管理沟通案例分析47570.pdf

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1、管管 理理 沟沟 通通 案案 例例 分分 析析案例一案例一跨文化沟通在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自 23 个不同国家和地区.由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。考虑到这些员工大都是新雇员,培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待.问卷结果五花八门，其中最有趣的是

2、，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同,摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了,大家为表示敬意纷纷起立,而他则条件反射地坐到地上-在斐济表示敬意要坐下。培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论,直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了.问题：培训经理为什么会取得成功？问题：培训经理为什么会取得成功？分析分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通,而文化，是一种生活方式，它是由一群体的人们

3、发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等.案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍.而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严,并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这

4、些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼,又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良性循化。因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。案例二案例二横向沟通某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此之责对方.产品研发部对营销部大为不满，认为他们没有为新产品提供详细的计划书，他们对销售人员也不满,认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见。生产部，认为销售部的人员只关心他们的销售额，不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品。同时,他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另外，市场营销部则认为

5、，生产部的人思想保守、不愿冒险,他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品研发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上跟生产部的人大吵大闹,指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理。问题：问题：恒大公司面临什么危机恒大公司面临什么危机?产生这场内讧的原因是什么？怎样产生这场内讧的原因是什么？怎样才能帮助恒大公司走出这场危机？才能帮助恒大公司走出这场危机？分析分析:恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机，各部门面对问题责任时相互推诿，裹足不前.组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向沟通，包括同一层次上的管理者的

6、跨部门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜向沟通。横向沟通不畅主要因以下障碍导致:其一,部门“本位主义”和员工短视倾向；其二，“一叶障目”，对公司组织结构的偏见；其三,性格冲突；其四,猜疑、威胁、和恐惧。造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责任，不能从自身发现不足,并且不信任兄弟部门的工作。针对横向沟通中存在的问题和障碍，我们可以通过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：第一，树立“内部顾客”的理念。这一理念认为，每下一个工作环节就是本职工作的顾客。要用对待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客。第二，倾听而不是叙述，换位思考。在横向交流的会谈中,每个部门的参加者最擅长的就是描述本部门的困难和麻烦，同时指责其他部门如何不合拍、不协同,很少花时间倾听。当沟通的各方仅仅关注如何组织发言，去阐述本部门，本岗位遇到的阻碍时，在别人发言时,他们就不会去倾听。第三，选择准确的沟通形式，对症下药.对于决策性的会议，与会人数应当少而精，对于咨询性的则要集思广益。第四，设立沟通官员，制造直线权力压力。针对横向沟通中经常出现的相互推诿、讨论裹足不前的现象，必须设立专门部门或官员,承担召集和协调部门或员工的沟通功能。