彻落实“三重一大”决策制度实施细则.pdf

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1、公司公司 D D 委、公司贯彻落实“三重一大决策制度实施细那委、公司贯彻落实“三重一大决策制度实施细那么么第一章总那么第一条第一条为贯彻落实科学开展看，进一步标准企业决策行为，保证决策的科学化、民主化，提高决策水平，防范决策风险，确保企业各项战略部署全面落实，依据集团公司 D 委、集团公司?关于落实“三重一大决策制度的实施方法?及有关要求，制订本细那么。第二条第二条本细那么适用于公司及公司所属各单位。第三条第三条“三重一大事项的决策必须遵循以下原那么：一坚持依法决策。遵守国家法律法规、D 内法规以及企业相关规定，保证决策内容和程序合法合规。二坚持科学决策。以科学开展看为指导，运用科学方法，进行

2、决策的前期调研论证和综合评估，有效防范决策风险，增强决策的科学性，防止决策失误。三坚持按权限决策。1、公司 D 委会、常委会、董事会、总经理办公会、职代会按各自的职责和权限进行决策；2、公司所属各单位 D 委支委会、职代会按各自的职责和权限进行决策。四坚持民主决策。按照民主集中制原那么，依据职责、权限和议事规那么，对“三重一大事项进行民主决策。充分发扬民主，按照少数服从多数的原那么作出决策。对涉及职工群众切身利益的重大事项，应当广泛听取职工群众的意见和建议。第二章决策范围第四条第四条公司“三重一大事项决策范围包括：重大事项决策、重要人事任免、重大工程安排及大额度资金的使用。重大事项决策。重大事

3、项决策。要紧指涉及企业改革开展稳定、重大经营治理战略、关系职工切身利益，带有全然性、方向性、长远性、全局性、战略性的重大事项。要紧包括以下几个方面：一企业开展战略、中长期开展规划、生产经营方针等重大战略决策事项；二资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本及国有资本收益等重大资产产权治理事项；三年度投资方案、生产经营方案、财务预算和决算、业绩目标和企业年度工作报告；从事高风险经营，重要合同审批，内部机构、岗位、定员设置调整方案，重要改革方案和重要治理制度的制定、修改及废除；利润分配方案；涉及重大责任事故、公共事件、重大突发事件等重大生产经营治理事项；四企业

4、资产重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更；国境外注册公司、投资参股、重大收购或购置上市公司股票；国有产权转让、投资大型工程等重大资本运营治理事项；五业绩考核、薪酬分配方案、全然工资制度、各项奖金分配、劳动保卫和劳动保险缴纳、福利以及其它涉及职工切身利益的重大事项；六企业D 的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设的重要决定和重要部署；思想政治工作、精神文明建设、企业文化、群众工作方面的重要举措等重大 D 建和思想政治工作事项；七企业重要信息披露、公布及维护企业稳定重大事项；八需要提交公司董事会审议决定的重大决策事项。重要人事任免。重要人事任免。要紧指按权限治理的领导职务调整

5、和重要奖惩，包括以下几个方面：一权限内治理的领导人员选拔标准的制定、任用的提名和推举；二公司中层及以上治理人员和下属各单位班子成员的选聘、任免；三公司后备干部的推举上报；四公司中层以上治理人员、所属各单位班子成员的重要奖惩以及先进集体和先进个人的评选、评定与奖励等；五高级技术、治理和技能人才的聘任；六其他重要人事任免事项。重大工程安排。重大工程安排。要紧指对企业生产经营和资产规模、资本结构，以及生产设备、技术创新产生重要妨碍的工程的设立和安排，包括以下几个方面：一重大投资工程、融资工程、担保等在 500 万元及以上的工程；二方案外追加投资规模及工程；三技术开发工程和全然建设工程；四重要机械设备

6、购置和重要物资采购等重大招投标工程；五重大工程承发包工程，重大国际合作工程；六重大合同签定事项；七重大投资治理事项；八其他重大工程的安排事项。大额度资金的使用。大额度资金的使用。要紧指企业领导人员被授权额度以上资金的调动和使用，包括以下几个方面：一年度大额资金使用预算：投融资方案、借款、贷款方案、对外担保、资本投资、固定资产投资、大宗材料、设备采购资金方案；单价在 20 万元及以上的固定资产购置；二预算外额度在 10 万元以上的资金使用事项；三 10 万元及以上大额非生产性资金使用，以及对外捐赠、赞助事项；四资金额度在 10 万元以上的其他事项。第五条第五条公司所属各单位“三重一大事项决策范围

7、包括：涉及本单位施工生产、工程治理、平安质量、物资设备治理、环境保卫、D 建工作、队伍治理、事关职员切身利益的重大咨询题。一本单位开展总体部署的相关制度、方法的制定与修订、总体规划方案；、各项治理制度、规定和方法，包括：平安、质量、本钞票操纵、设备物资治理、队伍建设、环境保卫等。二对工程施工生产方案、方案的制定与调整3、施工生产总体方案、工程进度操纵；4、施工组织方案和变更、索赔措施；5、年度预算、验工计价、竣工决算；6、平安质量责任事故的防范措施及责任事故的处理。三本单位D群工作方面的规定、方法的制定与修订7、单位D组织工作责任目标及领导班子自身建设；8、领导班子成员责任分工；9、要害岗位人

8、员的选聘；10、D员干部的培养、教育、治理；11、D风廉政建设工作中的重要咨询题；12、工会、共青团组织工作中的重大咨询题；13、参加公司D代会代表候选人的推举；14、上级单位表彰的先进典型的推举。四工程“三项招标的贯彻落实15、架子队组建、临时工招募及劳动合同的签定；外部劳务队伍的选择、调整与清退，分包单价确实定，分包合同条款的审定；16、固定资产的购置、租金在30000元及以上机械设备的租赁；17、物资材料需求厂家的选择及价格确定。五本单位相关经费的管控18、对外工程款、租赁款、物资材料款的结算；非生产性开支在20000元及以上资金的使用；预算外资金在20000元及以上的使用；19、事关职

9、员利益的工资、奖金、加班补助等福利的发放；20、本单位做出的奖惩决定，各项包保责任合同的兑现，推举上级荣誉称号的授予及奖励事宜；21、本单位机械设备的报废处理，废旧物品的处理。六其他：22、工程征地拆迁补偿费确实定与兑现；23、各类事故的处理建议；24、自然灾难、突发事件的应急预案；25、本单位领导班子认为应当集体研究决定的其他重要事项。第六条第六条建立“三重一大决策事项报备、报批制度。公司所属各单位按照规定权限决策的事项应报公司有关部门备案。超越决策权限，需经公司审批的决策事项，必须事先报告相关部门，经批准前方可执行。第三章决策形式第七条第七条公司“三重一大事项集体决策，要紧采取董事会、总经

10、理办公会、D 委常委会或企业领导人员联席会议的形式，经集体研究讨论后作出决策。一第四条重大事项决策中所列的一、二、三、四、五项、重大工程安排事项、大额度资金的使用事项，要紧采取董事会、总经理办公会或企业领导人员联席会议进行决策。董事会由董事长召集和主持，董事长因特不缘故不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或其他董事召集和主持，副董事长、董事出席会议，监事列席会议。依据会议需要，主持人可决定其他有关人员列席。总经理办公会由总经理或总经理托付的副总经理召集和主持，副总经理、总工程师、总经济师、总会计师出席会议。依据会议需要，主持人可决定其他有关人员列席。企业领导人员联席会议依据会议内容和工作需要

11、，由 D 委书记或董事长、总经理主持，D 政领导班子成员参加。会议议题涉及的相关部门负责人可依据需要列席会议。二第四条重大事项决策中所列的六、七项和重要人事任免事项，要紧采取 D 委常委会议或由D 委书记主持召开的企业领导人员联席会议方式进行决策。D 委常委会议由 D 委书记或由书记托付的副书记召集和主持，D 委常委组成人员参加。必要时可召开 D 委扩大会议，其他领导班子成员、有关部门负责人可依据需要列席会议。三坚持“双向进进、交叉任职，D 委班子成员能够通过法定程序分不进进董事会和经理班子；董事会、经理班子中的D 员，能够依照 D 章和集团公司有关规定进进 D 委会。D 组织对参与决策的重大

12、咨询题要集体研究，提出意见和建议，以书面形式相应给董事会、经理班子，或由进进董事会、经理班子的 D 委成员，通过多种方式分不反映D 组织的意见，使D组织的主张在企业决策中得到重视和表达，并把法人治理结构的决策结果相应给 D 组织。四其它“三重一大事项的决策方式，由 D 政要紧负责人协商确定。第八条公司所属各单位“三重一大咨询题决策，要紧通过基层 D 委支委会议或领导班子会议的方式，经集体研究讨论后做出决策。第五条中所列一、二、四、五、六项重大事项决策要紧采取由工程经理处长召集的领导班子会议方式进行决策，会议议题涉及的相关部门负责人可依据需要列席会议。第五条中所列三项重大事项要紧采取 D 委支委

13、会议或由本单位 D 组织书记专职副书记主持召开的领导班子会议方式进行决策。D 委支委会议由 D 委支部书记专职副书记召集和主持，D 委支委组成人员参加，必要时可召开 D 委支委扩大会，领导班子成员、有关部门负责人可依据需要列席会议。其他“三重一大事项的决策方式，由工程经理处长和D 组织书记专职副书记协商确定。第九条第九条领导班子讨论重要事项，应当进行表决，采取口头、举手、无记名或记名投票等方式。依据会议内容由 D 政主管领导决定表决方式。表决结果和表决方式应当记录在案。第四章决策程序及规那么第十条第十条公司“三重一大事项，由公司领导直截了当提出或由机关职能部门、所属单位提出，经分管领导审核，报

14、董事长、总经理和 D 委书记同意列为议题。有关职能部门、所属单位做好会前预备工作。工程“三重一大事项，由工程(处、分公司)领导直截了当提出或由工程处、分公司职能部门提出，经有关部门汇总后，报工程经理处长和 D 委支部书记专职副书记同意列为议题。由有关职能部门做好会前预备工作。第十一条第十一条重要人事任免应当严格按照?D政领导干部选拔任用工作条例?、集团公司?企业领导人员治理暂行方法?及有关规定的程序进行决策。其他重大事项决策前，承办部门或单位应当按照以下工作程序做好预备：一提出方案。应当认真组织调查研究，提出两种以上的备选方案。二充分协商。决策事项涉及相关部门或单位的，应当事先征求意见，充分协

15、商。D 政要紧领导之间、要紧领导与班子成员之间应当进行沟通和磋商。D 政要紧领导未经沟通或虽经沟通但未达成一致意见的，不得上会研究。三征求意见。涉及面广、与职工群众利益紧密相关的重大事项，应当通过职工代表大会或者其他形式广泛听取职工的意见和建议。必要时，可采取公示等形式进一步征求各方面的意见和建议。公司重要干部任免应当事先征求纪检监察部门的意见，并保证其有充足的时刻履行程序。四论证评估。组织企业相关委员会、领导小组或咨询专家，对决策事项进行评估论证；涉及重大工程安排和大额资金使用的决策事项，必须按照有关规定进行可行性研究论证和风险评估。论证评估结论及专家咨询意见应形成论证评估报告。五法律审查。

16、在决策备选方案提交会议决策前，应进行合法性审查。要紧审查是否与国家法律法规相抵触，是否与现行政策规定相协调，是否存在法律风险，是否存在其他不适当的咨询题。企业法律事务部门在进行合法性审查后，应及时提出审查意见。对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行试点，以检验决策的可行性，取得经验后再推广实施。对具有较强前瞻性的重大改革措施，一般也应按照集体决策程序确定试行，经实践检验并进一步修正后，再正式决策实施。第十二条第十二条已确定提交的决策事项，应按照第十一条规定的程序和要求做好预备工作，不履行或没有完成以上程序的，不得提交会议进行决策。第十三条第十三条在履行决策预备程序时，涉及专业性

17、、技术性、法律性较强的“三重一大事项，遵照公司有关规定执行。第十四条集体决策会议应遵循以下工作程序：一预备材料。决定提交会议审议的事项应当提交决策材料。决策材料包括议题材料和论证材料。议题材料包括决策备选方案及讲明材料；论证材料包括调查报告、论证评估报告、合法性审查意见等。除重要人事任免材料外，有关决策材料在不泄露商业隐秘的前提下，一般应在会议召开前 2-3 天送达参会人员。二通知开会。会前应以书面形式向与会人员发出正式通知。会议出席人数超过应出席人数的二分之一，会议表决有效。在讨论重要干部任免事项时，必须有三分之二及以上成员到会方可进行。三充分讨论。参加会议人员应当在会前熟悉议题材料，认真预

18、备，会议应当安排足够时刻进行讨论。参加会议人员应充分发表意见，讲明态度；主持会议的领导应当执行末位表态制度，在参会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。集体决策的重大咨询题，必须严格按照会前确定的议题进行，没有列进议题的“三重一大决策咨询题，不得临时动议。四会议决定。1、公司董事会、总经理办公会议、D 委常委会议、企业领导人员联席会议及工程 D 委支委会议、D 政联席会议决定的“三重一大事项，不得以传阅会签、碰头会、个人拍板等其他形式代替会议决定。2、集体决策事项，应坚持少数服从多数的原那么。出席会议的正式成员有表决权。会议决定多个事项的，应逐项表决，并以应到会成员半数以上同意形成决议。

19、关于意见分歧较大的决策事项，原那么上应暂缓做出决定，待酝酿成熟后再议。3、在会议集体讨论之后，由主持会议的领导依法做出通过、原那么通过、再次审议、试点试行或者暂缓实施的决定。4、在讨论与出席会议人员及亲属有关的议题时，本人必须主动回避。五备案备查。对会议决策事项，公司 D 委工作部、公司办公室、工程处、分公司综合办公室应做好“三重一大会议记录，并按照国家档案有关规定形成完整的会议记录档案，存档备查。会议记录内容包括：1、会议召开的时刻、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列席单位及人员、特邀专家、记录人等全然情况；2、要紧议题以及决策事项；3、审议过程及会议组成人员本人的意见和表态；4、其他参会

20、人员的意见；5、要紧分歧意见；6、会议最终形成的决议。第十五条第十五条决策会议必须形成会议纪要或文件。第十六条第十六条遇重大突发公共事件和不可抗力等紧急情况来不及集体决策的，有关领导可临机处置，事后应及时向领导班子集体报告。第十七条第十七条参会人员必须严格遵守保密规定和会议纪律，对会议未决定或决定暂不对外公开事项以及会议材料及讨论情况，不准泄露。第五章决策执行第十八条第十八条公司各级领导班子成员应当带头执行各项决策，个人不得擅自改变集体决策，对决策有不同意见的，能够保留，但在没有做出新的集体决策之前，任何单位和个人不得擅自变更或者拒尽执行差不多做出的决策。第十九条第十九条公司 D 委工作部，公

21、司办公室，工程处、分公司综合办公室为执行决策的督促检查责任部门，负责分解任务，明确责任部门或单位及完成时限，并对决策的实施过程进行督办。涉及重要人事任免的，由公司人事干部、组织部门负责落实。第二十条第二十条 负责执行决策的部门或单位应当制定决策实施方案，明确领导责任及具体承办机构和责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。第二十一条第二十一条“三重一大事项决策的实施和完成情况应当纳进责任部门或单位年度经营责任考核内容，作为业绩考核的重要依据。第二十二条第二十二条因不可抗力或者决策依据、客看条件发生重大变化而导致决策目标局部或者全部不能实现的，应及时向上级请示；企业决策需要停止执行或

22、者变更的，依照本细那么第四章规定的程序进行。第六章决策监督第二十三条第二十三条除国家法律法规规定的保密事项和企业科技、商业隐秘外，其他“三重一大决策及执行情况，应当及时向职工代表通报，同意职工群众监督。第二十四条第二十四条通过梳理规章制度，建立“三重一大决策流程，开展风险评估，确定要害节点，明确操纵措施及记录文档，促进集体决策的全面受控和有效执行。第二十五条第二十五条公司 D 委、纪委、工会要加强对“三重一大制度的执行情况进行监督检查。各级领导班子每年应当对集体决策制度执行情况进行一次自查，把贯彻落实集体决策制度情况作为领导班子民主生活会、领导班子成员述职述廉和企务公开的内容，同意监督和民主评

23、议。公司有关业务部门应当加强对基层落实情况的监督检查，坚持每半年抽查和每年底定期检查一次，建立健全决策后评估制度和纠错改正制度。通过抽样调查、跟踪相应、评估复查等方法，及时发觉并纠正决策制定和执行中存在的咨询题，适时调整和完善决策。公司纪检监察、财务审计、人事干部、组织等部门和职工代表大会应当通过干部考察、效能监察、专项检查、内部审计、民主评议等方式进行监督。第七章责任追究第二十六条第二十六条 D 政要紧负责人是落实“三重一大决策制度的第一责任人，对本单位贯彻落实“三重一大制度负总责。对本级领导班子成员落实“三重一大制度情况负直截了当领导责任。第二十七条第二十七条各级领导班子成员要依据集体的决

24、定和分工，切实履行自己的职责；同时要关怀全局工作，积极参与集体决策。第二十八条第二十八条出席会议的领导人员应当对“三重一大会议的决策担当责任。对决策失误的责任人，按照权力和责任相统一的原那么，进行责任追究。第二十九条第二十九条集体决策违反法律法规和纪律规定、违反集体决策规那么和程序，给企业和工程造成重大经济损失，或严峻不良妨碍和后果的领导班子要紧负责人，应当担当直截了当责任，参与决策的领导班子其他成员应当担当相应责任。参与决议的人员经证实在会议表决时曾讲明异议并在会议记录中有明确记载的，可免除相应责任。第三十条第三十条有以下情形之一者，给企业和工程造成重大经济损失或其他严峻不良妨碍和后果的，应

25、当追究当事人的责任：一违反集体决策原那么，个人或少数人擅自决定重大咨询题，独断专行的；二不履行或不正确履行“三重一大集体决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；三因特不缘故，未经集体讨论决定而个人决策，事后又不报告的；四未向领导集体提供真实情况而造成决策失误的；五执行决策过程中，发觉可能造成损失或妨碍，能够挽回损失或妨碍而不采取积极措施予以改正的；六在保密期间，泄露集体决策内容或将涉密材料向外泄露的；七其他因违反本规定而造成失误的。第三十一条第三十一条对给企业及工程造成重大经济损失或其他严峻后果的责任主体应当依据事实、性质、情节和妨碍及应担当的责任，分不按以下种类进行追究：一本人写出检查，取消当年评选先进资格；二通报批判或诫勉谈话；三经济处分；四停职检查、引咎辞职、责令辞职或免职；五按照有关规定，给予 D 纪政纪处分；六涉嫌犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。第三十二条第三十二条责任追究要按照领导人员治理权限和领导人员任免、聘用制度规定的程序办理。第三十三条第三十三条公司所属各单位领导班子贯彻落实“三重一大制度情况，作为年度各单位 D 组织工作目标检查考核、实施奖惩的一项要紧内容。第八章附那么第三十四条第三十四条本方法由公司 D 委工作部、公司纪委负责解释。第三十五条第三十五条本方法自印发之日起施行。