《绩效与薪酬管理教学课件》1.导论.ppt

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1、 绩效与薪酬管理绩效与薪酬管理 西安交通大学管理学院西安交通大学管理学院西安交通大学管理学院西安交通大学管理学院 周密周密周密周密 管理学院管理学院管理学院管理学院721721 E-mail E-mail：绩效管理课程安排课程安排 一、课程内容一、课程内容 第一部分第一部分 绩效管理绩效管理 第第1 1章章 绩效管理导论绩效管理导论 第第2 2章章 绩效计划与绩效实施绩效计划与绩效实施 第第3 3章章 绩效考评系统的建立绩效考评系统的建立 主体、指标、周期、一般方法主体、指标、周期、一般方法 第第4 4章章 绩效考评的实施绩效考评的实施 第第5 5章章 绩效考评结果的应用绩效考评结果的应用 第

2、第6 6章章 组织绩效管理的技术组织绩效管理的技术平衡记分卡平衡记分卡 绩效管理课程安排课程安排 一、课程内容一、课程内容 第二部分第二部分 薪酬管理薪酬管理 第第1 1章章 绩效管理导论绩效管理导论 第第2 2章章 薪酬战略管理薪酬战略管理 第第3 3章章 薪酬设计薪酬设计 第第4 4章章 薪酬模式薪酬模式绩效管理课程安排课程安排 二、授课形式二、授课形式 1.32 1.32学时（学时（1818周）周）2.2.实行以教师课堂理论教学为主的方法，辅之以案例加实行以教师课堂理论教学为主的方法，辅之以案例加强学生对相关原理、方法的理解。主要形式为：课堂强学生对相关原理、方法的理解。主要形式为：课堂

3、教学，课堂讨论，课堂抽查。教学，课堂讨论，课堂抽查。三、案例讨论三、案例讨论 1.1.以小组为单位以小组为单位 2.2.课堂讨论：利用课堂时间，形成小组意见，派代表课堂讨论：利用课堂时间，形成小组意见，派代表发言，并接受其他小组提问、质疑。发言，并接受其他小组提问、质疑。3.3.课后讨论：课后搜集资料，制作课后讨论：课后搜集资料，制作pptppt，派代表发言，派代表发言，并递交书面结果。并递交书面结果。绩效管理课程安排课程安排四、考核方式四、考核方式 1.1.卷面考试或大作业卷面考试或大作业 80%80%2.2.课堂表现（含考勤）课堂表现（含考勤）20%20%五、主要参考书目五、主要参考书目

4、1.1.方振邦著，绩效管理，中国人民大学出版社方振邦著，绩效管理，中国人民大学出版社 2.2.付亚和、许玉林主编，绩效管理付亚和、许玉林主编，绩效管理,复旦大学出版社复旦大学出版社 3.3.张正堂、刘宁编著，薪酬管理，北京大学出版社张正堂、刘宁编著，薪酬管理，北京大学出版社 4.4.刘银花著，薪酬管理，东北财经大学出版社刘银花著，薪酬管理，东北财经大学出版社绩效管理HRM的内容的内容 个人能力个人能力环境变量环境变量组织内部组织内部组织外部组织外部个人绩效个人绩效工作态度工作态度 人员甄选人员甄选 培训培训 工作分析工作分析激励机制激励机制 评价机制评价机制 分配机制分配机制 组织氛围、组织氛

5、围、文化、团队文化、团队流程、规范、设流程、规范、设备手段备手段 组织设计组织设计 工作分析工作分析 流程再造流程再造 战略人力资源管战略人力资源管理：理：KPI、BSC、战、战略薪酬管理略薪酬管理 人力资源规划人力资源规划课程安排企业经营战略企业经营战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理作业人力资源管理作业员工绩效员工绩效组织绩效组织绩效获取竞争优势获取竞争优势企业内外部环境企业内外部环境吸引战略吸引战略参与战略参与战略投资战略投资战略人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招募与甄选招募与甄选培训与发展培训与发展绩效考评绩效考评激励与薪酬激励与薪酬劳动关系劳动关系员工满意度员工满

6、意度员工稳定性员工稳定性生产率提高生产率提高企业形象好企业形象好企业文化企业文化HR管管理理内内容容HR管管理理目目标标企业战略与绩效薪酬管理企业战略与绩效薪酬管理人人力力资资源源战战略略管管理理模模式式绩效管理经营目标经营目标经营策略经营策略企业对员工的要求企业对员工的要求个人需求的轻重缓急个人需求的轻重缓急绩效管理与薪酬策略绩效管理与薪酬策略人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理制度管理制度人力资源人力资源管理机制管理机制人力资源人力资源管理技术管理技术人力资源人力资源管理过程管理过程绩效与薪酬管理与绩效与薪酬管理与企业目标的结合企业目标的

7、结合 绩效管理人力资源管理的价值链人力资源管理的价值链价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造价值的要素定位创造价值的要素定位创造价值的要素定位创造价值的要素定位n谁谁创创造造了了企企业业的的价价值值，价价值值创创造造的的理理念念整合整合n知识创新者和企业知识创新者和企业家是企业价值创造的家是企业价值创造的主导要素。主导要素。2828原则原则n依战略要求对价值依战略要求对价值贡献排序贡献排序基基基基于于于于人人人人才才才才价价价价值值值值本本本本位位位位的的的的价价价价值值值值评价机制与工具评价机制与工具评价机制与工具评价机制与工具承承认认人人才才的的主主动动权权，选选择择权权，人

8、人才才的的价价值值，就就要要承承认认人人才才的的能能力力与与业业绩绩是是有有差差异异的的，承承认认差差异异，就就要要评评价价出出差差异异，并并给给出出差差异异的报酬。的报酬。分配机制与形式分配机制与形式分配机制与形式分配机制与形式n多多种种价价值值分分配配形形式式：机机会会、职职权权、工工资资、奖奖金金、红红利利、股股权权、信信息息、分享、认可、学习分享、认可、学习n分权的机制分权的机制n分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立n两金工程两金工程 (“(“金手铐金手铐”，“金饭金饭碗碗”)n薪酬的结构与差异薪酬的结构与差异n确定富有竞争力的薪酬水平确定富有竞争力的薪酬水平绩效管理第一章第一章 绩效

9、管理导论绩效管理导论一、绩效（一、绩效（Performance）Bates与与Holton(1995)：绩效是一个多维建构，观察和：绩效是一个多维建构，观察和测量角度不同，其结果也会不同。测量角度不同，其结果也会不同。v管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两方面。和组织绩效两方面。v经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺。诺。v社会学角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分社会学

10、角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。工所确定的角色承担他的那一份职责。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论绩效的类别：组织绩效与个人绩效绩效的类别：组织绩效与个人绩效1.组织绩效组织绩效从衡量手段上考察组织绩效从衡量手段上考察组织绩效（1）生产率）生产率投入投入/产出产出生产率指标实例生产率指标实例投入投入/产出指标实例产出指标实例nGNP/人口人口n每个在岗雇员的产量，如产品产每个在岗雇员的产量，如产品产量量/小时，产品价值小时，产品价值/雇员人数雇员人数n每个销售人员每天收到的订单数每个销售人员每天收到的订单数n每个订单的平均收入每个订单的平

11、均收入n实际乘客总收入实际乘客总收入/实际发生的乘实际发生的乘客公里数（乘客运载系数）客公里数（乘客运载系数）n投资利润率；销售利润率投资利润率；销售利润率投入投入n雇员数雇员数n工作小时数工作小时数n员工人工成本员工人工成本n可用于销售的人工可用于销售的人工面积面积n能源消耗的数量能源消耗的数量/成本成本产出产出n运载乘客数量运载乘客数量n销售量销售量n销售额销售额n实施外科手术的人实施外科手术的人次次n社会保险系统支付社会保险系统支付的福利费用数额的福利费用数额绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论v投入：成本投入：成本是否改善了生产效率是否改善了生产效率减员对绩效管理的影响减员对

12、绩效管理的影响 减员和机构减少，对雇员为实现其工作目标而投入的程度有很大影响。减员和机构减少，对雇员为实现其工作目标而投入的程度有很大影响。结构重整严重影响了员工的工作稳定性和正常的工作晋升机遇，使雇员们结构重整严重影响了员工的工作稳定性和正常的工作晋升机遇，使雇员们感到实现预期目标的动力大为减弱：感到实现预期目标的动力大为减弱：（1）晋升对实现自身的目标并没有什么实际意义（尽管由于担心失去）晋升对实现自身的目标并没有什么实际意义（尽管由于担心失去工作会在一定程度上抵消这种念头）；工作会在一定程度上抵消这种念头）；（2）实现本年度的目标可能促使公司进一步提高下个年度的目标；）实现本年度的目标可

13、能促使公司进一步提高下个年度的目标；（3）即使取得良好的工作绩效，也未必能保障自己工作的安全。）即使取得良好的工作绩效，也未必能保障自己工作的安全。v产出：数量产出、质量产出（卓越、价值、与规范符合程度、产出：数量产出、质量产出（卓越、价值、与规范符合程度、满足和超过预期要求）满足和超过预期要求）v转化过程转化过程系统地看待生产率，是投入转化产出必须经过的系统地看待生产率，是投入转化产出必须经过的过程过程绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论（2）从生产率到绩效）从生产率到绩效不同学科对生产效率不同学科对生产效率经济学家经济学家 产出与相应的投入之间的比例，即投入转化为产出这一过程的效

14、率。产出与相应的投入之间的比例，即投入转化为产出这一过程的效率。财务人员财务人员 试图对组织的财务绩效进行描述和改善。根据一系列财务比例进行这试图对组织的财务绩效进行描述和改善。根据一系列财务比例进行这一工作，如销售额与人工成本之比，销售利润与相应的投入资本之比，大一工作，如销售额与人工成本之比，销售利润与相应的投入资本之比，大多采用的是投入产出模型，因而是典型的效率衡量手段，只是侧重于财务多采用的是投入产出模型，因而是典型的效率衡量手段，只是侧重于财务效率。效率。工程技术人员工程技术人员 根据实际使用的机器情况，认为生产率时有价值的工作（即产出与这根据实际使用的机器情况，认为生产率时有价值的

15、工作（即产出与这项工作所使用的能源之比，研究重点在于组织内部的经营单位上而非整体项工作所使用的能源之比，研究重点在于组织内部的经营单位上而非整体组织，同时试图对组织的人组织，同时试图对组织的人机系统进行评价。机系统进行评价。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论（2）从生产率到绩效）从生产率到绩效不同学科对生产效率不同学科对生产效率心理学家心理学家 他们主要从个人可控制的范围分析生产率的本质，考察人的行为。他他们主要从个人可控制的范围分析生产率的本质，考察人的行为。他们假设，改变个人的行为，就会相应地改变组织的生产率。们假设，改变个人的行为，就会相应地改变组织的生产率。管理人员管理人员

16、 最广泛、也是最准确的观点，来自管理人员的定义。按照他们的看法，最广泛、也是最准确的观点，来自管理人员的定义。按照他们的看法，生产率包括组织内能够对组织职能的有效性产生影响的一切方面。具体包生产率包括组织内能够对组织职能的有效性产生影响的一切方面。具体包括效率和有效性，也包括产出的质量、干扰、缺勤、员工更换和顾客满意括效率和有效性，也包括产出的质量、干扰、缺勤、员工更换和顾客满意度等方面。到目前为止，还没有哪个定义能够准确地说明生产率到底是什度等方面。到目前为止，还没有哪个定义能够准确地说明生产率到底是什么以及如何衡量生产率。因此，我们只能认为，一切有利于更好地发挥组么以及如何衡量生产率。因此

17、，我们只能认为，一切有利于更好地发挥组织职能的方面都和生产率有关。织职能的方面都和生产率有关。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论（2）从生产率到绩效）从生产率到绩效布雷德拉普认为组织绩效应该包括三个方面，即：布雷德拉普认为组织绩效应该包括三个方面，即：有效性有效性满足顾客需要的程度满足顾客需要的程度 效率效率公司使用资源的节约程度公司使用资源的节约程度 可变性可变性公司适应未来变化的能力公司适应未来变化的能力 三个方面相互结合，将最终决定一个公司的竞三个方面相互结合，将最终决定一个公司的竞争力。争力。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 准确的衡量组织的有效性，需建立起一

18、系列科学的评准确的衡量组织的有效性，需建立起一系列科学的评价指标，沃尔斯特提出五个衡量指标：价指标，沃尔斯特提出五个衡量指标：对战略目标的贡献度对战略目标的贡献度 对质量的衡量对质量的衡量 对数量和容量的衡量对数量和容量的衡量 对效率和货币的衡量对效率和货币的衡量 对内外部客户满意度的衡量对内外部客户满意度的衡量 （3）多重绩效指标）多重绩效指标 绩效是多方面的，坎贝尔总结了包括：产出（称其为绩效是多方面的，坎贝尔总结了包括：产出（称其为生产率并不恰当）、成果、利润、内部过程和程序、组织生产率并不恰当）、成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员态度、组织对外界环境的反应等结构、雇员态度、组织

19、对外界环境的反应等30项衡量标准。项衡量标准。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论2.个人绩效个人绩效v产出与结果产出与结果v能力与行为能力与行为绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 对个人绩效的认识：对个人绩效的认识：（1）绩效就是完成任务）绩效就是完成任务（2）绩效就是工作结果或产出）绩效就是工作结果或产出 Bernadin等认为等认为“绩效应定义为工作结果，因为这些绩效应定义为工作结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。关系最为密切。Kane指出，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目指

20、出，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在的相对独立存在。与结果相关的概念：与结果相关的概念：职责职责 关键成果领域关键成果领域 目标目标 结果结果 责任、任务及事务责任、任务及事务 目的目的 目标目标 绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论（3）绩效就是行为或过程）绩效就是行为或过程 与工作毫无关系的其他因素对员工行为的影响与工作毫无关系的其他因素对员工行为的影响 工作执行者执行任务的机会不平等工作执行者执行任务的机会不平等 过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素 尽管行为也要受外界影响，但相对于产出尽管行为也要受外界

21、影响，但相对于产出/结果而言，结果而言，它更是在个体直接控制之中的。它更是在个体直接控制之中的。现实中，没有哪个组织完全以产出作为衡量绩效的唯现实中，没有哪个组织完全以产出作为衡量绩效的唯一尺度。一尺度。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论（4）绩效是结果与过程（行为）的统一）绩效是结果与过程（行为）的统一 不同绩效观的优缺点比较不同绩效观的优缺点比较比较比较优点优点缺点缺点注重注重结果结果/产出产出n鼓励大家重视产出，容易在鼓励大家重视产出，容易在组织中营造组织中营造“结果导向结果导向”的文的文化与氛围化与氛围n员工成就感强，员工成就感强，“胜败论英胜败论英雄雄”n在未形成结果前不

22、会发现不正当行为在未形成结果前不会发现不正当行为n当出现责任人不能控制的外界因素时，当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效评价失效n无法获得个人活动信息，不能进行指无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助导和帮助n容易导致短期效益容易导致短期效益注重注重过程过程/行为行为n能及时获得个人活动信息，能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工有助于指导和帮助员工n成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身n过分地强调工作的方法和步骤过分地强调工作的方法和步骤n有时忽视实际的工作成果有时忽视实际的工作成果绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论（5）绩效）绩效=做了什么（实际收益）做了什么

23、（实际收益）+能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）绩效不再是绩效不再是“追溯过去追溯过去”、“评估历史评估历史”的工具，的工具，而更关注未来而更关注未来 绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论不同绩效观适用的情况不同绩效观适用的情况绩效含义绩效含义适应对象适应对象适应企业阶段适应企业阶段工作任务工作任务n体力劳动者体力劳动者n事务性或例行性工作事务性或例行性工作的人员的人员结果结果/产出产出n高层管理者高层管理者n销售、售后服务等可销售、售后服务等可量化工作性质的人员量化工作性质的人员n高速发展成长型企业高速发展成长型企业n强调快速反应，注重灵活、规范，注重强调快速反应，注重灵活、

24、规范，注重规则的企业规则的企业行为行为n基层员工基层员工n发展相对缓慢的成熟型企业发展相对缓慢的成熟型企业n强调流程、规范，注重规则的企业强调流程、规范，注重规则的企业结果结果+过程过程n各类人员各类人员实际收益实际收益+预期收益预期收益n知识工作者知识工作者绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 二、绩效考核二、绩效考核 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反

25、馈给员工的工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。过程。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 （一）（一）（一）（一）绩效考核的不同定义绩效考核的不同定义绩效考核的不同定义绩效考核的不同定义 v 对组织成员的贡献进行排序对组织成员的贡献进行排序v 为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。方法的总和。v 对员工现任职务状况的出色

26、程度以及担任更高一级对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。的考评。v 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。员能力的目的。v 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。式制度。绩效

27、管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 （二）（二）（二）（二）绩效考核的三层含义绩效考核的三层含义v 从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；标的实现；v 是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；v 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实

28、为依据的评价。业绩，进行以事实为依据的评价。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 （三）（三）（三）（三）绩效考核的目的绩效考核的目的 1.实现组织的战略目标实现组织的战略目标资本回报资本回报现金流现金流项目盈利项目盈利性性业绩可靠业绩可靠性性 财财 务务 金钱的价值金钱的价值竞争性价格竞争性价格无争吵的关系无争吵的关系表现优异的专业人员表现优异的专业人员创新创新 顾顾 客客 塑造顾客需要塑造顾客需要中标率中标率安全安全/控制损失控制损失质量服务质量服务良好的项目管理良好的项目管理 内内 部部 持续的改进持续的改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工 发发 展展

29、作为受顾客欢迎的供作为受顾客欢迎的供应商，我们应该成为应商，我们应该成为行业的领导者。这是行业的领导者。这是我们的使命我们的使命 远远 景景 超出需要的服务超出需要的服务顾客的满意度顾客的满意度持续的改进持续的改进雇员素质的提升雇员素质的提升股东期望的实现股东期望的实现 战战 略略绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论2.支持企业文化的建立支持企业文化的建立企业目标企业目标成为最具竞争力的公司成为最具竞争力的公司为顾客提供最优质的产为顾客提供最优质的产品和服务品和服务员工的创造性和动机构员工的创造性和动机构成了公司成功的基础成了公司成功的基础实现每年高利润，保证实现每年高利润，保证公司

30、成长公司成长与顾客在相互信任和理与顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、解的基础上建立长期的、富有建设性的关系富有建设性的关系公司文化透视公司文化透视市场领市场领导者导者对顾客的承诺对顾客的承诺满足各种需求满足各种需求技术革新技术革新顾客问题解决顾客问题解决双赢概念双赢概念对股东的承诺对股东的承诺成功的合作成功的合作有活力的增长有活力的增长投资的合理回投资的合理回报报对供应商的承诺对供应商的承诺相互利益相互利益友好合作友好合作对政府的承诺对政府的承诺对政策的支持对政策的支持对国民建设与对国民建设与进步的支持进步的支持对员工的承诺对员工的承诺与员工的建设性与合作气氛与员工的建设性与合作气氛具有

31、挑战性和高报酬的工作具有挑战性和高报酬的工作个人与公司间的赞扬与信任个人与公司间的赞扬与信任优秀的公司制度优秀的公司制度绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论3.实现人力资源管理实现人力资源管理人事决策的依据人事决策的依据激励员工激励员工为培训计划提供依据为培训计划提供依据有利于提高组织科学管理水平有利于提高组织科学管理水平绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 （四）（四）（四）（四）绩效考核的产生绩效考核的产生 公元公元3世纪魏朝哲学家虞歆对朝廷官员根据个人好恶世纪魏朝哲学家虞歆对朝廷官员根据个人好恶而非功绩评价别人的批判。而非功绩评价别人的批判。19世世纪纪苏苏格格兰兰人

32、人罗罗伯伯特特 欧欧文文在在工工业业中中首首次次应应用用绩绩效效评估。评估。1842年美国联邦政府对办事员进行每年一度的考核。年美国联邦政府对办事员进行每年一度的考核。1911年年泰泰勒勒的的科科学学管管理理开开始始真真正正形形成成组组织织政政策策与与系系统统的评估制度。的评估制度。绩效管理 绩效差异：高水平与平均水平绩效差异：高水平与平均水平绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论三、绩效管理三、绩效管理 （一）绩效管理思想的演变（一）绩效管理思想的演变（一）绩效管理思想的演变（一）绩效管理思想的演变 v 绩效管理是管理组织绩效的一种体系绩效管理是管理组织绩效的一种体系 罗杰斯曾说明了

33、在地方政府中实施绩效管理的体系，它罗杰斯曾说明了在地方政府中实施绩效管理的体系，它们是包括以下过程的共同系统，这些过程构成了年度管理循们是包括以下过程的共同系统，这些过程构成了年度管理循环的一部分：环的一部分：制定共同政策、资源目标以及相应的方针制定共同政策、资源目标以及相应的方针 政策、目标以及方针所提供的框架范围内，明确地建立政策、目标以及方针所提供的框架范围内，明确地建立一整套计划、预算、目标和绩效标准一整套计划、预算、目标和绩效标准 对各项工作进行定期的、系统的检查对各项工作进行定期的、系统的检查 布雷德拉普认为绩效管理有以下三个过程组成：计划、布雷德拉普认为绩效管理有以下三个过程组成

34、：计划、实施和考察，这三个过程可以应用于任何层次的绩效管理实施和考察，这三个过程可以应用于任何层次的绩效管理分析，如组织范围、部门、团队、个人。分析，如组织范围、部门、团队、个人。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论布雷德拉普的绩效管理模型：计划、布雷德拉普的绩效管理模型：计划、实施和考察实施和考察绩效计划绩效计划绩效绩效绩效改进绩效改进持续发展持续发展工程再造工程再造自我审查自我审查关键环节关键环节检查检查绩效参考标准绩效参考标准标杆标杆外部审查外部审查顾客调查顾客调查竞争者分析竞争者分析外部要求外部要求愿景战略愿景战略决策者：决策者：顾客顾客权威人士权威人士其他其他绩效考察绩效考

35、察绩效衡量绩效衡量绩效评估绩效评估计划计划实施实施考察考察绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论v绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效管理看作组绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效管理看作组织对个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。织对个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。这种观点认为，管理者与被管理者应该形成明确一致的这种观点认为，管理者与被管理者应该形成明确一致的对雇员的期望。对雇员的期望。绩效计划绩效计划建立、认同目标或相似的建立、认同目标或相似的绩效目标绩效目标绩效评估绩效评估实际的或打算进行的对于实际的或打算进行的对于绩效的客观或主观测评绩效的客观或主

36、观测评通过交互反馈讨论形成通过交互反馈讨论形成正确的、适用的行动正确的、适用的行动支持期望的行动并接受支持期望的行动并接受发展目标发展目标绩效管理：计划、评价和反馈绩效管理：计划、评价和反馈绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论v绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。一种观点：一种观点：绩效管理通过将各个员工或管理者的工作绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标。强调对员工的干预来提高组织绩效。的整体事业目标。强调对员工的干预来提高组织绩效

37、。另一种观点：另一种观点：绩效管理的中心目标是挖掘员工潜力，绩效管理的中心目标是挖掘员工潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业的战提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业的战略结合在一起来提高公司的绩效。强调对员工的绩效管略结合在一起来提高公司的绩效。强调对员工的绩效管理。理。更多的学者把绩效管理视为以雇员为核心的参与式管更多的学者把绩效管理视为以雇员为核心的参与式管理方法，目标在于加强员工绩效对组织绩效的积极作用理方法，目标在于加强员工绩效对组织绩效的积极作用绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 （二）绩效管理与绩效考核的差异（二）绩效管理与绩效考核的差异（二）绩效

38、管理与绩效考核的差异（二）绩效管理与绩效考核的差异 绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，推动团队和个过程，形成组织目标所预期的利益和产出，推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。人作出有利于目标达成的行为。绩效考核是通过一套正式的结构化的制度，用来衡量、绩效考核是通过一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效了解员工可能发展的潜力，以期获得与组织工的实际绩效了解员工可能发展的潜力，以期获得与组织

39、的共同发展。的共同发展。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论绩效管理和绩效考评的比较绩效管理和绩效考评的比较区别区别过程的完整性过程的完整性侧重点侧重点出现的阶段出现的阶段绩效绩效管理管理n一个完整的管理一个完整的管理过程，注重过程管过程，注重过程管理理n具有完善的计划、具有完善的计划、监督和控制的手段监督和控制的手段和方法和方法n侧重于信息的沟通与效率的提高，侧重于信息的沟通与效率的提高，强调实现沟通与承诺强调实现沟通与承诺n有效的规划企业和员工的未来发有效的规划企业和员工的未来发展，具有前瞻性展，具有前瞻性n注重能力培养注重能力培养n伴随管理活伴随管理活动的全过程动的全过程绩效绩

40、效考核考核n管理过程的局部管理过程的局部环节和手段，注重环节和手段，注重阶段性总结阶段性总结n只是提取绩效信只是提取绩效信息的一个手段息的一个手段n侧重于判断和评估，强调事后评侧重于判断和评估，强调事后评价价n回顾过去的一个阶段的成果，不回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性具前瞻性n注重成绩的大小注重成绩的大小n只出现在特只出现在特定的时期定的时期绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 （四）绩效管理的三种导向（四）绩效管理的三种导向（四）绩效管理的三种导向（四）绩效管理的三种导向区分点区分点控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向关注核心关注核心员工员工员工员工组织组织主要目

41、的主要目的薪酬晋升薪酬晋升绩效改进绩效改进战略沟通战略沟通沟通信息沟通信息少少多多多多实施者实施者人力资源部门人力资源部门经理经理人力资源部门人力资源部门经理经理企业中高层经理企业中高层经理共同参与共同参与组织影响程度组织影响程度中中高高极高极高绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论 （五）绩效管理的过程（五）绩效管理的过程（五）绩效管理的过程（五）绩效管理的过程 绩效管理过程通常被看作一个循环，包含五个基本步骤：绩效管理过程通常被看作一个循环，包含五个基本步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的运用，包括绩效改进和导入，以及其他人力资源效结果的运用，包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用。管理环节的应用。绩效管理第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论绩效管理的流程绩效管理的流程计划计划任务确认任务确认权重确认权重确认实施实施任务执行任务执行任务指标任务指标考核考核绩效评估绩效评估绩效审定绩效审定结果应用结果应用通过沟通改进工作、确定薪酬奖金、职务调整、继续聘用、教育培训通过沟通改进工作、确定薪酬奖金、职务调整、继续聘用、教育培训绩效改进绩效改进和导入和导入绩效反馈面谈绩效反馈面谈反馈评价结果反馈评价结果沟通达成共识沟通达成共识岗岗 位位 职职 责责组组 织织 目目 标标