管理学周三多第三版要点整合 2.pdf

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1、第一章第一章管理的定义:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（1 企业家角色 2 冲突管理者 3 资源分配者 4 谈判者角色）管理者的技能：1 技术技能 2 人际技能 3 概念技能管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的

2、检验泰罗的科学管理理论：1 工作定额 2 标准化 3 能力与工作相适应 4 差别计件工资制 5 计划职能与执行职能相分离行为科学：马斯洛的需要理论、麦格雷戈的 XY 理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论数量管理理论：1 运筹学 2 系统分析 3 决策科学化全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，包括关注顾客注重持续改善关注流程精确测量授权于员工20 世纪 90 年代的管理理论新发展：1 学习型组织 2 精益思想 3 业务流程再造 4 核心能力理论第二章第二章1 几种相关的道德观：（1）功利主义（观点：1 决策要完全依据其后果或结果做出 2 其目标是为

3、尽可能多的人谋求极可能多的利益。评价：1 一方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化 2 另一方面它会造成资源配置的扭曲 3 导致一些利益相关者的权利被忽视。）（2）权力至上（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。评价1 保护个人的基本权利 2 容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）（3）公平公正（观点：管理者按公平的原则行事。评价：1 它保护了弱势群体的利益 2 可能不利于培养员工的风险意识和创新意识）（4）社会契约（观点：1 主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中 2 综合两种“契约”a 适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序b 适用于特定社团里的成

4、员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。评价：这种商业道德观与其他几种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的什么是错的）（5）推己及人2 道德管理的特征：a 把遵守道德规范看作责任。b 合以社会利益为中心。c 重视利益相关者的利益。d 视人为目的 e 超越法律。f 合乎道德的管理具有自律的特征。g 合乎道德的管理以组织的价值观为行为为导向。3 影响管理道德的因素：1）道德发展阶段：a 前惯例层次 b 惯例层次 c 原则层次2）个人特征：个人特征主要是指管理者的个人价值观包括道德观、自信心和自控力，及自我强度与控制中心3）组织结构：a 好的组织结构有助于管理者

5、道德行为的产生 b 模糊程度最低，并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生 c 正式规章制度可以降低模糊程度 d 组织内部有无明确的规章制度 e 上级管理行为的示范作用 f 绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。4）组织文化：a 组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。b 最有可能产生搞到的标准的组织文化是那种有效强控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。C 在弱组织文化中管理者可能以亚文化准则作为行动指南。5）问题制度：所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度4 改善企业道德行为的途径：a 挑选高道德素质的员工 b 建立道德守则

6、和决策规则 c 管理者在道德方面领导员工 d 设定工作目标 e 对员工进行道德教育 f 对绩效进行全面评价 g 进行独立的社会审计 h 提供正式的保护机制5 企业的社会责任：社会责任是企业最求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。6 企业社会责任的体现：a 办好企业，把企业做强、做大、做久。b 企业一切经营管理行为应符合道德规范 c 社会福利投资 d 社会慈善事业 e自觉保护自然环境第三章一、全球化内涵世界：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。国家或

7、地区：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。关键性指标：进出口额占 GDP 得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。产业：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。关键指标：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。企业:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度二、全球化管理的环境因素二、全球化管理的环境因素（一）全球化的一般环境（一）全球化的一般环境1 1 政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度

8、、法律环境政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境2 2 经济和技术环境。经济和技术环境。经济体制和经济政策、经济发展水平及发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施经济体制和经济政策、经济发展水平及发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施3 3 文化环境：权力距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向文化环境：权力距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向（二）全球化的任务环境全球化的任务环境：供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会三三、全球化管

9、理者的关键能力：国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。全球化管理者的关键能力：国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。（关系：创新是落脚点，建立在国知的基础上，同（关系：创新是落脚点，建立在国知的基础上，同时要有视转能力，从而再创新）时要有视转能力，从而再创新）如何培养全球化管理能力？从经历中学习、从工作任务中学习、从关系中学习四、全球化经营的进入方式决策（一）出口1 间接出口：一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段，适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业2 直接出口：是出口阶段的高级形式。贸易对象时海外中间商。分销商、和最终消费者（二）非股权

10、安排 特征：不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险小1 特许：当事人一方将技术、商标、或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用交易行为2 合同制造：指企业利用目标市场和场上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。3 管理合同：通过目标市场的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，介意进入海外市场的一种方式。（三）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。1.合资进入 特点：1 共同投资，股权有个方案一定比例拥有 2 共同经营 自负盈亏 共担风险 缺点：1 银投资这个投资

11、方的动机不同，因而在经营目标、经营战略等难以协调一致 2 由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权，因此在整体的经营战略上会受到一定程度的制约2.独资进入 特点：不存在于其他投资者利益冲突的问题，可享受完全的经营自主权 2 有利于企业在跨国经营中整体战略的制定有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整 3 有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一 4 保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散3.新建进入：至国际企业在对外投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为 优势：有利于与跨国企业整体战略的整合 2 有利于母公司对子公司的管理和控制缺点：形成生产能力所需要的

12、投入大、周期长。4 购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控股。跨国购并的方式有：1 横向购并 2纵向并购 3 混合购并购并的优势 1 有利于企业迅速进入目标市场，购并方式可以省掉建厂时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。2 有利于节省企业的资金投入 3 有利于充分利用被购并企业的现有资源。4 有利于降低行业进入障碍缺点 1 无形资产的价值难以准确估价 2 国际企业对被购并企业的有效控制和管理第四章信息的定义：数据经过加工处

13、理就成了信息。信息的定义：数据经过加工处理就成了信息。（数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。信息：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。）有用的信息特征：a 高质量（精确、清楚、有序、媒介）；b 及时（时间敏感性、例外报告、当前、频繁）；c 完全的（范围、简洁、详细、相关）信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜索并占有各类信息的过程。衡量信息采集工作质量的唯一标准：是所采集的信息是否对组织及其管理者有用。管理者为采集有成效的信息应：a 明确采集目的；b 界定采集范围；c 选择信息源。信息源分：a 文献信息源；b 口头信息源；c 电子信息源；d 实物信息源。

14、信息的加工：指采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、标准化的过程。信息的加工：a 鉴别；b 筛选；c 排序；d 初步激活；e 编写。鉴别的方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法。筛选的步骤：a 真实性筛选；b 实用性筛选；c 精约性筛选；d 先进性筛选。信息的储存：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。信息存储的含义：a 用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；b 对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；c 对数据库进行日常维护，时信息及时得到更新。信息的存储构成：归档、登陆、编目、编码、排架。信息存储环节中应注意：a 准确

15、性问题；b 安全性问题；c 费用问题；d 方便性问题（第一层含义是指使用方便，信息的存储要便于人们检索；第二层含义是指更新方便）。信息传播的特点：a 目的更加具体；b 控制更加严密；c 时效更加显著。管理者为更好的利用信息应尽量避免：a 信息孤岛；b 信息过载。信息系统的基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制。第五章第五章一、决策的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。二、决策的原则：满意原则三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。四、决策过程1、一、诊断问题：发现组织活动中存在的不

16、平衡。不平衡是决策的起点；二、明确目标；三、拟定方案；四、筛选方案；五、执行方案；六、评估效果五、决策的影响因素五、决策的影响因素1 1、环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。、环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。2 2、组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式、组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式3 3、决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性、决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性4 4、决策主体的因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度、决策主体的因素：个人对

17、待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度六、决策方法六、决策方法一、定性决策方法集体决策法集体决策法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法针对解决的问题，相关的人集合在一起，在宽松的条件下，敞开思路，畅所欲言。特点：倡导创新思维。时间为 12 小时，参与者以 56人为宜。2 2、名义小组技术（有研究或有经验的人）、名义小组技术（有研究或有经验的人）小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考3 3

18、、德尔菲技术：、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见二、定量决策方法（一）确定型决策方法1、线性规划2、量本利分析（盈亏平衡分析法）（二）风险型决策方法1、决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。2、期望收益 E=每个自然状态下的损益值相应概率，取 E 最大者。3、基本符号：，决策点；，方案枝；，状态点；，概率枝。（三）不确定型决策方法1、小中取大法（悲观决策法）2、大中取大法（乐观决策法）3、最小最大后悔值法(四)风险型决策方法：1、最大收益期望准则 2、最大期望效用准则 3、面对小概率事件需要注意的问题 4.、多阶

19、段决策问题与决策树三、计算机模拟决策方法第六章第六章一、计划的概念：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。1、名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。2、动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。二、决策：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。三、计划的性质：1、计划工作为实现组织目标服务 2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织

20、、领导和控制等管理活动的基础 3、计划工作具有普遍性和秩序性 4、计划工作要追求效率四、计划的类型时间（长期计划、短期计划）、职能空间（业务计划、财务计划、人事计划）、综合性程度（战略性计划战略性计划、战术性计划）、明确性（具体性计划、指导性计划）、程序化程度（程序性计划、非程序性计划）战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划五、计划的层次体系1 目的或使命：他指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。2 目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原

21、则化，他需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。3 战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。4 政策：政策是知道或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。5 程序：程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划6 规则：规则没有酌情处理的余地。7 方案（或规划）：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要实用的资源，以及未完成既定行动方针所需的其他因素。8 预算：预算是一份数字表示预期结果的报表。六、计划编制过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效的确定计划的

22、重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算，用于算是计划数字化第七章第七章一、战略环境分析1、外部一般环境指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境。1 政治环境；社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。2 经济环境；宏观有人口、国民收入、国民生产总值、微观有消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。3 自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀赋等。4 社会文化环境；居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。5 技术环境；a 国家对技术开发投资和支持的重点。b 该领域技术发展动态和研究开发费用总额。

23、c 技术转移和技术商品化速度。d 专利及其保护情况，等等2、行业环境五种基本竞争力量：1、现有企业间的竞争研究；2、入侵者研究；3、替代品生产商研究；4、买方讨价还价能力研究 5、供应商讨价还价能力研究3、竞争对手研究4、企业自身5、顾客：1 总体市场分析。2 市场细分 3 目标市场确定 4 产品定位二、计划的组织实施一、目标管理（一）目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序每个企业管理人员或工人的分目标是总目标的对他的要求管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些

24、分目标。（二）目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。（三）目标管理的过程:1 制定目标 2 明确组织的作用 3 执行目标 4 评价成果 5 实行奖惩 6 制定新目标并开始新的目标管理循环二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划

25、与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性三、网络计划技术网络图工序事项路线；最长的路线为关键路线，其长决定了整个计划所需要时间，确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。第八章第八章一、组织：正式的有意形成的职务结构或职位结构一、组织：正式的有意形成的职务结构或职位结构二、组织设计的任务二、组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织

26、中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。编制职务说明书。组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。组织结构的特点：复杂性、规范性和集权性。组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性）。横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关系。三、组织设计的原则1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则 5、因事设职与因人设职相结合的原则

27、 6、命令统一原则四、组织设计的影响因素分析四、组织设计的影响因素分析（一）环境的影响（二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模与生命周期的影响（一）环境的影响（二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模与生命周期的影响五、组织的部门化（一）组织部门化的基本原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则；2、分工与协作相结合的原则；3、精简高效的部门设计原则；（二）组织部门化的基本形式1、职能部门化1）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避

28、免了重叠，最终有利于管理目标的实现。2）缺陷：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工2、产品或服务部门化1）优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的知道和调整。2）缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。3、地域部门化1）优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场

29、的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险2）缺陷：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。4、顾客部门化1）优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。2）缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的

30、矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。5、流程部门化1）优点：组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。2）缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。6 6、矩阵型结构、矩阵型结构1）优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的

31、人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。2）缺陷：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，同样会影响组织效率的发挥。7、动态网络型结构1）优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各

32、项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。2）缺点：可控性太差。六、组织的层级化六、组织的层级化一、组织的层级化和管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性1、管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。2、组织规模、管理幅度和组织层级的关系。3、两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构：扁平式组织结构：优点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。缺点

33、：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构：优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。七、组织变革的阻力及对策七、组织变革的阻力及对策1 1、个人阻力：利益上，威胁某些人利益；心理上，原有平衡被打破会承担一定的风险、个人阻力：利益上，威胁某些人利益；心理上

34、，原有平衡被打破会承担一定的风险2 2、团队阻力：组织结构变动，触及某些团体的利益权力；人际关系调整，组织固有的关系结构改变成员关系需调整、团队阻力：组织结构变动，触及某些团体的利益权力；人际关系调整，组织固有的关系结构改变成员关系需调整对策：对策：1 1、客观分析变革的推力和阻力的强弱、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2 2、创新组织文化、创新组织文化 3 3、创新策略方法和手段、创新策略方法和手段八、组织文化：是被组织成员广泛认可、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。八、组织文化：是被组织成员广泛认可、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。第十一章第十

35、一章领导定义：领导定义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励下为实现目标而努力的过程集权式领导者：集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优势在于通过完全的行政命令，是管理的组织成本在其他条件不变的情况下，可能获得较高的管理效果和良好的绩效。但不利于下属职业生涯的良性发展。民主式领导者：民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。权力分散降低决策速度，增大资源配置成本。提高员工能力结构。领导理论：领导理论：（一）领导特性论（二）领导行为论：1、密歇根大学（工作导向性领导&员工导向型领导）2、俄亥俄州立大学（关怀维度&定规维度）3、管理方

36、格论（三）领导情景论：1、菲德勒权变理论2、路径-目标理论3、领导生命周期理论：指导型（高任务低关系下属低成熟）、推销型（高高中）、参与型（低高中）、授权型（低低高）第十二章第十二章第一节第一节激励原理激励原理一、激励的概念一、激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。激励的对象是关键要素：努力、组织目标、需要二、激励与行为：未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的产生，

37、取决于某一行动的效价和期望值。激励力=效价期望值三、激励产生的内因和外因内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境四、需要的管理学意义从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。第二节第二节激励的需要理论激励的需要理论一、需要层次理论基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。即已经得到满足的需要不再起激励作用。2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。五个层次：a.生理的需要：最基本的需要。b.安全

38、的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。二、双因素理论二、双因素理论美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于 50 年代后期提出的。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政

39、策、工资水平等等；激励因素：激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；三、成就需要论成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。四、X 理论和 Y 理论X 理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于

40、现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y 理论员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。第三节第三节激励的过程理论激励的过程理论一、期望理论一、期望理论基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：MVEM 表示激发力量；V 表示效价；E

41、 表示期望值。效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。期望理论的基础：自我利益，他认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。核心：双向期望 假说：管理者知道什么对员工最具有吸引力。判断依据：员工个人的知觉 关键：正确识别努力与绩效，绩效与奖励，奖励与个人目标的联系激励过程的期望理论对管理者的启示是：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。二、公平理论三、强化理论三、强化理论主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定

42、的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。第十三章第十三章沟通沟通第一节第一节沟通的原理沟通的原理一、沟通定义一、沟通定义沟通是借助一定手段把可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递

43、或交换的过程。沟通是借助一定手段把可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。二、沟通作用：二、沟通作用：协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂激励下属，实现领导职能的基本途径激励下属，实现领导职能的基本途径是企业与外部环境之间建立联系的桥梁是企业与外部环境之间建立联系的桥梁二、沟通过程：信息；翻译；传递；接受；翻译；理解三、沟通的类型按照所借助的中介或手段划分；口头、书面、非言语、电子媒介；按照方向：下行、上行、平行；按是否进行反馈：单向、双向、按照组织系统分；正式和非正式按照行为主体分；个体间沟通，群体间沟通按照功能；

44、工具式，感情式第二节组织沟通（一）个体沟通；（二）团队沟通；（三）组织间沟通第三节第三节沟通管理沟通管理一、有效沟通的障碍一、有效沟通的障碍1 1、个人因素：接受的有选择性沟通技巧的差异、个人因素：接受的有选择性沟通技巧的差异2 2、人际因素：、人际因素：1 1 双方的相互信任。双方的相互信任。2 2 信息来源的可靠程度。信息来源的可靠程度。3 3 发送者和接受者之间的相似程度。发送者和接受者之间的相似程度。3 3、结构因素：、结构因素：1 1 地位差别。地位差别。2 2 信息传递链。信息传递链。3 3 团体规模。团体规模。4 4 空间约束。空间约束。4 4、技术因素：语言。非语言暗示。媒介的

45、有效性。信息过量。、技术因素：语言。非语言暗示。媒介的有效性。信息过量。第四节组织冲突与谈判一、冲突的原因1 沟通差异 2 结构差异 3 个体差异：二、冲突的管理1、谨慎地选择你想处理的冲突 2、仔细研究冲突双方的代表人物 3、深入了解冲突的根源 4、妥善地选择处理办法第十四章第十四章第一节第一节控制活动控制活动一、控制的必要性1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异控制的目的：限制偏差的累积；适应环境的变化。二、控制理论 1、基本原理 1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准 Z。3）可以通过对系统的调节来纠正系统输

46、出与标准值 Z 之间的偏差。三、控制的类型三、控制的类型按确定控制标准 z 值方法：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制按时机、对象和目标：前馈控制同期控制反馈控制第二节控制过程一、确立标准确立控制对象选择控制重点制定标准的方法二、衡量绩效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量标准；建立信息反馈系统。三、矫正偏差找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏措施。（使纠偏方案双重优化；充分考虑原先计划实施的影响；注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。）第十六章第十六章 创新创新创新职能的基本内容创新职能的基本内容一、目标创新二、技术创新 1、要素创新：（材料创新、设备创新）2、要素组合方法创新 3、要素组合结果创新三、制度创新产权制度、经营制度、管理制度四、组织机构和结构的创新五、环境创新