《营销渠道建设》PPT课件.ppt

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1、营销渠道建设营销渠道建设MarketingChannelsBuilding营销渠道是什么营销渠道是什么(WhatisthenatureofmarketingChannels)？营销渠道建设营销渠道设计公司在设计、管理、评价和修正其渠 道 时 将 面 临 什 么 决 策(What decisions do companies face in designing,managing,evaluating,and modifying their channels)？营销渠道管理渠道的动态发展趋势是什么(What trends are taking place in channel dynamics)？

2、如何管理渠道的冲突(How can channel conflict be managed)？第一单元，营销渠道是什么？(What is the nature of marketing Channels)定义为什么要利用营销中间机构？渠道的功能和流程渠道级数营销渠道是在使产品或服务顺利地被使用或消营销渠道是在使产品或服务顺利地被使用或消费的过程中所涉及到的相互依存的组织的集合。费的过程中所涉及到的相互依存的组织的集合。Marketing channels can be viewed as sets of interdependent organizations involved in the

3、process of making a product or service available for use or consumption.(Stern and EL-Ansary(1992),Marketing Channels,4th ed.Prentice Hall.)1，营销渠道定义2，为什么要利用营销中间机构？MMMCCCMMMCCCD123456789123456 (a)交易联系次数 (b)交易联系次数 MC=33=9 M+C=3+3=6 M=制造商(Manufacturer)C=顾客(Customer)D=分销商(Distributor)3，渠道的功能 营销渠道的成员执行了一

4、系列重要功能：1，信信息息(Information)：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者的营销信息。2，促促销销(Promotion)：发送和传播有关供应物的富有说服力的用来吸引顾客的沟通材料。3，交交易易谈谈判判(Negotiation)：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。4，订货，订货(Ordering)：营销渠道成员向制造商（供应商进行有购买意图的沟通行为。5，融资，融资(Financing)：获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。6，承担风险，承担风险(Risk taking)：在执行渠道任务的过程中承担有关

5、风险（库存风险，呆帐风险等。7，物流，物流(Physical possession)：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。8，付款，付款(Payment)：买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账款。9，所有权转移，所有权转移(title)：所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。10，服务(service)：服务支持是渠道提供的附加的服务（信用、交货、安装、修理）4，渠道的流程顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商运输者仓运输者仓库库银行银行运输者、仓运输者、仓库、银行库、银行广告代广告代理商理商制造商制造商制造

6、商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商运输者仓运输者仓库库银行银行运输者、仓运输者、仓库、银行库、银行广告代广告代理商理商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商运输者运输者银行银行运输者、运输者、银行银行经销商经销商1、实物流实物流2、所有权流、所有权流3、付款流、付款流4、信息流、信息流5、促销流、促销流5，渠道级数或层次(Channel levels）制制造造商商制制造造商商消消费费者者工工业业品品顾顾客客零售商零售商零售商零售商零售商零售商中盘商中盘商Jobber批发商批发商批发商批发商工业品工业品分销商分销商制造商制造商代表代表制造商分制造商分销机构销机构零级渠道 (M

7、-C)一级渠道 (M-R-C)二级渠道(M-W-R-C)三级渠道(M-W-J-R-C)第二单元 营销渠道设计公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策(What decisions do companies face in designing,managing,evaluating,and modifying their channels)？第二单元渠道的设计 一、渠道设计的过程 二、渠道的长度设计 三、渠道的宽度设计 四、渠道的广度设计 五、渠道的组织设计渠道设计的过程第五步第五步最终确定最终确定通路方案通路方案第四步第四步评估备选评估备选方案方案第三步第三步列出通路列出通路备选方案

8、备选方案第二步第二步确定渠道确定渠道目标目标第一步第一步分析消费者分析消费者的服务需求的服务需求渠道设计第一步：分析顾客的服务需求批量大小Lot size等候时间Waiting time空间便利Spatial convenience产品选择Product variety服务支持Service backup1，分析顾客需要的服务产出水平 设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平即即人们在购买一个产品时想要和所期望人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平的服务的类型和水平。渠

9、道可提供5种服务产出(Service output)：批量大小(Lot Size)：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。等候时间(Waiting Time)：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。空间便利(Spatial Convenience)：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。产品齐全(Product Variety)：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。服务支持(Service Backup)：服务支持是渠道提供的附加的服务

10、（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。渠道设计第二步：确定渠道的目标1分析通路影响因素（1）产品：易腐、过重、非标准化、技术性强短通路。（2）企业：财务状况好，通路管理能力强的短通路。（3）竞争者：追随竞争者或躲避竞争者（4）中间商：分销的能力和态度。（5）环境市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。2、建立通路的目标（1）购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。（2）销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。（3）售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。（4）成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出

11、自己的利润贡献目标。2，建立渠道目标和限制因素 渠道目标应该以目标服务产出水平来表述。根据Bucklin(1966)的观点：在竞争的条件下，渠道机构应该安排它们的功能任务以便实现所期望达到的目标服务产出水平目标服务产出水平同时使得整个渠整个渠道成本最小道成本最小。设计渠道的一般要求渠道目标因产品特性的不同而不同。渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将

12、影响渠道设计。渠道目标因产品特性的不同而不同易腐商品易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。体积庞大的产品体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要安装或长期服务的产品需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。单位价值高的产品单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。渠道设计第三步：列出备选方案 分分销销设设计计的的内内容容通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统零层通路 独家分销 一种通路 传统系统一层通路 选择分销

13、 多种通路 垂直系统二 层 通 路 密 集 分 销 水平系统三层通路3，识别渠道选择方案 渠道方案的选择由3方面的要素确定：中间机构的类型中间机构的类型中间机构的数目中间机构的数目每个渠道成员的条件及其相互责每个渠道成员的条件及其相互责任任(1)中间机构的类型中间机构的类型使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。中间机构的类型 经纪人经纪人Broker一一个个中中间间机机构构，其其工工作作是是把把买买卖卖双双方方汇汇集集在在一一起起，它它没没有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金

14、。服务商服务商Facilitator一一个个中中间间机机构构，它它帮帮助助分分销销过过程程的的完完成成，但但不不拥拥有有商商品品所有权，不参与购买或销售的谈判。广告商，物流商等。所有权，不参与购买或销售的谈判。广告商，物流商等。制造商代理制造商代理M.Rep.一一个个公公司司，它它代代理理并并销销售售几几家家制制造造商商的的商商品品。它它受受数数个个公司雇用，代替或增强这些公司的内部销售力量。佣金。公司雇用，代替或增强这些公司的内部销售力量。佣金。销售队伍销售队伍Salesforce直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务客户。服务客

15、户。经销商经销商Merchant销售代理商销售代理商(sales)Agent一一个个中中间间机机构构，它它寻寻找找顾顾客客对对象象，基基于于生生产产商商的的利利益益进进行商务谈判，但对商品行商务谈判，但对商品没有所有权没有所有权。零售商零售商Retailer一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。费者出售商品或服务。批发商分销商批发商分销商Distributior一一个个商商业业企企业业，它它向向为为了了再再出出售售或或商商业业用用途途的的顾顾客客出出售售商品或服务。商品或服务。一个中间机构，它购买商品，取得一个中间机

16、构，它购买商品，取得所有权所有权并再出售并再出售。(2)中间机构的数目Number of Intermediaries 企业必须决定每个渠道层次使用多少中间商。企业的所采取的分销政策影响中间商的选取专专 营营 性性 分分 销销(exclusive distribution)选选 择择 性性 分分 销销(selective distribution)密密 集集 性性 分分 销销(extensive distribution)专营性分销专营性分销(exclusive distribution)专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和对服务售

17、点进行有效控制的情况。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。产品经销权的排他性和产品经销区域的排他性选择性分销选择性分销(selective distribution)选择性分销是利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营本公司的特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销方式来寻找和选择经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。密集性分销密集性分销(extensive distribution)密集性分销的特点是尽可能多地使用销售终端来销售本企业的商品或劳务。当消费者要求在当地能方便地购买时，密集性分

18、销就至关重要。(3)渠道成员的义务条款和责任Terms and Responsibilities of channel Members 生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任。价价格格政政策策(price policy)要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。销销售售条条件件(condition of sale)是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品。分分销销商商的的地地区区权权利利(distributors”t

19、erritorial rights)，分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。对对于于相相互互服服务务和和责责任任(mutual services and responsibilities)，必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许经营和独家代理等渠道形式时。渠道设计第四步：评价备选方案1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。经济准则经济准则(economic criteria)(economic criteria)每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。控控制制准准则则(control crite

20、ria)评价必须要考虑渠道的控制问题。控制与协调交易实力(Bargain Power)适应性准则适应性准则(adaptive criteria)虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策和寻求快速变化营销策略的能力。4，对渠道方案进行评估 销售成本销售成本销售成本销售成本SellingSellingcostscosts(dollars)(dollars)销售水平销售水平销售水平销售水平Level of sales(dollars)Level of sales(dollars

21、)公司销售队伍公司销售队伍公司销售队伍公司销售队伍CompanyCompanysales forcesales force制造商的销售代理商制造商的销售代理商制造商的销售代理商制造商的销售代理商Manufacturers sales agencyManufacturers sales agencyS SB B渠道评估的经济标准两种渠道的损益成本临界点渠道的长度设计渠道的宽度设计（1）密集分销尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务。（2）选择分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。（3）独家分销在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。渠道的系统设计所有权式所有

22、权式Corporate渠道的不同层次所有权统一渠道的不同层次所有权统一契约式契约式Contractual成员之间通过合同协议合作成员之间通过合同协议合作垂直营销系统类型管理式管理式Administered渠道的领导权由一个或几个成员控制渠道的领导权由一个或几个成员控制第三单元 渠道管理 channel-Management Decision渠道管理的内容流程管理流程管理1所有权流程所有权流程2谈判流程谈判流程3物流过程物流过程4财务流程财务流程5信息流程信息流程6促销流程促销流程成员管理成员管理1选择通路成员选择通路成员2培训通路成员培训通路成员3激励通路成员激励通路成员4评价通路成员评价通路

23、成员5调整道路成员调整道路成员关系管理关系管理1垂直关系垂直关系2水平关系水平关系3交叉关系交叉关系难点管理难点管理1帐：赊销管理帐：赊销管理2货：分区管理货：分区管理3场：终端管理场：终端管理绩效管理绩效管理通路成员绩通路成员绩效考核与提升效考核与提升所有权流程管理：界定所有权、是否所有权流程管理：界定所有权、是否转移所有权、如何转移转移所有权、如何转移促销流管理：制定促销计划、实施促销流管理：制定促销计划、实施计划和控制计划和控制信息流管理：确定信息内容、建信息流管理：确定信息内容、建立信息系统立信息系统资金流管理：确定回款时间、信用额资金流管理：确定回款时间、信用额度、应收账款管理度、应

24、收账款管理物流管理：为什么进行物流管理、谁管物流管理：为什么进行物流管理、谁管理、如何管理理、如何管理渠道管理（一）：流程管理全面信用管理模型全面信用管理模型 许诺的顾客服务水平和最低分销成本许诺的顾客服务水平和最低分销成本 利润最大化而不是销售额利润最大化而不是销售额较高的分销成本较高的分销成本/较高的顾客服务水平较高的顾客服务水平较低的分销成本较低的分销成本/较低的顾客服务水平较低的顾客服务水平后勤体系的目标 存货控制存货控制When to orderHow much to orderJust-in-time成本成本Minimize Costs ofAttaining LogisticsO

25、bjectives 仓储仓储StorageDistribution订单程序订单程序SubmittedProcessedShipped后勤功能后勤功能LogisticsFunctions 运输运输 Water,Truck,Rail,Pipeline&Air后勤体系决策铁路铁路RailNations largest carrier,cost-effective for shipping bulk products,piggyback公路公路TruckFlexible in routing&time schedules,efficient for short-hauls of high value

26、goods水路水路WaterLow cost for shipping bulky,low-value goods,slowest form管道管道PipelineShip petroleum,natural gas,and chemicalsfrom sources to markets空运空运AirHigh cost,ideal when speed is needed or to ship high-value,low-bulk items运输模式Transportation Modes1.速度速度Speed.2.可靠性可靠性Dependability.3.运载能力运载能力Capabil

27、ity.4.可用性可用性Availability.5.成本成本Cost.选择运输模式的影响因素 铁路铁路铁路铁路RailRail3 34 42 22 23 3水路水路水路水路WaterWater4 45 51 14 41 1公路公路公路公路TruckTruck2 22 23 31 14 4管道管道管道管道PipelinePipeline5 51 15 55 52 2空运空运空运空运AirAir1 13 34 43 35 5(Door-to-doordeliverytime)(MeetingScheduleson Time)(Ability toHandleVariousProducts)(No

28、.ofGeographicPointsServed)(PerTon-Mile)速度速度 可靠性可靠性 运载能力运载能力 可用性可用性 成本成本 零售运输模式选择选择渠道成员：选择渠道成员：设计标准设计标准、寻找成员、寻找成员、评评价备选成员评评价备选成员、选定成员选定成员渠道成员调整渠道成员调整激励渠道成员：激励渠道成员：了解渠道成员的需要并了解渠道成员的需要并满足，解决问题满足，解决问题并并提供持续的指导提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、培训渠道成员：课堂教学、经验交流、现场指导现场指导评价渠道成员：评价渠道成员：设计标准设计标准、评价评价采取更正行动采取更正行动渠道管理（二）

29、：成员管理渠道管理（二）：成员管理渠道管理（三）：冲突管理引起渠道冲突的原因Causes of Channel Conflict成员目标不同Incompatibility形势判断差异Difference in Perception成员过分依赖Dependence渠道管理（三）：冲突管理渠道冲突类型1垂垂直直关关系系：不不同同层层次次的的通通路路成成员员关系。关系。重重点点：回回款款、折折扣扣率率、激激励励政政策策、淡淡旺旺季季产产品品供供应应、市市场场推推广广支支持持、通路调整通路调整2水水平平关关系系：同同一一层层次次的的通通路路成成员员关系。关系。重重点点：价价格格混混乱乱、产产品品供供应

30、应不不平平衡衡、促销方式各异、侵蚀地盘、促销方式各异、侵蚀地盘、串货串货3交交叉叉关关系系：不不同同通通路路类类型型成成员员之之间的关系。间的关系。重点：价格不统一、重点：价格不统一、串货串货渠道关系的法律和道德Legal&Ethical Issues in Channel Relations专营交易 Exclusive Dealing专营区域 Exclusive Territories搭售协议 Tying Agreements经销商权力 Dealers Rights渠道的绩效评估第一步第一步确定评估对象确定评估对象第二步第二步选择评估内容选择评估内容第三步第三步应用评估方法应用评估方法第四步

31、第四步分析后调整分析后调整渠道成员渠道成员整条渠道整条渠道对个别渠道成员的评估，不是对对个别渠道成员的评估，不是对整条渠道的评估整条渠道的评估对整条渠道的评估，不是对整条渠道的评估，不是评估个别成员评估个别成员第一步 确定评估对象第二步 选择评估内容渠道评估内容渠道评估内容渠道价值渠道价值渠道运行状态渠道运行状态顾客满意度顾客满意度财务绩效财务绩效第三步 确定评估方法顾客满意评价顾客满意评价运行状态评价运行状态评价财务绩效评价财务绩效评价销售分析、占有率分析、费用分析、销售分析、占有率分析、费用分析、盈利分析、资产管理效率分析盈利分析、资产管理效率分析有形资产、可信赖感、十分负责、有形资产、可

32、信赖感、十分负责、保障安全、感情交流保障安全、感情交流畅通性、覆盖率和流通力畅通性、覆盖率和流通力渠道价值评价渠道价值评价收益现值法和重置成本法收益现值法和重置成本法第四步 评估后调整设计方面的问题流程管理方面的问题成员管理方面的问题其他方面的问题营销渠道管理的决策选择渠道成员选择渠道成员(Selecting Channel Members)激励渠道成员激励渠道成员(Motivating Channel Members)评价渠道成员评价渠道成员(Evaluating Channel Members)渠道改进安排渠道改进安排(Modifying Channel Arrangements)1，选择

33、渠道成员企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下因素：经商的年数(number of years in business)经营的其他产品(the other lines)成长和盈利记录(growth and profit record)偿付能力(solvency)合作态度以及声誉(cooperativeness and reputation)2，激励渠道成员激励渠道成员的主要形式（交易力的来源：强强制制力力量量(coercive power)是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。报报酬酬力力量量(reward power)是指在中间商执行特定活动或功能

34、时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。法法律律力力量量(legitimate power)：当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时，法律力量就开始起作用。专专家家力力量量(expert power)可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参参考考力力量量(referent power)产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。3，评价渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况，支付情况等。4

35、，渠道改进安排生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，便有必以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，便有必要对渠道进行改进要对渠道进行改进。第四单元 渠道的动态性渠道的动态发展趋势是什么？(What trends are taking plac

36、e in channel dynamics)四，渠道动态性Channel Dynamics分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成。垂直营销系统垂直营销系统(Vertical(Vertical Marketing Systems)Marketing Systems)水平营销系统水平营销系统(Horizontal(Horizontal Marketing Systems)Marketing Systems)多渠道营销系统多渠道营销系统(Multichannel(Multichannel Marketing Systems)Marketing Syste

37、ms)1，垂直营销系统(VMS)垂直营销系统的出现是对传统营销垂直营销系统的出现是对传统营销渠道的挑战渠道的挑战。传传统统营营销销渠渠道道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独独立立的企业实体追求自自己己利利润润的的最最大大化化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没没有有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权控制权。供应商供应商零售商零售商消费者消费者生产商生产商供应商供应商生产商生产商批发商批发商零售商零售商批发商批发商传统营销渠道传统营销渠道垂直营销渠道垂直营销渠道垂直营销系统垂直营销系统(VMS)是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体

38、。VMS形成的形式有：或者拥有其他成员的产权，或者是一种特许经营关系，或者某个渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。VMS渠道支配权的拥有：可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。垂直营销系统的类型3种类型垂直营销系统：公司式、管理式和合同式公公司司式式垂垂直直营营销销系系统统(Corporate(Corporate VMS)VMS)公司式垂直营销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。所有型管管理理式式垂垂直直营营销销系系统统(Administered(Administered VMS)VMS)管理式垂直营销系统是通过某一家规模大、实力强的企业出面组织形成一个连

39、续的生产和分销系统。威望型合合同同式式垂垂直直营营销销系系统统Contractual Contractual VMS)VMS)合同式垂直营销系统是由在不同的生产和分销水平上的各自独立的公司组成，它们以合同为基础来整合它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。契约型合同式垂直营销系统有3种形式：批发商倡办的自愿连锁组织批发商倡办的自愿连锁组织(Wholesaler-sponsored voluntary chains)：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。零售商合作组织零售商合作组织(Retailer cooperative)：零售商可以带

40、头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。连锁经营 特许经营组织特许经营组织(Franchise organizations)：一个被称作特许经营商（franchisor）的渠道成员可能连接生产分销过程中几个环节。近年发展很快。特许经营的三种主要形式：特许经营的三种主要形式：制造商倡办的零售特许经营系制造商倡办的零售特许经营系统统(manufacturer-sponsored retailer franchise system)（福特公司经销店福特公司经销店制造商倡办的批发特许经营系制造商倡办的批发特许经营系统统(manufacturer-sponsored wholesaler

41、franchise system)（可口可乐公司装（可口可乐公司装瓶厂瓶厂服务公司倡办的零售特许经营服务公司倡办的零售特许经营系统系统(service-firm-sponsored retailer franchise system)（香格里拉管理集团香格里拉饭店 2，水平营销系统（HMS）另一个渠道发展形式是由两个或两个以上非关联另一个渠道发展形式是由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风资源来独自进行

42、商业冒险，或都不想单独承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用协同作用(synergy)。公司间的联合行动可以是。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒专门公司。阿德勒(Adler)将它称为共生营销将它称为共生营销（symbioticmarketing)。3，多渠道营销系统(MMS)多渠道营销是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法。食品制造企业食品制造企业批发商批发商A便民店便民店百货店百货店超市超市消费者消费者通过增加多渠道营销

43、，公司可以获得三个重要的好处：增加了市场覆盖面公司不断增加渠道是为了获得顾客细分市场。降低渠道成本公司可以增加能降低销售成本的新渠道（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。顾客定制化销售公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。获得新渠道存在潜在风险。引进新渠道会产生横向的渠道冲突问题。当两个或更多的渠道为争夺同一客户竞争时，同一层次的渠道成员间的冲突便发生了。引进新渠道会产生纵向的渠道控制问题。当新渠道成员更具独立性而使合作越来越困难时，则纵向的渠道控制问题产生。第五单元 如何管理渠道的冲突？(How can channel conflict be

44、 managed)渠道的合作、冲突和竞争Channel Cooperation,Conflict,and Competition在渠道中产生哪种类型的冲突在渠道中产生哪种类型的冲突(What types of conflict arise(What types of conflict arise in channels)in channels)？渠道冲突的主要原因是什么渠道冲突的主要原因是什么(What(What are the major causes of channel are the major causes of channel conflict)conflict)？怎样才能解决渠道

45、冲突怎样才能解决渠道冲突(What can(What can be done to resolve situation of be done to resolve situation of conflict)conflict)？对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。益总不可能一致。1，渠道冲突和竞争的类型 Types of Conflict and CompetitionTypes of Conflict and Competition垂垂直

46、直渠渠道道冲冲突突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。水水平平渠渠道道冲冲突突是指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。多渠道冲突多渠道冲突产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。（传统渠道VS网络渠道2，渠道冲突的原因Causes of Channel ConflictCauses of Channel Conflict目标不一致（Goal Incompatibility)。制造商的长期市场目标VS经销商的短期利润目标不明确的角色和权利（unclear Roles and Rights)。对经销区域或信用政策的不清楚。知觉或感受差异(

47、Differences in Perception)。对经济形势或市场前景的看法不同中间商对制造商巨大的依赖性(The Great Dependence of Middleman on the Manufacturer)。3，渠道冲突的管理Managing Channel ConflictManaging Channel Conflict一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管问题不在于是否消除这种冲突，而

48、在于如何更好地管理它。理它。几种管理冲突的机制采用共同目标(The Adoption of Superordinate Goals)。渠道层次之间进行人员交流（The Exchange of Persons between Two or More Channel Levels）。合作(Cooperation)。行业协会内部和协会之间的协作(Joint Membership in and between Trade Associations)。协商、调整或仲裁解决(Diplomacy,Mediation,Arbitration)。4,在渠道关系中的法律和道德问题(1)专专营营交交易易(Exclu

49、sive Dealing)：许多生产商和批发商喜欢为他们的产品发展专营渠道。当销售者仅允许一定的售点经营其产品时，该战略就称为专营分销。当销售者要求这些经销者不能经营竞争者产品时，这战略就称为专营交易。销售方：能获得忠诚的和依赖性的经销商 经销商：稳定的供应源和销售支持条件：这种专营交易不能实质上减少竞争水平或趋向于产生垄断；双方自愿地达成这种协定。(2)专营地区专营地区(Exclusive Territories)：专营交易经常涉及地区安排。生产商可以同意在规定的区域内不销售给其他经销商。或者，买方可以同意只在自己的地区中销售。在特许经营条件下专营地区作为一种增加经销商热情和承偌的方式是正常

50、的。它也是完全合法的，因为生产商没有法律义务把它的产品向超过它期望数量的零售点销售。生产商试图使经销商不超出划定经销地域的行为可能存在法律问题。(3)联结协议联结协议(Tying Agreements)：强有力品牌的生产商有时只有在经销商承偌经销其产品线的部分或全部产品时才允许它经销本品牌产品。这被称为全产品线经营（Full-line forcing)。（捆绑销售如果实质上减少竞争则违反了法律。这种经销方式可能阻碍了消费者从竞争的供应商中购买产品的自由选择权(4)经销商权利经销商权利(Dealers Rights)：生产商可自由选择他们的经销商，但中止经销商的权利是有某些限制的。一般来说，生产