向分类的步骤与方法工作岗位横向分类的步骤与方法1 1、工作岗位横向分类的步骤、工作岗位横向分类的步骤 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门若干大类，即职门 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类即将大类细分为中类将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的种类再细分为若干个小类，把分，

19、即将大类下的种类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系业务性质相同的岗位组成一个职系能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健2 2、工作岗位横向分类的方法、工作岗位横向分类的方法 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分的区分 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健三、工作岗位纵向分级的步骤与方法工作岗位纵向分级的步骤与方法1 1、工作岗位纵向分级的步骤、工作岗位纵向分级的步骤 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级按照预定标准进行岗

20、位排序，并划分出岗级 统一岗等统一岗等2 2、生产性岗位纵向分级的方法、生产性岗位纵向分级的方法 选择岗位评价要素选择岗位评价要素 建立岗位要素指标评价标准表建立岗位要素指标评价标准表 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 根据各个岗位统一归入相应的岗等根据各个岗位统一归入相应的岗等能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健3 3、管理性岗位纵向分级的方法、管理性岗位纵向分级的方法管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综复杂和结果难易量化，导致岗位

21、归级更加复杂和困综复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进学设计和改进对管理岗位进行科学的横向分类对管理岗位进行科学的横向分类为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（倍）岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（倍）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗

22、级之间对应的关系立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整v第一单元企业工资制度设计第一单元企业工资制度设计v第二单元宽带式工资结构设计第二单元宽带式工资结构设计v第三单元企业工资制度的调整第三单元企业工资制度的调整知识要求：知识要求：企业工资制度内涵、分类企业工资制度内涵、分类能力要求：能力要求：企业工资制度设计内容、原则、方法企业工资制度设计内容、原则、方法 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健一、工资制度一、工资制度 的内涵的内涵 工资制度是根据国家法律规定和政策制

23、定的，工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关系的一系列准则，标准，是与工资的制定与分配相关系的一系列准则，标准，规定和方法的总和。一般通过岗位（职务）表、工规定和方法的总和。一般通过岗位（职务）表、工资标准表、技术等级表等来表现。资标准表、技术等级表等来表现。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付形式、工资标准、工资结构、工资原则、工资支付形式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈

24、健沈健二、企业工资制度的分类二、企业工资制度的分类1 1、岗位工资制、岗位工资制 岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）岗位薪点制岗位薪点制2 2、技能工资制（技术工资、能力工资、技能工资制（技术工资、能力工资 ）3 3、绩效工资制（计件工资制、佣金制）、绩效工资制（计件工资制、佣金制）4 4、特殊群体的工资、特殊群体的工资 管理人员的工资制度管理人员的工资制度 经营者年薪制经营者年薪制 团队工资制度团队工资制度 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健（四）特殊群体的工资（四）特殊群体的工资1 1、管理人员的工资制度、管理人员的工资制度 基本工资基本工

25、资 奖金和红利（绩效）奖金和红利（绩效）福利和津贴福利和津贴 2 2、经营者年薪制、经营者年薪制 是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健3 3、团队工资制度、团队工资制度团队工资主要组成要素团队工资主要组成要素 基本工资基本工资 激励性工资激励性工资 绩效认可奖励（货币性与绩效认可奖励（货币性与非货币性非货币性）团队

26、工资的设计应注意的问题团队工资的设计应注意的问题 平行团队工资制度设计（职能型）平行团队工资制度设计（职能型）流程团队工资制度设计（工作型）流程团队工资制度设计（工作型）项目团队工资制度设计（时间型项目团队工资制度设计（时间型知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健平行团队（职能型）工资制度的设计平行团队（职能型）工资制度的设计 在设计平行团队的工资制度的结构时，企业在设计平行团队的工资制度的结构时，企业应该确应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而，而特大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去特大部分的时间和精力投入到自己的

27、常规工作中去如果企业支付的团队工资过高，容易使团队成员如果企业支付的团队工资过高，容易使团队成员忽视自己的全职工作，而过分地关注团队工作因忽视自己的全职工作，而过分地关注团队工作因此，平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可此，平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健流程团队（典型工作团队）的工资制度设计流程团队（典型工作团队）的工资制度设计v基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和

28、技能工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能团队中的每一个成员应该能够胜任其他成员的团队中的每一个成员应该能够胜任其他成员的工作工作，为鼓励成员接受交叉培训，可以采用技能，为鼓励成员接受交叉培训，可以采用技能工资制为了更有效地激励员工，企业可以在事工资制为了更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励因此预前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励因此预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节节知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健项目团队（时间型）工资制度的设计项目团队（时间型）工资制度的设计v基本工资在项目团队的

29、工资结构中属于传统组成部分。基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分。项目项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资绩效的激励性工资少量的货币性奖励桩广泛地用于在事后少量的货币性奖励桩广泛地用于在事后奖励绩效，但是事前的激励性工资在项目团队工资中的地位奖励绩效，但是事前的激励性工资在项目团队工资中的地位并不像在流程团队工资中那样重要项目团队工资方案中采并不像在流程团队工资中那样重要项目团队工资方案中采用激励性工费有几个弊端：一是项目团队的工作通常比流程用激励性工费有几个弊端：一是项目团队的工作通常比流程团队

30、的工作更难量化；二是项目团队工作中的可变因素较多，团队的工作更难量化；二是项目团队工作中的可变因素较多，如竞争策略的改变。新拄术的引进等都可能会导致预先设定如竞争策略的改变。新拄术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废，甚至使整个项目半途而废，使得工资方案更加的目标作废，甚至使整个项目半途而废，使得工资方案更加复杂所以，企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用复杂所以，企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资过多的激励性工资知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健三、企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的主要内容v（一）工资水平及其影响因素（一）工资水平及

31、其影响因素v（二）工资结构及其类型（二）工资结构及其类型v（三）工资等级（三）工资等级 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定的工资水平=是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不同企业间、不同层次上比较工资水平工资总额企业平均人数知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健动力市场工资水平影响因素企业外部影响因素企业内部影响因素生活费用与物价水平市场因素劳商品市场地域的影响政府的法律法规企业决策层的工资态度所属行业企业自身特征企业规模发展

32、阶段知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健1、工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分（基本、岗位、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）浮动工资按工作表现动固定工资按岗位评估静特殊津贴按人的情况人结构依据状态知识要求知识要求(二）工资结构及其类型二）工资结构及其类型 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健2 2、工资结构类型、工资结构类型vA A、以绩效为导向的工资结构绩效工资制优点：激、以绩效为导向的工资结构绩效工资制优点：激励效果好励效果好v缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期

33、效益；缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作不重视合作v适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效变绩效知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健B B、以工作为导向工资结构岗位工资制、以工作为导向工资结构岗位工资制v特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗或岗位位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境

34、对的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定员工的影响等来决定v优点：有利于激发员工的工作热情和责任心优点：有利于激发员工的工作热情和责任心v缺点：无法反映在同一职务缺点：无法反映在同一职务(或岗位或岗位)工作的员工作的员v工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别v适用于工作之间责权利明确的企业适用于工作之间责权利明确的企业知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健C C、以技能为导向工资结构技能工资制、以技能为导向工资结构技能工资制v特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜

35、力来确定力与潜力来确定v优点：有利于激励员工提高技术、能力缺点：忽优点：有利于激励员工提高技术、能力缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高成本较高v适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业需提高企业核心能力的企业知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健D D、组合工资结构、组合工资结构v特点：将薪酬分解成几个组成部分特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、分别依据

36、绩效、技术和培训水平、职务技术和培训水平、职务(或岗位或岗位)、年龄和工龄等、年龄和工龄等因素确定薪酬因素确定薪酬v优点：全面考虑了员工对企业的投入优点：全面考虑了员工对企业的投入v适用于各种类型的企业适用于各种类型的企业知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健（三）工资等级（三）工资等级v工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对的最终点数，划分岗位等

37、级，并使工资等级与岗位等级一一对应。应。v工资档次将同一工资等级划分为若干档将同一工资等级划分为若干档v工资级差不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。v浮动幅度在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也指中点档次的工资水平与最低档次或最高之间的工资差距，也指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。档次之间的工资差距。v等级重叠指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交

38、叉程度。指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健四、企业工资制度设计原则四、企业工资制度设计原则v公平性原则：公平性原则：1 1、内部公平；、内部公平；2 2、外部公平、外部公平v激励性原则激励性原则v竞争性原则竞争性原则v经济性原则经济性原则v合法性原则合法性原则知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健企业工资设计的程序确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正（7）岗位分析与评价工资市场调查能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健第二单元第二单元

39、宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计v宽带式工资结构设计内涵、特点、作用内涵、特点、作用一、一、宽带式工资结构的内涵对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。（一般强调技术能力与绩效）工资水平工资水平区间变动比率（下页）为4050%等级涵盖的岗位区间变动比率为200%等级涵盖的岗位知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健二、二、宽带式工资结构的作用1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级制2

40、、引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、有利于工作绩效的促进工资水平事务类等级涵盖的岗位技术类管理类高级管理类营销财务行政知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健5、员工工资的调整一、一、宽带式工资结构设计程序宽带式工资结构设计程序1、明确企业要求 能力要求能力要求3、工资带宽 的定价4、员工工资的定价2、工资等级 的划分 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健企业工资设计的程序确定企业 员工 的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正（7）岗位分析与评价工资市场调查能力要求能力要求 管理咨询

41、培训师管理咨询培训师 沈健沈健第三单元企业工资制度的调整第三单元企业工资制度的调整v知识要求：知识要求：掌握企业工资调整的基本含义内容掌握企业工资调整的基本含义内容v能力要求：能力要求：掌握企业工资调整的进行工资标准调掌握企业工资调整的进行工资标准调整的步骤方法整的步骤方法 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健一、工资调整的含义工资调整的含义v主要是工资标准的调整。是保证工资正常运营和调主要是工资标准的调整。是保证工资正常运营和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。整机制的具体体现。v分为三类：分为三类：一是员工个体工资标准的

42、调整一是员工个体工资标准的调整 二是员工工资标准的整体调整员工工资标准的整体调整 三是企业员工工资结构的调整企业员工工资结构的调整知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健二、工资调整的项目二、工资调整的项目v工资定级性调整：工资定级性调整：v物价性调整物价性调整v工龄性调整工龄性调整v奖励性调整奖励性调整v效益性调整效益性调整v考核性调整考核性调整知识要求知识要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健一、员工个体工资标准的调整一、员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整（一）工资等级调整 职员提升职务或降级岗位调整，晋升工资等级或职员提升职务或降级岗位调整，晋升工资等级或下调

43、工资等级，一律从新任岗位（职务）的次月下调工资等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行起执行（二）工资标准档次的调整（二）工资标准档次的调整 “技变技变”、“学变学变”、“龄变龄变”、“考核考核”变档变档 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健二、员工工资标准的整体调整二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准（一）定期普遍调整工资标准（二）根据业绩决定加薪幅度（二）根据业绩决定加薪幅度三、企业员工工资结构的调整三、企业员工工资结构的调整能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健第四节第四节 薪酬计划制定薪酬计划制定主要内容：主要内容：编制薪酬计划基本原理、基本程序、基

44、本方法编制薪酬计划基本原理、基本程序、基本方法 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健一、制定薪酬计划的准备工作（一、制定薪酬计划的准备工作（搜集资料）搜集资料）员工薪酬的基本资料企业整体的薪酬资料企业在未来一年人力资源规划资料物价变动资料市场工资水平国家薪酬资料姓名、年龄、性别、所在部门；岗位名称；当前薪酬水平；当前的工资级别；所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资；上次调资的时间、额度、调资类型企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际发生的薪酬总额拟招聘的新员工数；拟招聘新员工的薪酬水平；预计晋升职务的员工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数

45、在过去一年里当地物价变动资料当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家当前有关薪酬的法律、法规等股东要求的回报企业薪酬支付能力；企业上一年度经济效益状况；企业财务状况 率；企业预计的效益状况薪酬预测预测企业在未来一年的工资增长率；预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健二、制定薪酬计划的方法二、制定薪酬计划的方法v（一）从下而上法（一）从下而上法v（二）从上而下法（二）从上而下法一般做法？一般做法？P343P343 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健三、制定薪酬计划的工作程序三、制定薪酬

46、计划的工作程序v1 1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平v2 2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定内部薪酬水平、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定内部薪酬水平v3 3、了解企业人力资源规划、了解企业人力资源规划v4 4、结合以上三步，画出薪酬计划计算表、结合以上三步，画出薪酬计划计算表p344p344v5 5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计v算薪酬总额算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企

47、业历年的该销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该v比值进行比较比值进行比较v6 6、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本v部门实际，制定部门薪酬计划部门实际，制定部门薪酬计划,上报上报HRHR部汇总部汇总v7 7、部门计划与整体计划有出入、部门计划与整体计划有出入,需调整需调整v8 8、将确定的计划上报企业领导、董事会报批、将确定的计划上报企业领导、董事会报批 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健四、四、薪酬计划表的应用薪酬计划表的应用部门：编制日期：职位名称编 号姓 名受 聘 上次调资 目前薪酬 工 作

48、 预测时 间 数 额 增薪日 期 日 期 （元）表 现（%）预测薪酬水平（%）备注薪酬计划总数能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健五、薪酬计划报告的撰写内容五、薪酬计划报告的撰写内容v本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额v人力资源规划情况人力资源规划情况v预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率主要部门薪酬增长率能力要求能力要求 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健第五节第五节 企业补充保险企业补充保险知识要求：企业年金的概念和内容知识要求：企业年金的概念和内容 企业年金基金的管理企业年金基金的管理 企业年金的支付方式企业年金的支付方式能力要求：企业年金设计程序能力要求：企业年金设计程序 企业年金的管理与监督企业年金的管理与监督 补充医疗保险设计程序补充医疗保险设计程序 了解应用实例了解应用实例 管理咨询培训师管理咨询培训师 沈健沈健