学习型组织学习.pptx

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1、一、学习型组织五项修炼总观1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？第1页/共64页 1.学习型组织五项修炼五项修炼心智模式共同愿景团队学习系统思考自我超越学习。修炼起源特点定义基础学习型组织核心内涵第2页/共64页1.1 企业长寿的困惑？为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上而整体智商却只有62 为什么70年代名列“幸福”杂志“500大”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹 第3页/共64页1.2 成为学习型组织的理由 知识的重要性与快知识的重要性与快速更新；速更新；变化中的工作性质；变化中的工作性质；个人的学习天性

2、和个人的学习天性和对学习的渴望；对学习的渴望；全球经济一体化所全球经济一体化所带来的竞争挑战；带来的竞争挑战；企业面临日益剧烈、企业面临日益剧烈、飘摇不定的变化；飘摇不定的变化；合作与竞争；合作与竞争；组织学习特别重要 学习是组织的一项学习是组织的一项基本职能；基本职能；组织学习为全面提组织学习为全面提升企业竞争力提供了良升企业竞争力提供了良好的契机；好的契机；组织学习是组织生组织学习是组织生存与发展的前提和基础；存与发展的前提和基础；成为学习型组织的理由第4页/共64页1.3 什么是学习型组织？学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前

3、瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感，最终实现企业的持续成长。第5页/共64页1.4 学习型组织起源 美国麻省理工学院的弗瑞斯特（Jay W.Forrester)在1965年就勾画出了他所理想的未来

4、的管理组织：层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作伙伴关系；组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习；系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整和改变。第6页/共64页1.5 彼得圣吉与学习型组织 “学习型组织五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院彼得圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷十年之功而提炼、总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著第五项修炼在1990年出版后，迅即从美国辐射全球，它以企业全员的团队学习与创造精神的发挥为基本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的

5、管理圣经”。第7页/共64页1.6 学习型组织五项修炼 学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：自我超越 心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心；学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。第8页/共64页一、学习型组织五项修炼总观1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？第9页/共64页2.防碍组织成长的智障局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极性专注于个别事件不能觉察渐进变化的威胁经验学习的错觉管理团队的迷思第10页/共64页

6、2.1 局限思考 当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也觉察不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。（啤酒游戏）第11页/共64页2.2 归罪于外产品销不动领导怨广告行销怨质量质量怨生产生产怨技术技术怨财务财务怨领导广告怨行销领导归罪于外第12页/共64页2.3 缺乏整体思考的主动积极 真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，而不是不够细密的整体规划。第13页/共64页2.4 专注于个别事件 专注于个别事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创

7、造。第14页/共64页2.5 不能觉察渐进变化的威胁第15页/共64页2.6 从经验学习的错觉 从经验学习有其时空极限，因为任何行动在其时空上都有其有效的范围，在此范围内我们得以评估行为是否有效，当我们行动的后果超出了这个时空范围，就不可能直接从经验中学习。第16页/共64页2.7 管理团队的迷思 层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如果消除各组织功能间的鸿沟，将是每个公司最迫切，也是最困难的工作。第17页/共64页2.8 智障是怎么产生的？组织的智障妨碍了组织的学习及成长，最终吞没了组织。那为什么会产生这么多阻碍组织发展的智障呢？这是因为我们在看待一个企业的时候往往采用了片段

8、思考的方式，将企业切割成各种功能进行管理。我们仔细想想，当一面镜子分割后再拼合的话，还有真实、完整的原貌吗？因此，学习型组织首先要做的就是方法论的突破。第18页/共64页一、学习型组织五项修炼总观1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？第19页/共64页微妙法则？系统的“补偿性反馈”寻找小而有效的杠杆解系统的不可分割性今日的问题来自昨日的解欲速则不达系统的滞延反应3.微妙法则第20页/共64页一、学习型组织五项修炼总观1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？第21页/共64页4.

9、学习五项修炼的方法各项修炼的学习如同一座三层楼的五角尖塔各项修炼的学习如同一座三层楼的五角尖塔第22页/共64页二、五项修炼总观1.系统思考演练原理精髓第23页/共64页1.1 什么是系统思考 在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。显然，使用系统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现象存在，更重

10、要的是又能认清现象背后的本质。系统把握企业的整体发展寻找小而有效的高杠杆解 第24页/共64页1.2 发现整体A 多个要素的搭配组合可以创生出新的整体系统。相同要素的不同联系组相同要素的不同联系组合可以创生出多种整体合可以创生出多种整体系统。系统。第25页/共64页1.2 发现整体B第26页/共64页1.3 转换心灵 从从看部分看部分转为看转为看整体整体 从从线段思线段思维转为维转为环形思环形思维维 从从把人看把人看作无助作无助的反应的反应者转为者转为改变现改变现实的主实的主动者动者 从从只是对只是对现状做现状做出反应出反应转为创转为创造未来造未来 从从处理处理“细节复细节复杂杂”转转为处理为

11、处理“动态动态复杂复杂”转换心灵看见整体的修炼第27页/共64页1.4 系统思考的语言正反馈负反馈时间滞延正反馈又叫“不断增强的反馈”，指两个变量之间的变动呈同方向变动，用“+”来表示。各种因素之间的联系都不是即时发生的，中间都存在着时间上的延滞，以符号“”来表示。负反馈指两个变量之间呈反方向运动，是一种反复调节的反馈，用“一”来表示。第28页/共64页1.5 系统基模 系统基模就是系统的基础模型，它是运用系统思考的工具正反馈、负反馈、时间延滞等来描绘问题的本质。系统基模其主要目的是要用简明扼要的模型来描述最常见的那 些行为模式，系统基模是学习如何看到个人与组织生活中结构的关键所在。掌握系统基

12、模有助于我们对系统本身用其行为规律的了解，由此可以提高我们的决策能力、应变能力和学习能力。第29页/共64页1.5 系统基模成长的上限第30页/共64页1.5 系统基模舍本逐末第31页/共64页1.6 系统思考活动：“大墙”的启示 彼得圣吉80年代参加一个讨论第三世界营养不良的问题的研习会，与会均是各国著名专家，他们尝试从各角度寻找全球饥饿的成因模式。结果不到1小时，在讨论的大墙上已经包含了许多政治、经济、文化等因素。大家发现，原来谁也不知道真正的原因。“大墙”深刻揭示了思考中权威主义的根源。“大墙”经验“答案”充其量只是近似值，它总是有改善的余地。“大墙”告诉我们，如果组织成员共同发觉没有人

13、有答案，那么组 织将会不寻常的方式改变。第32页/共64页1.6 系统思考活动：五个为什么 嘎笨机的故事告诉我们，刨根究底地追问事情发生的原因，会让我们看到意想不到的结果。挑一个你希望解开死结的问题，然后进行以下步骤：第一个为什么：“为什么这个事情会发生？”继续追问为什么：针对每个为什么，写下你的答案。在寻找答案时，避免头痛医头，脚痛医脚。第33页/共64页1.7 系统思考走向何方？走向共同愿景走向心智模式和团队学习走向情景规划走向自我超越1234第34页/共64页二、五项修炼2.自我超越精髓原理演练第35页/共64页2.1 什么是自我超越？自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命

14、，并在此创造的基础上将自己融入整个组织、整个社会、整个世界。自我超越是个人或企业成长的学习修炼，是对一个人或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。个人工作或努力应以愿景为驱动整个企业养成“自我超越”氛围 第36页/共64页2.2 2.2 自我超越的内在机制不断理清和建立个人愿景。（愿景/创造性张力）不断学习如何看清目前的真实情况。（现实/情绪性张力）现实愿景情绪张力创造性张力第37页/共64页2.3 2.3 自我超越的结构性冲突正视现实永不停止的学习非常清晰的愿景第38页/共64页2.4 2.4 自我超越的实施方法 建立个建立个人愿景，人愿景，献上无献上无限心力限心力 保

15、持创保持创造性张造性张力，把力，把现状拉现状拉向愿景向愿景 看清结看清结构性冲构性冲突，克突，克服结构服结构性冲突性冲突的力量的力量 诚实面诚实面对真像，对真像，根除看根除看清真实清真实情况的情况的障碍障碍 运用潜运用潜意识，意识，把熟练把熟练的部分的部分交给潜交给潜意识管意识管理理自我超越第39页/共64页2.5 2.5 厘清个人愿景活动 请您用自己的语言详细描述在未来三年、五年、十年的时间里以下各项的内容：1.我最希望达成的事 2.达成目标所需最有效的方法 3.我达成目标所需的知识技术能力 4.我必须运用的场所、人物、信息 5.我必须做到的第一个步骤 6.目标达成的最后日子 （运用潜意识的

16、练习方式）第40页/共64页2.6 建立合理知识结构活动 要想具备某种才能，必须要有相应的某种知识结构，要取得某一事业目标的成功，不一定要掌握所有的知识。应根据目标的需要，有所取舍，有所侧重，建立自己合理的知识结构。第41页/共64页2.7 2.7 保持创造性张力的方法对个人愿景应坚定不移认清创造性张力与情绪压力保持创造性张力，克服情绪压力不断地培养毅力与耐性把现况看成是盟友而非敌人转变对失败的看法第42页/共64页2.8 自我超越走向何方？迈向心智模式迈向共同愿景迈向系统思考123第43页/共64页二、五项修炼3.心智模式演练原理精髓第44页/共64页3.1 3.1 什么是心智模式？心智模式

17、是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。两个具有不同心智模式的人或组织在观察同一事件的时候，总是会有不同的描述，因为他们依据自己的假设选择了事件的不同方面。同时，心智模式还影响到我们如何采取行动。学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识，也有助于提高我们的行动能力和行动效果。改善传统思维对企业发展的制约用未来情景企划思考未来 第45页/共64页3.2 3.2 心智模式的隐喻 隐喻一：一位年轻小伙子驾着一辆小轿车愉快地行驶在盘山公路上。前面正好是一个急转弯，突然他看到在他对

18、面行驶来的一辆轿车突然来了个60度转弯，向他冲来，于是他紧急回避，幸好两位驾驶员的车技都比较高超，两辆轿车擦身而过。而就在会车的瞬间，那位年轻人清楚地看到那辆车里的一位漂亮的女驾驶员正在冲他喊“猪”，于是他毫不客气地回敬了一句“母猪”。就在两车擦肩而过的这一瞬间，我们将镜头暂停。请大家为这个故事的发展作出自己的判断。下面会发生什么事情 隐喻二：有100斤和200斤的担子，你选择那个是占便宜的？第46页/共64页3.3 3.3 心智模式存在形式心智模式存在形式 存在于人们的潜意识中 心灵地图 极少有人能意识到它的存在性心智模式表现形式 简单的概括性看法（如人是不可信的）复杂的理论（如尼采的人生三

19、阶段论）第47页/共64页3.4 心智模式的修炼方式辨认“跳跃式推断“兼顾探询与辩护拥护的理论与使用的理论练习左手栏反思探询*未来情景企划未来情景企划第48页/共64页3.5 3.5 未来情景企划法 未来情景企划法主要是将未来可能的变化趋势进行整理，拟定出几种“情境”，并将这些情境让所有的管理者来进行分析，由此来帮助管理者们重新推敲他们一些习以为常的看法，迫使他们更全面地考虑公司未来发展的各种条件。“未来情景法是在想象中跃进未来。你不预测将发生什么事情，而是假定几种可能的未来情景，你的假设很可能全都不会实现，但是却会让你更清楚地意识到目前影响你的各种力量。当你感到有一种预感动摇了你对整个世界的

20、看法时，未来情景的练习就会很成功。”步骤一：让目的更准确步骤二：了解未来发展的重大的因素步骤三：未来情景企划步骤四：策略、预演和对话第49页/共64页3.6 心智模式走向何方？迈向团队学习迈向自我超越迈向系统思考123第50页/共64页二、五项修炼4.共同愿景演练原理精髓第51页/共64页4.1 4.1 什么是共同愿景？共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量

21、只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。用共同愿景来凝聚人。愿景：我们想要的未来图像价值观：我们如何到达我们的目的地目的和使命：组织存在的理由目标：我们期望在短期内达到的里程碑第52页/共64页4.2 共同愿景的建立策略告知 愿景是什么愿景是什么推销 感召员工投入到愿景中感召员工投入到愿景中测试 了解员工对愿景的真实反应了解员工对愿景的真实反应咨询商量 高层领导邀请整个组织来担当其顾问高层领导邀请整个组织来担当其顾问共同创造 每个人为实现愿景而工作每个人为实现愿景而工作12345第53页/共64页1.7 系统思考走

22、向何方？迈向自我超越迈向团队学习迈向系统思考迈向心智模式1234第54页/共64页演练原理精髓二、五项修炼总观5.团队学习第55页/共64页5.1 5.1 什么是团体学习？团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。企业发展需要团队精神在团队学习中提高团体素质第56页/共64页5.2 团队学习的形式深度汇谈针锋相对的辩论客套的讨论有

23、技巧的讨论第57页/共64页5.3 5.3 深度汇谈 深度汇谈与其他三种交谈方式不同，它是为了探究、发现和洞察各种现象、各种问题。它把握的是整个团体的思维、情绪和行动等等。在“深度汇谈”过程中，人们学习如何集体思考，它不只是分析共同问题，或是获得共同的新知识，而且集体所认识到的思维、情绪和行动都不属于个人，而是属于全体。第58页/共64页5.4 5.4 有效深度汇谈的基本条件所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前。所有参与者必须视彼此为工作伙伴。必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精神和架构“自我观察”营造一个安静的环境、让我们能观察自己和团体的思维。“悬挂假设”从全新的角度来探讨你的假设，

24、探究假设的根源。“建设性聆听”要充分聆听并密切注意别人的发言，特别注意发言中的言外之意。第59页/共64页5.5 深度汇谈的基本过程分歧带来的混乱面对冲突的根源大容器探询激发共同创造力邀请建设性聆听自我观察悬挂假设第60页/共64页5.6 5.6 团体学习的障碍“悬挂”假设的障碍伙伴关系难以建立习惯性防卫和组织内隐形墙来自管理者的障碍“熟练的无能”第61页/共64页习比学更重要 学习型组织五项修炼管理新方法贵在躬行。人的思维很易不自觉地、习惯地走回头路。学习型组织五项修练是一套完整的可操作性很强，从理论到实践配套的管理新技术体系，其实也就是五种方法，需要通过学习修炼才能掌握。第62页/共64页三、教育的启示第63页/共64页感谢您的观看。第64页/共64页