管理学考试重点整理.pdf

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1、管理学考试重点整理管理学考试重点整理第一章第一章 绪论绪论1.1.管理的含义：管理的含义：管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以便有效达到既定的组织目标的过程。2.2.管理的任务：管理的任务：实现本组织的目的和使命使工作富有活力并使员工有所成就关心对社会的影响，承担社会责任3.3.管理的基本职能及其所对应的主要任务：管理的基本职能及其所对应的主要任务：管理的计划职能管理的计划职能（任务：确定目标，制定战略（任务：确定目标，制定战略,制定计划配置方案）制定计划配置方案）管理的组织职能管理的组织职能（任务：组织设计，人员配备，组织变革，组织发展）（任务：组织设计，人员

2、配备，组织变革，组织发展）管理的领导职能管理的领导职能(任务：引领和指导员工，沟通协调任务：引领和指导员工，沟通协调,解决冲突，激励下属解决冲突，激励下属)管理的控制职能管理的控制职能（任务（任务:确定控制标准确定控制标准,衡量业绩，差异分析，纠偏措施衡量业绩，差异分析，纠偏措施)4.4.管理的特点：管理的特点：（科学性和艺术性及含义）（科学性和艺术性及含义）科学性：反映了管理活动普遍应遵循的准则艺术性:管理必须因地制宜，讲究方式和方法，避免机械、呆板的管理。即管理的独创性和灵活性.管理的科学性和艺术性相互依赖，相互补充。5.5.管理者的角色管理者的角色:人际关系方面的角色信息情报方面的角色决

3、策方面的角色6.6.管理者应具备的技能管理者应具备的技能概念职能概念职能 专业技术职能专业技术职能 人际关系职能人际关系职能对不同层次的管理者重要性不同：对不同层次的管理者重要性不同：人际关系职能是各个层次的管理者都应该具备的重要职能人际关系职能是各个层次的管理者都应该具备的重要职能.第二章第二章 管理学的产生管理学的产生1.1.巴贝奇的管理思想巴贝奇的管理思想进一步发展了亚当斯密关于劳动分工能提高劳动生产力的思想。提出一种固定工资和利润分享的制度2.2.泰勒的科学管理思想的主要内容：泰勒的科学管理思想的主要内容：中心问题是提高劳动生产率中心问题是提高劳动生产率.工作定额管理工作定额管理实行差

4、别计件工资制实行差别计件工资制挑选和培训第一流的工人挑选和培训第一流的工人标准化管理标准化管理实行管理职能分工实行管理职能分工例外管理例外管理3.3.韦伯的行政组织理论韦伯的行政组织理论韦伯提出了“理想的行政管理体系”韦伯提出了“理想的行政管理体系”，被人们称为“现代组织理论之父，被人们称为“现代组织理论之父。三种组织权力的类型：三种组织权力的类型：传统权力，对应的组织形式是“传统的”组织。传统权力，对应的组织形式是“传统的”组织。神授权力，对应的是“神秘化”的组织神授权力，对应的是“神秘化”的组织.法定权力，对应的是“合理化法律化”组织。法定权力，对应的是“合理化法律化”组织。(最合理的）最

5、合理的）理想的行政组织体系理想的行政组织体系,即“官僚体制”或称为“科层体制”即“官僚体制”或称为“科层体制”.第三章第三章 管理学的发展管理学的发展1.1.梅奥的人际关系学说梅奥的人际关系学说霍桑实验霍桑实验:即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列实验。度而进行的一系列实验。通过霍桑实验得出了人际关系学说的主要观点。通过霍桑实验得出了人际关系学说的主要观点。人际关系学说的主要观点：人际关系学说的主要观点：工人是“社会人”工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”，而不是

6、单纯追求金钱收入的“经济人”。企业除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”企业除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。生产力的提高主要取决于工人的士气，以及与周围人的关系生产力的提高主要取决于工人的士气，以及与周围人的关系(即人际关系）即人际关系）.新型的领导在于通过对职工满足度的增加新型的领导在于通过对职工满足度的增加,来提高工人的士气来提高工人的士气,从而达到提高效率的目从而达到提高效率的目的。的。后期行为科学理论后期行为科学理论-关于人的需要和动机的理论关于人的需要和动机的理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 是行为科学的基础是行为科学的基础五个层次：生理需求，安定与安

7、全的需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊五个层次：生理需求，安定与安全的需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求自我实践的需求。重的需求自我实践的需求。当某一个层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用当某一个层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用.赫茨伯格的双因素理论：把影响行为绩效的因素分为“保健因素”赫茨伯格的双因素理论：把影响行为绩效的因素分为“保健因素”,“激励因素”“激励因素”。麦克利兰的成就需求理论麦克利兰的成就需求理论管理过程学派管理过程学派:管理学派的繁荣阶段被孔茨孔茨称为“管理理论的丛林。巴纳德：巴纳德：经理人员的主要职能的三个要素经理人员的主要职能的三个要素提

8、供信息交流的体系规定组织的目标促成个人付出必要的努力管理实践学派德鲁克提出了“目标管理管理实践学派德鲁克提出了“目标管理。目标管理的特点：强调“绩效管理和“自我控制”.由于目标管理被认为更适合于对管理人员的激励和评价，所以常常被人们称为“对管理者的对管理者的管理管理”。权变管理学派：权变管理学派：（权变管理理论）（权变管理理论）核心内容：环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。核心内容：环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。最大特点最大特点:1.:1.强调根据不同的具体条件强调根据不同的具体条件,采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。2.

9、2.把一个组织看作是社会系统中分系统把一个组织看作是社会系统中分系统,要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。决策理论学派：核心思想是认为，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。决策理论学派：核心思想是认为，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。第四章第四章 管理基本原理管理基本原理1.1.系统原理的基本要求系统原理的基本要求在认识和处理管理问题时，应该把组织看成一个系统,运用系统的观点去认识和指导管理活动,对各种管理要素及其相互关系进行系统的分析，从而更好的实现管理的整体功能。2.2.系统原理的主要观点系统原理的主要观点整体性观点动态性观点开放

10、性观点环境适应性观点综合性观点整体性观点动态性观点开放性观点环境适应性观点综合性观点3.3.人本管理的主要内容：人本管理的主要内容：（人本管理把人置于组织中的最重要的资源地位，实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。）职工是企业的主体职工参与是有效管理的关键管理的核心是使人性得到最完美的发展管理是为人服务的4.4.要求怎样追求正确的效益观？要求怎样追求正确的效益观？追求直接形态的经济效益正确战略定位是取得效益的前提追求局部效益与全局效益的协调一致追求长期稳定的效益经济效益与社会效益、生态效益并重。5.5.绩效管理的含义：绩效管理的含义：绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价

11、，并将绩效用于日常管理活动中,以激励员工持续改进，最终实现组织目标的一种管理活动。(目标管理是绩效管理的一种。)沟通在绩效管理中起着决定性作用。绩效管理的过程就是员工跟经理持续不断沟通的过程。第五章第五章 环境分析环境分析1.1.组织环境的结构组织环境的结构：外部环境外部环境一般环境（也称宏观环境）一般环境（也称宏观环境）特殊环境（也称任务环境或行业竞争环境）特殊环境（也称任务环境或行业竞争环境）内部环境内部环境物质环境物质环境文化环境文化环境2.2.对特殊环境的行业环境分析对特殊环境的行业环境分析:现有竞争者分析现有竞争者分析潜在竞争者分析潜在竞争者分析（影响因素：规模经济，产品差别（影响因

12、素：规模经济，产品差别,在位优势）在位优势）替代品生产者分析（判断替代类型）替代品生产者分析（判断替代类型）用户分析用户分析供应商分析供应商分析3.3.环境的不确定性分析：环境的不确定性分析：环境的不确定性包括环境的动态性和复杂性两个方面。环境的不确定性包括环境的动态性和复杂性两个方面。4.SWOTSWOT 综合分析方法：综合分析方法：(基本要素基本要素)机会（机会（OpportunityOpportunity）威胁）威胁(Threats)(Threats)强势（强势（StrongStrong）弱势（）弱势（WeaknessWeakness）SWOT SWOT 模型模型第六章第六章 决策决策1

13、.1.决策的含义：决策的含义：决策是指组织或个人为实现某种目标，在认识客观环境和自身状况的基础上,在两个以上的备选方案中，选择一个满意方案的分析判断过程。2.2.成功决策的要素成功决策的要素:目标性可行性选择性动态性3.3.程序化与非程序化主要差异程序化与非程序化主要差异:程序化:解决结构良好的问题;可以依据先例，依赖以前的解决方法,程序化决策是相对简单的。非程序化：解决结构不良的问题。没有现成的决策程序,是一种例外的决策，相对难度大。4.4.决策过程的一般步骤：决策过程的一般步骤：提出决策问题提出决策问题确定决策目标和准则确定决策目标和准则拟定决策方案拟定决策方案分析和选择方案分析和选择方案

14、决策实施与反馈决策实施与反馈(评估决策的效应）评估决策的效应）5.5.为什么采用有限理性而不采用完全理性化？为什么采用有限理性而不采用完全理性化？没有一个人能做出影响过去的决策，因此决策一定是针对未来而做出的,而未来几乎肯定会牵涉到不确定因素；决策者不可能拟定所有备选方案,只能在有限的方案中作出选择；决策者会受到决策时间、决策成本的影响；在实际的决策中，管理者一般只能挑选一些令人满意或足够好的方案，而不是最优方案。6.6.导致决策困境的主要因素是什么？导致决策困境的主要因素是什么？决策的任务与环境对决策者产生压力；认知失谐导致决策者心理压力(左右为难）选择的自由度有限 承诺升级现象：决策者不想

15、承认最初的决策存在某些缺陷，他们不是去寻求新的替代方案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺。决策者的心理素质。第七章第七章 计划计划1.1.计划的主要功能是什么计划的主要功能是什么?为组织成员指明方向预测未来，减少变化的冲击减少重叠和浪费性的活动设立目标和标准有利于控制。2.2.计划的权变因素：计划的权变因素：（影响计划的因素）（影响计划的因素）组织目标的复杂性 组织的层次 组织的发展阶段 环境的不确定性 未来承诺的长度3.3.目标管理的含义及步骤目标管理的含义及步骤目标管理是让组织中的各层管理人员与各自下属共同制定目标并围绕目标进行充分沟通。目标管理的要素:明确的目标、参与决策、规定期限

16、和反馈绩效。步骤：（P121)制定组织的整体目标和战略；进行目标分解;根据目标进行反馈；进行绩效奖励.第八章第八章 组织组织1.1.什么是管理幅度？什么是管理幅度？管理幅度是指某一层次上的主管人员直接而又有效地管辖下属人员的数量.管理幅度与管理层次的数量成反比反比关系。2.2.管理幅度的影响因素：管理幅度的影响因素：工作能力工作内容和规范性工作条件工作环境3.3.要考虑哪些组织设计的基本原则和影响因素？要考虑哪些组织设计的基本原则和影响因素？基本原则:目标任务原则 命令统一原则 权责对等原则 有效管理幅度原则 因事设职与因人设职相结合原则影响因素：组织规模 组织所处的环境 组织的战略 组织采用

17、的技术 组织所处的发展阶段 组织的人力资源状况4.4.组织有哪些主要形式？组织有哪些主要形式？直线制 直线职能制（优点：有利于保证集中统一指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用；缺点：可能引发组织矛盾和不协调，对组织活动和管理效率造成不利影响)事业部制(也称为“斯隆模型“联邦分权制是一种分权制的组织形式;优点:能保证总体目标的实现,能充分调动中层管理人员的积极性，有利于培养综合型高级经理人才.缺点：管理费用高。)矩阵制 集团控股型组织结构 网络型组织结构5.5.组织发展的含义：组织发展的含义：组织发展是一种系统的、全面的、长期的、有计划的组织变革途径，其目的是使组织提升到一个更高的层次，同时显著

18、地改进工作人员的工作效率和对工作的满意度。常常包括结构变革和技术创新，重点是改变组织人员及其工作状况的性质和质量、文化。第九章第九章 管理人员的配备管理人员的配备1.1.管理人员配备的中心任务管理人员配备的中心任务:从组织角度看是保证位得其人，从而促进管理效率的提高，更好地实现组织的目标；从个人角度看，强调公平对待每一位管理人员,保证人尽其才，以提高他们的工作满意度。2.2.人员配备的内容和原则：人员配备的内容和原则：内容：管理人员的配备计划 管理岗位分析 管理人员选聘 管理人员考评 管理人员的培训与开发 管理人员的调整原则：人岗匹配 能及层序 互补优化 公平竞争 动态适应第十章第十章 领导领

19、导1.1.领导的定义：领导的定义：领导是指管理者运用其权力和管理艺术（或影响力)，指挥、引导、带动、激励和影响群体或组织成员，协调他们的行动,激发他们的积极性和创造性，使他们为实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。2.2.领导权力的来源和类型：领导权力的来源和类型：来源：职位权力非职位权力。类型：合法权力 奖赏权力 惩罚权力 专家权力 感召权力职位权力非职位权力3.3.俄亥俄州立大学的领导行为四分图俄亥俄州立大学的领导行为四分图4.4.管理方格图管理方格图5.支持关系支持关系：利克特 将企业管理的领导方式概括为四种类型，叫做四种制度。第一制度，专权的命令式(传统的领导方式）；第二制度，温和

20、的命令式;第三制度,协商式;第四制度，参与式（参与型管理方式，是效率高的管理方式）。前三种统称为权力主义管理方式。6.6.领导权变理论的理论基础超领导权变理论的理论基础超 Y Y 理论理论以行为科学中关于人的特性的“复杂人假设”为依据，超 Y 理论本身则成为权变管理的理论基础。7.7.费德勒的权变领导模型（两个结论费德勒的权变领导模型（两个结论)以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面来入手，即：改变领导者的个性和领导方式;改变领导环境.8 8。

21、领导生命周期理论。领导生命周期理论随着下属成熟度的由低到高，形成一个领导生命周期,一般为“高工作、低关系（命令式）-高工作、高关系（说服式）低工作、高关系（参与式)低工作、低关系（授权式）”，如图所示：第十一章第十一章 人际沟通人际沟通1.1.沟通的过程包含了哪三个基本因素：沟通的过程包含了哪三个基本因素：沟通必须有两个或两个以上的当事人（沟通主体沟通主体），必须要有一定的内容（沟通客体沟通客体），沟通必须要借助一定的中介、途径介、途径、工具才能得以进行，如文字、声音、信号、动作、表情、网络等等。2.2.组织内部沟通的形式：组织内部沟通的形式：（正式沟通和非正式沟通）（正式沟通和非正式沟通）正

22、式沟通：分为下行沟通，上行沟通等等。非正式沟通：表现为 单向沟通、闲谈沟通、随机沟通、有选择沟通.特点特点：1)消息越新鲜，人们谈论的就越多；2）对人们工作有影响的人或事，最容易引起人们的谈论;3)最为人们所熟悉的，最多为人们谈论；4）在工作中有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；5）在工作上接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。对于非正式沟通这些特点，管理者应该予以充分和全面的考虑，以防止起消极作用的“小道消息”。通过利用非正式沟通,为组织的目标服务。3.如何增强沟通的有效性如何增强沟通的有效性:从沟通的三个要素分析：信息发送者、沟通方式、信息接收者。学会沟通技巧和艺术，克服沟通障碍.

23、（具体见书 P191193。）第十二章第十二章 激励激励1.1.激励的基本含义：激励的基本含义：创设满足员工各种需要的条件,激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。理解激励含义时应把握以下几个要点：激励的出发点是满足员工的各种需要;激励必须贯穿于激励过程的全过程；激励过程是各种激励手段综合运用的过程；信息沟通需要贯穿于激励过程的始终；激励的最终目的是要组织目标与个人目标的统一。(用各种方法激发斗志)2.需要激励理论需要激励理论：马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要论3.3.过程激励理论过程激励理论期望理论:人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积，即

24、：M=V+E M=V+E（M M 表示激发力量，V V 表示效价，E E 表示期望值）效价是对工作价值的评价。期望值是对努力获得结果的概率的估计。4.4.公平理论公平理论:对报酬的比较:投入与收益的比例与过去进行比较.5.强化理论强化理论:正强化（奖励）、负强化(惩罚).第十三章第十三章 管理控制管理控制1.1.控制的概念：控制的概念：控制是指为了确保组织内各项计划按规定去完成而进行的监督和纠偏的过程。2.2.控制的类型：控制的类型：前馈控制（事前控制)同期控制反馈控制(事后控制）3.控制的三要素控制的三要素:控制标准、衡量绩效、纠正偏差.第十四章第十四章 组织文化组织文化1.1.组织文化的含

25、义：组织文化的含义：组织文化是组织在长期实践活动中形成的并为组织成员普遍认可和遵循的共同的价值观念以及相应的礼仪制度和行为方式。2.2.组织文化的功能：组织文化的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能.3.3.文化维度和文化类型：文化维度和文化类型：五个维度：权力差距、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期导向性与短期导向性。四种类型:权力文化、角色文化、任务文化和个性文化。第十五章第十五章 管理与创新管理与创新1.1.创新的含义创新的含义:创新是把一种从来没有过的关于生产要素的“新组合引入生产体系。是一个社会、组织发展的动力。这种“新组合”包含：引入一种新的产

26、品或采用某种产品的新特性；采用一种新的生产工艺或生产方法;开辟一个新的市场；获得或控制原材料或半成品的一种新的供应能源；采用一种新的工业组织。2.2.管理创新的含义：管理创新的含义：管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合方式。主要体现在如下几个方面：提出一种新的经营理念或发展战略；提出一种新的市场开拓方式；创建一种新的组织形式；制定出一种新的管理制度；提出一种新的管理模式，等等。第十六章第十六章 管理与道德管理与道德1.1.影响管理道德的因素：影响管理道德的因素：道德发展阶段；个性特征；结构变量；组织文化；问题强度。2.2.提升管理道德的途径提升管理道德的途径:挑选有良好道德素质的员工；建立道德准则和决策规则；在道德方面引导员工；设定合理的工作目标;重视对员工的道德教育；对绩效进行全面科学的评价；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制。3.3.企业的社会责任包括哪些企业的社会责任包括哪些?对投资者的责任；对顾客的责任；对员工的责任;对环境的责任;对合作者和竞争者的责任；对所在社区的责任。