第39讲组织角色与团队角色.pdf

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1、第 39 讲组织角色与团队角色【本讲重点】团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的互补团队角色的认知【自检】你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？_团队角色与组织角色的差异组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，职员公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。团队角色是自发的，是自然形成的。在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的上下，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守全然的组织原那么。团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。例：某计算机公司有一个软件开发部。那个

2、软件开发部共有九名职员，其中部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大伙儿扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大伙儿是平等的，只能充当创新者这一角色，大伙儿都充分发扬自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队。当阮经理大方激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：“不提什么团队角色！在公司里总经理确实是基本总经理，部门经理确实是基本部门经理，咱确实是基本干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！许多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆

3、官架子，不情愿以一种平等的角色参与到团队当中，如此，团队的整个角色系统就打乱了。因此对团队造成破坏的往往是那个团队的领导。他不把自己瞧成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，所以会碰到挑战。组织中有一定的考核系统，确实是基本事先设定一个绩效目标，如到达标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。表表 39391 1 组织角色与团队角色的差异组织角色与团队角色的差异描述产生方式强制性组织角色职位讲明书任命、聘任组织强制表扬、奖励、晋级、晋升、

4、加薪惩戒履行职位职责依组织中指挥链而定团队角色互相认知自觉、自愿、自然成员之间的自觉约束和标准团队绩效提高，从而奖励个人团队绩效下落，从而惩戒个人充当适宜的角色平等做得好时做得不行时实现方式地位团队角色与组织角色的互补在团队建设中，经常会碰到两个咨询题：咨询题一：重视组织角色，无视团队角色。咨询题二：用组织角色瞧咨询题。例：软件开发部的张工程师是个特不关怀国内、国际计算机及软件行业开展动态的人，他经常喜爱瞧有关这方面的一些资料和最新报道。同时经常在部门里发牢骚，埋怨目前开发的软件过时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知头儿们是如何想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞

5、争？在那个公司有什么干头呀！对此，阮经理能够采取两种不同的处理方式：1处理方式一：按照组织角色处理阮经理在软件部当着大伙儿的面，不给张工程师留面子，狠非常地把他批判一顿：“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能讲了算的！你瞎操什么心！再讲，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，不一天到晚瞎喳呼！动摇军心，妨碍多不行！你以为就你行，不人基本上笨蛋？听了阮经理的批判，张工程师可能会出现以下两种表现：表现一：表现一：张工自己内心想明白了，阮经理讲得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头儿们都不欢乐。以后自己真要改掉那个坏毛病，象不

6、人一样闷头工作。表现二：表现二：张工内心对阮经理的批判非常是不服气。尽管以后在部门中不再公开讲类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：“他们平常什么新东西都不瞧，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。你们讲就如此一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出往吗，谁要呀！你们讲跟如此的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！没过多久，张工辞职走了。2处理方式二：按照团队角色处理阮经理往常瞧过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件情况有意识地培养部

7、门中的团队角色。因此阮经理把张工喊到他的经理办公室：“小张，听讲你经常瞧一些有关软件行业开展新动向的资料，这对我们软件开发部来讲真是好事，假如部门的同事都象你这么关怀软件开发部和公司的开展，那该有多好。我也能够不用象现在如此事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议非常好，值得我们注重，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。以后瞧了什么新资料，有了什么新办法就直截了当来寻我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。然而，我要提醒你讲话要注重场合，有些话不要在部门里随便讲，如此妨碍不行。听了阮经理的话张工可能会有两种反响：表现一：表现一：张工听了阮经理的话

8、内心非常欢乐，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。俗话讲：“士为知己者死，阮经理也能够得上半个知己了。从这以后，张工的工作热情变高了。对自己的本职工作软件开发更加认真往做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。过了一段时刻，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。这份报告受到了公司总经理的重视和欣赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。表现二：表现二：张工想：我只是随口讲讲而已，阮经理还当真了。真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钞票呀？我只是是对这方面有点爱好罢了。从团队角度瞧，张工的做法差不多自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓舞，鼓舞

9、他利用自己的其它时刻，按爱好往搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的缺乏。在这种情况下，假如其他人再扮演其他角色，那个团队就会成为完美的团队。一项调查讲明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30%，而余下的 70%组织所需要做的情况是无法通过组织角色来完成的，或者讲，无法用职位职责来加以规定的，这 70%的完成，必须靠发扬团队角色。团队角色的认知团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。假如你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好那个角色。而

10、且你能够主动地告诉不人，你喜爱当一个信息者，请大伙儿多多地沟通和交流。如此，团队成员之间的相互配合就变得非常轻易了。关于每一位团队成员来讲，认知不人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位讲明书，也没有任何标志，因此对不人的认知更困难，非常轻易导致偏差。为了防止偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。通过这种方式，会达成两种结果：一种是不人的角色尽对和想象的不同。另一种会发觉他的团队角色和组织角色相距甚远。例：小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了什么角色。小李认为小张属于创新者的角色，事实上小张特殊盼瞧成为推进者。这讲明，小张自己期瞧的团队角色与其他团

11、队成员感受到的小张的角色之间还有一定的差距。【事例】阮经理的软件开发部共有 9 个人，也确实是基本讲他的手下有 8 个人，除小王外，基本上软件工程师。在同意了团队概念以后,阮经理也想把那个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。现有成员小王小李老孙大李小赵小朱小杨组织角色秘书工程师工程师工程师工程师工程师工程师可能的团队角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者团队“职责组织职责使团队成员务实协调团队成员关系推进工作的开展好的思路和方法收集市场和专业信息监督成员遵守规那么促进成员的相互合作挑剔，追求完美行政软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计小

12、钞票工程师在软件开发部开展团队角色的话，就会出现以下良好的结果：1 1结果一结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。2 2结果二：结果二：团队角色是自觉形成的，因此做起工作来更迅速，办事效率更高。例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地往收集这方面的资料，他经常利用业余时刻，同时工作到非常晚，但从无怨言。假如在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门往收集资料甚至会跟经理讨价还价。3 3结果三：结果三：团队的领导有时刻往考虑团队开展方面的情况。4 4结果四：结果四：关于团队中发生的意外事件，有人往管，有人往做。【本讲总结】一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和开展，都取决于大伙儿进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。本讲以实例讲明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出奉献。【心得体会】_的，或者讲，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发扬团队角色。