《讲师介绍》PPT课件.ppt

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1、讲师介绍讲师介绍刘俊刘俊广东商学院人力资源管理系主任广东商学院人力资源管理系主任 副教授副教授国家职业技能鉴定考评员国家职业技能鉴定考评员广东省企业人力资源管理职业技能鉴定专广东省企业人力资源管理职业技能鉴定专家组组长家组组长1 1人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 授课内容的脉络授课内容的脉络1232 2人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 人力资源规划

2、相关内容人力资源规划相关内容人力资源规划人力资源规划 广义广义:各类各类HRPHRP的总称的总称,如总体规划如总体规划,各项业务计划各项业务计划(业务计划是总体规划的展开和具体化业务计划是总体规划的展开和具体化)狭义狭义:人员需求补充规划人员需求补充规划按规划期分类按规划期分类:长长(5(5年上年上),),短短(1(1年内年内),),中中与企业其他规划的关系与企业其他规划的关系服从于企业发展战略规划服从于企业发展战略规划在企业规划中起决定作用在企业规划中起决定作用人力资源规划是人力资源管理活动的纽带人力资源规划是人力资源管理活动的纽带人力资源规划的内容人力资源规划的内容发展战略、发展战略、组织

3、人事组织人事、制度建设、制度建设、员工开发员工开发3 3人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 人力资源规划流程图人力资源规划流程图 4 4人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 人力资源供需分析程序人力资源供需分析程序5 5人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人

4、才资讯南方人才资讯 企业人员需求分析企业人员需求分析人员需求预测考虑的主要因素人员需求预测考虑的主要因素(解释变量解释变量)业务量或产量业务量或产量;人员流动率人员流动率;提高产品或劳务质提高产品或劳务质量或进入新行业的需求量或进入新行业的需求;生产技术或管理水平变生产技术或管理水平变化化;财务约束财务约束需求预测的方法需求预测的方法集体预测集体预测(也称德尔菲法也称德尔菲法)回归分析回归分析(最简单的方法是趋势回归最简单的方法是趋势回归)劳动定额劳动定额(N=W/q(1+R)(N=W/q(1+R)换算比例换算比例计算模拟计算模拟任务总量任务总量定额标准定额标准生产率变动生产率变动系数系数6

5、6人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 企业人员供给分析企业人员供给分析:内部内部HRHR需求的满足需求的满足,应优先考虑内部应优先考虑内部HRHR供给供给确定内部供给量需考虑的因素确定内部供给量需考虑的因素自然减员自然减员(退休、伤残、死亡；辞职、辞退等退休、伤残、死亡；辞职、辞退等)内部流动（晋升、降职、平调）内部流动（晋升、降职、平调）常用预测方法常用预测方法HRHR信息库法信息库法管理人员接替图表法管理人员接替图表法马尔可夫模型法马尔可夫模型法7 7人力资源规划人力资

6、源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 企业人员供给分析企业人员供给分析:外部外部影响企业外部人力资源供给的主要因素影响企业外部人力资源供给的主要因素人口政策及人口现状人口政策及人口现状劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的主要渠道企业外部人力资源供给的主要渠道易预测易预测:大中专应届毕业生大中专应届毕业生,复员专业军人复员专业军人,技校毕技校毕业生业生难预测难预测:失业人员失业人员,流动人员流动人员8 8人力资源规划人力资

7、源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 企业人员供需平衡分析企业人员供需平衡分析供求完全平衡极少见供求完全平衡极少见,甚至于不可能甚至于不可能供不应求的对策供不应求的对策供大于求的对策供大于求的对策不平衡最大可能是结构不平衡不平衡最大可能是结构不平衡9 9人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 企业人员计划的制定企业人员计划的制定人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤收集整理信息收

8、集整理信息;确定规划期限确定规划期限;供求预测供求预测;平衡政平衡政策策;不断完善不断完善 如何编制企业人员计划如何编制企业人员计划(补员计划补员计划)确定计划期内员工总人数确定计划期内员工总人数确定计划期内员工补充需要量确定计划期内员工补充需要量(人员净需求人员净需求)净需求净需求=总需求量总需求量-期末在岗人数期末在岗人数+自然减员人数自然减员人数不同的部门采用不同的方法不同的部门采用不同的方法 1010人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 人力资源净需求表人力资源净需求

9、表部门部门第第1 1年年 第第2 2年年 第第3 3年年 第第4 4年年 第第5 5年年需需求求年初年初HRHR需求量需求量年内需求增加年内需求增加年末总需求年末总需求1201202020140140140140-140140140140-20-20120120120120-120120120120-120120内内部部供供给给年初拥有量年初拥有量实际招聘人数实际招聘人数人员损耗人员损耗年底拥有人数年底拥有人数1201205 520201051051401405 52727118118140140-2828112112120120-1919101101120120-1717103103净净需需

10、求求不足或有余不足或有余新进人员损耗新进人员损耗该年该年HRHR净需求净需求-35-353 33838-22-226 62828-8-82 21010-19-194 42323-17-173 320201111人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 假设前提部分所讲内容假设前提部分所讲内容组织机构的设置与调整组织机构的设置与调整组织机构的设置组织机构的设置组织机构的调整分析组织机构的调整分析劳动组织劳动组织组织岗位信息的采集与处理组织岗位信息的采集与处理组织信息的采集与处理组织

11、信息的采集与处理岗位信息的采集岗位信息的采集岗位设计岗位设计1212人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 组织的概念组织的概念分类分类对人的组织对人的组织(社会组织社会组织):):正式组织、非正式组织正式组织、非正式组织对物和财的组织对物和财的组织(技术组织技术组织):):物质形态的组织、价物质形态的组织、价值形态的组织值形态的组织正式组织是两个以上的人有意识地加以协调正式组织是两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统的行为或力的系统(非正式组织是无意识地非正式组织是无意

12、识地)1313人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 组织结构的概念组织结构的概念组织机构组织机构(P8)-(P8)-构成组织的具有各种功能的构成组织的具有各种功能的单元体单元体组织结构组织结构-构成组织的各个部分之间的分工构成组织的各个部分之间的分工合作合作组织结构决定组织机构组织结构决定组织机构,组织机构是组织结组织机构是组织结构的外在表现构的外在表现1414人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 20

13、05.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 组织设计的步骤及其原则组织设计的步骤及其原则组织设计的步骤组织设计的步骤按计划任务和目标要求，建立合适的组织机构按计划任务和目标要求，建立合适的组织机构按业务性质进行分工，确定各部门职责范围按业务性质进行分工，确定各部门职责范围按所负责任给各部门、人员相应的权力按所负责任给各部门、人员相应的权力明确领导和协作的关系，建立信息沟通渠道明确领导和协作的关系，建立信息沟通渠道配备和使用适合工作要求的人员配备和使用适合工作要求的人员组织设计的基本要求组织设计的基本要求具有必须的功能；有利于发挥组织成员的能力；具有必须的功能；有利于发挥组织成员的能力；协调良好；

14、高效；灵活协调良好；高效；灵活组织设计的原则组织设计的原则目标任务；分工协作；统一领导、分级管理；统目标任务；分工协作；统一领导、分级管理；统一指挥；责权相等；精干；有效管理幅度一指挥；责权相等；精干；有效管理幅度1515人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 常见的组织结构的类型常见的组织结构的类型直线制直线制集权式；不设专门的职能部门；优缺点；适用范围集权式；不设专门的职能部门；优缺点；适用范围直线职能制直线职能制以直线制结构为基础；特点有以直线制结构为基础；特点有2 2；

15、集权与分权相结合；集权与分权相结合；适用范围广泛；存在的问题有适用范围广泛；存在的问题有2 2事业部制事业部制（又称分权制结构）（又称分权制结构）由直线职能制演变而成；遵循的总原则；事业部在经由直线职能制演变而成；遵循的总原则；事业部在经营管理方面有较大的自主权；优点、缺点；适用范围营管理方面有较大的自主权；优点、缺点；适用范围矩阵制矩阵制为完成临时任务；最大特点为完成临时任务；最大特点双道命令双道命令；优缺点；优缺点职能制职能制子公司和分公司子公司和分公司子公司是独立的法人；分公司不是独立的法人子公司是独立的法人；分公司不是独立的法人1616人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 20

16、05.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素信息沟通信息沟通(有六项具体要求有六项具体要求)技术特点技术特点(包括技术复杂程度和稳定性包括技术复杂程度和稳定性)经营战略经营战略(P11)(P11)增大数量增大数量:简单结构简单结构;扩大地区扩大地区:职能部门结构职能部门结构;纵向整合纵向整合:事业部结构事业部结构;多种经营多种经营:矩阵结构矩阵结构动态关系动态关系:战略前导性和结构滞后性战略前导性和结构滞后性管理体制管理体制企业规模企业规模规模小规模小:直线直线,直线职能直线职能,矩阵矩

17、阵;规模大规模大:事业部事业部环境变化环境变化稳定稳定:直线直线,直线职能直线职能,矩阵矩阵;不稳定不稳定:事业部事业部1717人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 部门结构的组合原则及选择部门结构的组合原则及选择部门结构模式部门结构模式直线、直线职能、事业部、直线、直线职能、事业部、模拟分权模拟分权、矩阵、矩阵部门组合原则（设计部门结构原则）部门组合原则（设计部门结构原则）以工作和任务为中心：其设计结果为直线制、以工作和任务为中心：其设计结果为直线制、直线职能制、矩阵结构等

18、直线职能制、矩阵结构等以成果为中心：结果为事业部制、模拟分权制以成果为中心：结果为事业部制、模拟分权制以关系为中心：本质是其它原则的综合应用，以关系为中心：本质是其它原则的综合应用，一般不采用一般不采用部门结构的选择部门结构的选择考虑因素考虑因素:规模规模,工作性质工作性质,环境环境,技术技术,员工素质员工素质服务和后勤部门设计需注意的问题服务和后勤部门设计需注意的问题(P9)(P9)1818人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 企业组织机构的调整与分析企业组织机构的调整与分

19、析组织结构变革的基本程序组织结构变革的基本程序调查分析调查分析 提出方案提出方案 指导实施指导实施调查：反映组织结构的主要资料调查：反映组织结构的主要资料工作岗位说明书工作岗位说明书,组织体系图组织体系图,管理业务流程图管理业务流程图分析分析现状分析现状分析:需增加哪些职能需增加哪些职能?哪些是关键性职能哪些是关键性职能?各种职能的性质及类型各种职能的性质及类型?决策分析决策分析:哪些决策要做哪些决策要做?何种类型的决策何种类型的决策?由谁由谁来做来做?涉及哪些部门涉及哪些部门?关系分析关系分析:与哪些单位和个人发生联系与哪些单位和个人发生联系?需别人需别人给予哪些配合和服务给予哪些配合和服务

20、?应为他人提供什么服务应为他人提供什么服务?1919人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 企业劳动组织企业劳动组织劳动组织从范围上的分类劳动组织从范围上的分类:社会的、企业的社会的、企业的企业劳动组织的任务企业劳动组织的任务 P20P20企业劳动组织的内容企业劳动组织的内容劳动分工与人员配备劳动分工与人员配备(分工原则分工原则3 3，如何操作，如何操作)劳动组织的形式劳动组织的形式(作业组、生产班组、工段等作业组、生产班组、工段等)劳动力的构成劳动力的构成(构成特点构成特点:

21、脑力比例升脑力比例升,熟练工升熟练工升)工作时间和轮班制的组织工作时间和轮班制的组织 工作地的组织工作地的组织(范围内人、工具、对象的优化范围内人、工具、对象的优化)操作合理化操作合理化(基本要求基本要求:消除无效劳动消除无效劳动,提高工效提高工效)劳动定员和劳动定额的管理劳动定员和劳动定额的管理2020人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 劳动定员管理劳动定员管理概念概念:一定条件下各类人员数量与质量界限一定条件下各类人员数量与质量界限范围范围:以常年性生产、工作岗位为对象

22、以常年性生产、工作岗位为对象,正常正常生产经营所需要的各类人员生产经营所需要的各类人员,包括辅助人员包括辅助人员定员范围与用工形式无关定员范围与用工形式无关,依据发展需要依据发展需要劳动定员工作的核心是保持先进合理的定劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水平。定员水平就是各类人员数量的高员水平。定员水平就是各类人员数量的高低宽紧程度低宽紧程度作用作用(5(5项项,P24),P24)原则原则(5(5项项,P25),P25)2121人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 劳动定额

23、管理劳动定额管理概念概念:预先规定的活劳动消耗量的标准预先规定的活劳动消耗量的标准基本表现形式基本表现形式:时间定额和产量定额。两者成反比时间定额和产量定额。两者成反比表现形式表现形式:基本表现形式看管定额和服务定额基本表现形式看管定额和服务定额劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件作用作用(概括为组织生产和组织分配概括为组织生产和组织分配,具体表现为具体表现为3)3)种类种类:现行定额、计划定额、不变定额、设计定额现行定额、计划定额、不变定额、设计定额劳动定员定额标准的分类和内容劳动定员定额标准的分类和内容 P28P28定员标准的形式：单位用工标准和服务

24、比例标准定员标准的形式：单位用工标准和服务比例标准定员定额标准应适时修订定员定额标准应适时修订2222人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 组织信息采集的阶段与步骤组织信息采集的阶段与步骤调研准备阶段调研准备阶段初步情况分析初步情况分析(是调研过程中最艰难的一步是调研过程中最艰难的一步)非正式调研非正式调研确定调研目标确定调研目标正式调研阶段正式调研阶段(是最主要、最关键的阶段是最主要、最关键的阶段)决定采集信息资料的来源和方法决定采集信息资料的来源和方法信息资料：原始资料、

25、次级资料信息资料：原始资料、次级资料设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法现场实地调查现场实地调查结果处理阶段结果处理阶段整理分析调查资料整理分析调查资料常用描述性分析、因果分析、预测性分析常用描述性分析、因果分析、预测性分析写出调研报告写出调研报告2323人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 组织信息采集的要求和类型组织信息采集的要求和类型组织信息采集的具体要求组织信息采集的具体要求准确、系统、针对、及时、适用、经济准确、系统、针对、及时、适用、经济 组织信息调查研究

26、的四种类型组织信息调查研究的四种类型探索性、描述性、因果关系、预测性探索性、描述性、因果关系、预测性2424人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 组织信息采集的方法组织信息采集的方法询问法询问法基本操作：先拟定调研提纲，然后向被调查者基本操作：先拟定调研提纲，然后向被调查者询问想调查的问题询问想调查的问题根据调查者与被调查者接触的方式方法，可分根据调查者与被调查者接触的方式方法，可分为：当面调查为：当面调查(面谈法面谈法)，电话调查，会议调查，电话调查，会议调查，邮寄调查，问

27、卷调查邮寄调查，问卷调查观察法观察法优点：真实；可信优点：真实；可信缺点：无法观察心理变化；不易发现偶法事件缺点：无法观察心理变化；不易发现偶法事件分类：直接观察法分类：直接观察法第一手资料：行为记录法第一手资料：行为记录法-需借助一定的仪器、设备和工具需借助一定的仪器、设备和工具(与与P160P160区别区别)2525人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 组织信息的处理组织信息的处理组织信息处理的要求组织信息处理的要求 及时、准确、适用、经济及时、准确、适用、经济与与P12

28、9P129相比，少针对性、系统性相比，少针对性、系统性组织信息处理的程序与内容组织信息处理的程序与内容 原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出输出组织信息加工组织信息加工,包括包括:信息的分类、排序、计信息的分类、排序、计算、比较、选择等算、比较、选择等,是信息处理的基本内容是信息处理的基本内容2626人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 组织信息的分析组织信息的分析信息分析的具体方法信息分析的具体方法方法很多方法很多:专家调查法

29、、数理统计法、财务报表专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT)(SWOT)SWOTSWOT：S S优势、优势、WW劣势、劣势、O O机会、机会、T T威胁威胁信息分析后还需分类信息分析后还需分类,以提高利用率以提高利用率特殊情报特殊情报提供给高层决策者；战略信息提供给高层决策者；战略信息中中层管理者；战术信息层管理者；战术信息针对一线的员工针对一线的员工对信息进行评级的标准对信息进行评级的标准:信息源的可靠性和信息源的可靠性和资料本身的可靠性资料本身的可靠性2727人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9

30、.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要通过岗位分析实现工作岗位信息的收集主要通过岗位分析实现岗位分析的首要任务是收集有关该组织的资岗位分析的首要任务是收集有关该组织的资料料,收集待分析的岗位与前后岗位有关的资料收集待分析的岗位与前后岗位有关的资料岗位信息收集的内容岗位信息收集的内容:6W1H(P159):6W1H(P159)岗位信息收集的办法岗位信息收集的办法调查法、座谈法、现场观察调查法、座谈法、现场观察外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位较外显特征强、重复性强、周期性

31、短的工作岗位较适合用观察法适合用观察法2828人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 工作岗位分析工作岗位分析工作岗位分析的概念工作岗位分析的概念(P23)(P23)工作岗位分析的作用工作岗位分析的作用(P23)(P23)人力资源管理的基石人力资源管理的基石工作岗位分析的研究任务工作岗位分析的研究任务岗位描述岗位描述:说明岗位名称、职责、工作条件和环说明岗位名称、职责、工作条件和环境等内容境等内容岗位要求：承担此岗位工作的员工应具备的资岗位要求：承担此岗位工作的员工应具备的资格

32、条件，如知识、能力、经验、体力等格条件，如知识、能力、经验、体力等工作岗位分析的主要内容工作岗位分析的主要内容名称分析、任务分析、职责分析、关系分析、名称分析、任务分析、职责分析、关系分析、劳动强度和劳动环境分析、资格条件分析劳动强度和劳动环境分析、资格条件分析2929人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 岗位设计岗位设计岗位设计的要求岗位设计的要求(P139)(P139)岗位设计前提是对岗位的分析岗位设计前提是对岗位的分析;岗位分析结果岗位分析结果(工作工作说明书说明书,岗

33、位规范岗位规范)必须必须以良好的岗位设计为基础以良好的岗位设计为基础岗位设计以及再设计的内容岗位设计以及再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务务工作扩大化工作扩大化(横向和纵向横向和纵向)，工作多样化，工作多样化工作满负荷工作满负荷工作环境的优化工作环境的优化岗位工作设计是能否激励员工岗位工作设计是能否激励员工(外在报酬、内在报酬外在报酬、内在报酬)努力工作的关键环节努力工作的关键环节岗位工作设计的基本方法：科学管理原理、工作丰岗位工作设计的基本方法：科学管理原理、工作丰富化和扩大化富化和扩大化3030人力资源规划人力资源规划 200

34、5.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 岗位设置岗位设置岗位设置的原则岗位设置的原则由该组织的总任务来决定的由该组织的总任务来决定的“因事设岗因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是是设置岗位的基本原则。岗位是以以“事事”为中心而设置的为中心而设置的设置岗位时，应考虑的因素设置岗位时，应考虑的因素数量最低数量最低有效配合有效配合积极效应积极效应经济系统等经济系统等3131人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资

35、讯南方人才资讯 人力资源管理制度的制定人力资源管理制度的制定企业制度规范的类型企业制度规范的类型企业基本制度企业基本制度(企业的宪法企业的宪法,带有根本性质带有根本性质)管理制度管理制度(仅次于基本制度仅次于基本制度,约束集体行为约束集体行为)技术规范技术规范业务规范业务规范个人行为规范个人行为规范(层次最低层次最低,约束范围最宽约束范围最宽)制定人力资源管理制度的基本要求制定人力资源管理制度的基本要求(6(6方面方面)制度化管理常称制度化管理常称”官僚制官僚制”等等,由韦伯提出由韦伯提出制度化管理的主要特征制度化管理的主要特征(6(6点点)制度化管理的优越性制度化管理的优越性(3(3点点)3

36、232人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 人力资源管理费用预算人力资源管理费用预算企业人力资源管理费用的项目构成企业人力资源管理费用的项目构成工资，社会保险费及相关基金，其他项目工资，社会保险费及相关基金，其他项目编制费用预算的基本依据：政策和法规编制费用预算的基本依据：政策和法规工资项目的预算，先应进行三项分析检查工资项目的预算，先应进行三项分析检查最低工资标准；物价指数；工资指导线最低工资标准；物价指数；工资指导线企业如何编制工资年度预算表企业如何编制工资年度预算表在三

37、项分析在三项分析基础上，按工资总额的项目逐一进行检查、基础上，按工资总额的项目逐一进行检查、测算和汇总测算和汇总人力资源管理部门费用预算与执行的原则人力资源管理部门费用预算与执行的原则分头预算，总体控制，个案执行分头预算，总体控制，个案执行3333人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 人力资源管理成本核算人力资源管理成本核算人力资源管理成本由人力资源原始成本和重人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本构成置成本构成相关概念相关概念原始成本，重置成本；直接成本，间接成本；可

38、原始成本，重置成本；直接成本，间接成本；可控成本，不可控成本；实际成本，标准成本控成本，不可控成本；实际成本，标准成本人力资源原始成本核算的主要项目人力资源原始成本核算的主要项目(P149(P149图图)人力资源重置成本核算的主要项目人力资源重置成本核算的主要项目(P149(P149图图)企业可根据需要规定本企业的成本核算办法企业可根据需要规定本企业的成本核算办法制订标准成本的依据制订标准成本的依据-历史成本历史成本标准成本的构成标准成本的构成:获得获得;开发开发;重置重置3434人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2

39、005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 3535人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 继任卡继任卡销售副总经理销售副总经理5050岁岁吴大伟吴大伟5 5年年4545岁岁1 1周志新周志新销售部经理销售部经理黑黑4141岁岁2 2朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理绿绿3636岁岁3 3陈晓东陈晓东销售助理销售助理绿绿4545岁岁紧急紧急周志新周志新销售部经理销售部经理黑黑红：立即升；黑：随时升；绿：红：立即升；黑：随时升；绿：1-31-3年升；黄：年升；黄：3-53-5年升年

40、升3636人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 马尔可夫矩阵图马尔可夫矩阵图终止时间终止时间ABCD流出流出起起始始时时间间A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10原有人员原有人员ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385终期人员数终期人员数5551494829流流动动可可能能性性矩矩阵阵现现任任者者应应用用矩矩阵阵3737人力资源

41、规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 直线制直线制任务任务3838人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 直线职能制直线职能制任务任务集权集权分分权权3939人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 事业部制事业部制分散经营分散经营集集中中决决策策以利润

42、指以利润指标进行控标进行控制制重成果重成果4040人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 矩阵制矩阵制任任务务职能部门职能部门1 1职能部门职能部门3 3职能部门职能部门2 2 总总经理经理项目项目A A项目项目C C项目项目B B4141人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 职能制职能制首长作用被降低首长作用被降低,重视专业分工重视专业分工,多头领导多头领导,管管理分散理分散,各单位自主性低各单位自主性低,职能部门易缺乏整体职能部门易缺乏整体观念。只适用于专业区分极明确的组织观念。只适用于专业区分极明确的组织4242人力资源规划人力资源规划 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯 2005.9.25 2005.9.25 南方人才资讯南方人才资讯