《项目管理讲义》PPT课件.pptx

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1、项目管理项目管理项目管理项目管理讲义讲义讲义讲义 曾祥庚2023/2/111目目 录录曾祥庚2参考文献：PMBOK Guide （第三版）（美国项目管理协会著，电子工业出版社，2005.1版）项目管理（美 杰弗里K.宾图Jeffrey K.Pinto，机械工业出版社，2007年1月第1版）第一部分 项目管理框架1.1什么是项目管理1.2什么是项目1.3项目的特征1.4为什么项目很重要1.5项目生命周期及其影响1.6组织的环境：战略、结构和文化1.7项目成功的决定因素1.8项目管理成熟度模型第二部分 项目管理标准 2.1项目管理知识体系2.2单个项目管理过程2.3项目群管理2.4项目管理办公室第

2、三部分 项目管理9要素1.整体 项目管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目费用管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理1.1什么是项目管理什么是项目管理项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。管理一个项目包括：l识别要求；l确定清楚而又能够实现的目标；l权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求；l使用技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求和期望。项目管理和流程管理的区别曾祥庚3流程管理流程管理项目管理

3、项目管理重复流程或产品新流程或产品几个目标一个目标持续进行一次性有限的生命周期同一部门的人员不同部门的人员利用自己的系统来整合资源为了整合资源而创建系统绩效、成本和进度的确定性较大绩效、成本和进度的不确定性较大直线集权型企业组织的一部分跨越多个直线集权型企业组织保护已建立的惯例改变已有的惯例维持现状推翻现状1.1什么是项目管理什么是项目管理（续）（续）曾祥庚4不同项目管理知识体系及其执业认证简述不同项目管理知识体系及其执业认证简述a)PMI(PMBOK Guide)PMP b)IPMA IPMPc)中国的项目管理知识体系【中国项目管理研究委员会PMRC（Project Management R

4、esearch Committee）在1994年发布的CPMBOK（Chinese Project Management Body Of Knowledge）CNCB(Chinese National competence Baseline )】建设投资项目管理师1.1什么是项目管理什么是项目管理（续）（续）项目管理知识领域和项目管理过程概貌曾祥庚51.1什么是项目管理什么是项目管理（续）（续）专业知识领域曾祥庚6项目管理知识体系PMBOK 指南（处理）人际关系技能应用知识领域标准与规章制度通用管理知识与技能 理解项目环境1.21.2什么是项目什么是项目项目凡例l家庭Part；l房地产开发项目

5、；l成都市农村中小学标准化建设项目；l三峡电站项目；l2008北京奥运会；l西部大开发。项目的概念a)项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。b)项目是基于目标的，涉及协调交互活动，有期限并且唯一的活动集合。曾祥庚72023/2/111.31.3项目的特征项目的特征临时性。是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者清楚地看到该目的不会或不可能达到时，独特的产品、服务或成果；逐步完善。1.41.4为什么项目很重要为什么项目很重要缩短产品生命

6、周期（快速提供新产品/服务，并对其不断更新）；看准产品投放市场的时机；产品的复杂性和技术性越来越强；全球市场的发展；低通货膨胀的市场经济周期。l这些原因都来自于组织发现自己所面临的压力；l项目使企业产生质变；l为实现组织战略目标；l可使组织获得自我（价值）确证。曾祥庚92023/2/11使命和目标使命和目标n n使命使命 MissionMissionl l说明为什么企业会存在和企业应该做什么说明为什么企业会存在和企业应该做什么n n愿景愿景 VisionVisionl l明确企业在较长的一段时间内要实现的计划明确企业在较长的一段时间内要实现的计划n n目标目标 GoalGoall l需要达到的

7、指向更高发展水平的目标需要达到的指向更高发展水平的目标曾祥庚102023/2/11战略的定义战略的定义战略就是通过一系列差异化的活动，创造一种独特和有战略就是通过一系列差异化的活动，创造一种独特和有价值的市场定位。如果只有一种理想的市场定位，就不价值的市场定位。如果只有一种理想的市场定位，就不存在战略的需求。战略定位的精髓是选择与竞争对手所存在战略的需求。战略定位的精髓是选择与竞争对手所不同的各种活动。（迈克尔不同的各种活动。（迈克尔 波特）波特）美美 迈克尔迈克尔 波特，波特，哈佛商业评论（英文版），哈佛商业评论（英文版），19961996年年1111月月/12/12月刊。月刊。任何想要长期

8、生存的竞争者，都必须通过差异化而形成任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。（布鲁斯，正是企业长期战略的精髓所在。（布鲁斯 亨德森）亨德森）美美 卡尔卡尔 斯特恩，小乔治斯特恩，小乔治 斯托克斯托克 编选，波士顿顾问公司编选，波士顿顾问公司 译，译，公司战略透视，公司战略透视，上海远东出版社，上海远东出版社，19991999年年9 9月版，第月版，第3 3页。页。曾祥庚112023/2/111.51.5项目生命周期及其影响项目生命周期及其影响项目生命周期（Pro

9、jects life cycle）是指项目发展的阶段，生命周期表现了项目管理的逻辑性。a)通用项目生命周期曾祥庚122023/2/11概念计划实施收尾资源1.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）曾祥庚132023/2/11b)项目面临挑战曲线1.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）曾祥庚14c)项目生命期内的典型阶段序列阶段依据项目管理成果项目可交付成果开始阶段中间阶段最后阶段思想项目管理团队章程范围说明书计划基准绩效验收批准移交产品日常业务1.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）15d)产品与项目生命期的关系项目生命周期

10、依据项目管理成果项目可交付成果开始阶段中间阶段最后阶段章程范围说明书计划基准绩效验收批准移交产品研发产品构思升级经营计划产品生命期曾祥庚1.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）e)房地产开发项目生命周期（凡例）曾祥庚162023/2/111.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）f)建筑项目典型生命周期曾祥庚172023/2/111.6组织的环境：战略、结构和文化组织的环境：战略、结构和文化项目与组织战略 战略管理（strategic management）是一门科学，它研究制定、实施与评价跨职能部门的决策，使得企业更好地达成组织目标。战略管理包括

11、以下部分：a)制定愿景说明和任务说明。b)制定、实施、评价c)制定跨职能部门的决策。d)达到目标干系人/利害关系者管理a)项目干系人（project stakeholders)指的是那些与项目有利害关系的个人或群体，他们能够给项目的发展带来潜在的正面或负面影响。b)干系人分析（stakeholder analysis）是对那些看是无法解决的冲突进行有效说明的工具，这些冲突来自于新产品的规划和引入过程。是了解项目经理及项目统组织 其他部门关系的一种方法。她包括形成对干系人的正面作用进行识别和管理的战略。干系人能在不同程度上影响组织活动，同时也受到组织活动的影响。曾祥庚18曾祥庚19麦肯锡战略制定

12、流程综述麦肯锡战略制定流程综述1.决定使命和远景8.测试并制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长阶梯7.设定财务目标曾祥庚20战略发展思考流程总结战略发展思考流程总结设定设定目标目标定义经定义经营单元营单元进行环进行环境分析境分析产生战产生战略选择略选择测试动态测试动态影响选择影响选择设计细节设计细节并实施并实施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化象征性的目标：市

13、场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会适应公司远景和战略真实的/陈述的目标-产品-顾客群体-技术-成本结构-地理因素结构-需求经济学-供给经济学-产业链经济学行为-营销-产能改变-纵向整合-内部效率绩效-财务-科技发展-雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类：-专有资产-特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5 Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值

14、传递系统业务系统实施（SMILE表）定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）c)一个干系人管理模型曾祥庚211.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）d)布洛克（Block）干系人管理模型。他提供了一个关于政治过程的有用框架，可用来有效管理干系人。在这个框架中，他提出了6个步骤：I.评价环境。II.识别主要参与者的目标。III.评价自己的能力。IV.定义问题。V.建立解决方案VI.测试并改进解决方案。曾祥庚221.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）e

15、.识别干系人a)PMBOK Guide上载的干系人与项目之间的关系曾祥庚231.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）e.识别干系人b)项目管理（杰弗里K.宾图Jeffrey K.Pinto）项目干系人关系曾祥庚242023/2/111.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）e.识别干系人c)项目办公室的战略 规划项目干系人关系曾祥庚252023/2/11d)项目环境分析项目参与者模型。根据这些外部环境因素建立的组织结构，也会对组织内部的项目管理方式产生影响。曾祥庚26宏观经济环境宏观经济环境社会社会/社区力量社区力量政府政策政府

16、政策科技科技/技术技术客户客户顾客顾客分销商分销商供应商供应商竞争者竞争者项目项目资源（的资源（的可获得性）可获得性）项目管理项目组织1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织结构组织结构（organizational structure）。“结构”意味着组织。为使在一个组织中工作的人们能实现效率最大化，他们被分成不同的群体。组织结构包括3个关键组成部分：a)组织结构指定了正式汇报关系，包括层级中的级别数量以及经理与主管的控制范围。b)组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门。c)组织结构包括设计系统来确保部门之间的有效沟通、协调和整合。曾祥庚27组织的结构形式：组织的结构形式：组织可

17、以采用多种结构方式，但组织选择何种组织结构形式，不是偶然的，它是组织应对外界压力的结果。很多因素会影响企业采用特定的结构形式。运作环境是影响组织结构的最重要因素之一。1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）2023/2/1128影响组织设计的因素a)环境伯恩斯和斯托克研究表明，职能式组织结构适合追求高效率、竞争激烈但市场和技术环境稳定的组织；项目式结构则适合于追求创新、竞争激烈且市场和技术环境变动的情况。环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说，职能式组织在稳定的环境中运作更为有效；项目式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。b)战略钱德勒：组织结构必须跟着战

18、略走。组织在经历不同阶段时，必须改变其组织结构。数量扩张阶段职能式组织结构地理扩张到产品多元化阶段项目式组织结构波特的竞争战略与组织结构的匹配成本挂帅职能式组织结构差异化战略项目式组织结构集中战略矩阵式组织结构1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）曾祥庚2023/2/1129影响组织设计的因素（续）c)技术d)其他影响组织结构的因素I.文化差异II.项目规模III.组织文化职能型组织1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）曾祥庚2023/2/1130职能型组织（续）职能型结构的优势与不足职能型结构的优势与不足对项目管理的优势对项目管理的优势对项目管理的不足对项目管理的不足a)项目在组织的基本

19、职能结构中开发，不需要打断企业的日常活动，也不需要调整企业的结构b)促进知识深度与智力资产的开发c)为员工考虑到常规的职业发展道路。项目团队成员仅需完成要求的工作，同时与他们的职能部门保持最大的联系a)职能孤立使得实现跨部门的合作比较困难b)缺乏对顾客的关注c)由于结构问题、沟通缓慢、项目直接所有权的缺乏以及职能部门间优先权的竞争，导致项目常常要花更长时间来完成d)由于各职能部门的利益与履行义务的不同，导致项目局部优化1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）曾祥庚2023/2/1131项目型组织1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）曾祥庚1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战

20、略、结构和文化（续）项目型结构的优势与不足曾祥庚32对项目管理的优势对项目管理的优势对项目管理的不足对项目管理的不足1.将权力仅授予项目经理2.促进组织内与职能部门间的沟通3.促进有效、快速的决策4.有利于培养项目管理骨干人员5.鼓励对市场机遇的快速响应1.建立与维持项目团队的成本较大2.项目团队成员可能只是 对项目忠诚而不是对整个组织的忠诚3.维持知识资产的供给比较困难4.项目团队成员为其在项目完成后的去向担心1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）矩阵型组织曾祥庚331.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）矩阵型组织（续）

21、曾祥庚341.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）矩阵型组织（续）曾祥庚351.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）矩阵型组织（续）矩阵结构的优势与不足曾祥庚36对项目管理的优势对项目管理的优势对项目管理的不足对项目管理的不足1.适合动态环境2.同时强调项目管理和部门效率的重要性3.促进各部门间的协作4.通过项目和部门职责间的竞争实现了稀缺资源的最大利用1.双重层次意味着有两个老板2.需要大量的时间来协调项目和部门之间对关键资源的共享3.会使同时担任项目和部门责任的人员有挫败感1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境

22、：战略、结构和文化（续）项目管理办公室（项目管理办公室（project management office,PMO）是指组织内或部门内对项目管理进行评审或改进的中心机构。另有观点：项目办公室负责保管所有与项目管理有关的知识产权，并积极支持企业的战略规划工作。a)她可作为企业的资源中心，并能为项目经理提供必要支持；b)她可为企业不同项目的参与人员，进行项目管理专业知识的培训，使项目团队在需要的时候能获得所需的专业知识；c)她可充当企业知识库；d)她可成为改进企业内项目管理过程的重要中心，也自然变成了项目管理中所有流程改进中心。曾祥庚371.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结

23、构和文化（续）项目管理办公室（续）项目管理办公室（续）e)项目管理办公室在企业内的位置曾祥庚38e)项目管理办公室的形式：I.监测中心II.控制中心III.资源库1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）组织文化a)什么是文化？有人如是说：表示不成文的行为准则或则规范，这些行为规范和准则由组织 各部门的成员共同遵守，并被传授给所有 的企业 新员工。b)企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。企业文化是由一些基

24、本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法（美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因，1985，企业文化与领导）。c)企业文化是公司成员所共同持有的理念和期盼，这些理念和期盼能够有效地塑造公司里个人以及小组的行为举止，是日积月累形成的一种企业个性，包括企业的信仰、观念和价值观、态度、工作方式、工作气氛、工作行为企业的信仰、观念和价值观、态度、工作方式、工作气氛、工作行为，是公司成员的共识，是公司成员的办事方法。d)企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方

25、式共同拥有的价值观和行为方式（约翰科特，1992，企业文化与经营业绩）。曾祥庚39组织文化（续）e)文化如何形成l技术l环境l地理位置l奖励系统l规则和程序l重要组织成员l关键事件f)文化形成的环境（如右图示）1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）2023/2/1140曾祥庚曾祥庚412023/2/11组织文化（续）组织文化与项目管理。组织文化对项目管理流程有什么意义呢？它至少在四个方面会对项目管理产生影响：I.文化影响部门之间如何交流和相互支持以达到项目目标；II.文化影响员工对平衡项目目标与其他目标的投入水平，特别是潜在的竞争目标；III.组织文化影响项

26、目计划编制过程，如工作评估方式，资源分配形式等；IV.文化影响经理评价项目团队绩效和项目成果的方式。管理项目的环境是决定项目成败的一个关键因素。组织战略、结构和文化 是3个关键的环境因素。战略驱动项目，项目使战略操作化。二者相辅相成，缺一不可。关键是要保持总体战略和公司项目群的联系，确保结合的形式存在于所有关键要素中：愿景、目标、战略、目的和方案。进一步讲，公司要认识到，何时采用结构来支持项目才能获得更好的效果。同样，如果组织的文化气氛支持项目管理方法，成功的可能性就更大。越来越多的基于项目成功的组织认识到一个简单的真理，即组织努力为项目创建的环境是项目取得商业成功和技术成功的关键影响因素。1

27、.61.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）1.71.7项目成功的决定因素项目成功的决定因素1.项目成功的衡量标准（惯常）时间成本绩效客户接受2.项目成功重要性的四个维度曾祥庚422023/2/111项目效益2对客户的影响3商业成功4未来潜力当前成功1.71.7项目成功的决定因素（续）项目成功的决定因素（续）3.下图给出的总结分析金字塔结构，项目的目标自上而下确定，而用以评估项目衡量指标的事后分析却按照相反的方向自下而上进行。在底层，即基层，从时间、成本、质量和范围角度评估可交付成果。从客户的角度而言，这些约束条件通常被视为是关键成功因素（CSF）曾祥庚432

28、023/2/111.8项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型项目成熟度模型（project management maturity models）使得企业能够用一定的基准来指导成功项目管理公司的实践。根据项目成熟度模型，可以识别企业当前处在其最佳项目管理实施级别中的哪一级。她能为企业/组织项目管理的实践定义并取得渐进的改善提供模板/标杆/基准比较（benchmarking）。成熟度模型首先提供了必要的框架来分析和准确评价项目管理过程中当前的进程；其次，将当前的进程与主要竞争者或者一些普遍的行业标准做比较；最后，为改善这些进程制定系统的路径。曾祥庚441.8项目管理成熟度模型（续）项目管理成熟度模

29、型（续）测量项目成熟度蜘蛛网图曾祥庚451.9项目管理成熟度模型（续）项目管理成熟度模型（续）进行了深入组织评价的蜘蛛网图曾祥庚461.9项目管理成熟度模型（续）项目管理成熟度模型（续）几种项目成熟度模型和递增步骤的比较a)商业实践中心成熟度模型曾祥庚47第第1级：初始过级：初始过程程第第2级：结构、级：结构、流程和标准流程和标准第第3级：项目管级：项目管理制度化理制度化第第4级：管理过级：管理过程程第第5级：优化过级：优化过程程l临时过程l管理认知l基本过程，并不是所有项目的标准过程l利用管理支持l基于专家知识进行评估并制定进度计划l所有的项目过程都可重复l基于行业标准进行评估并制定进度计划

30、l集成项目管理过程与公司流程l静态分析与项目绩效l基于公司规范进行评估并制定进度计划l测量项目效果的过程l适当改善项目绩效的过程l公司注重持续改善1.9项目管理成熟度模型（续）项目管理成熟度模型（续）b)哈德罗科兹纳项目管理成熟度模型曾祥庚48第第1级：通用语级：通用语言言第第2级：通用过级：通用过程程第第3级：单一方级：单一方法法第第4级：基准比级：基准比较较第第5级：持续改级：持续改进进l零星使用项目管理l企业内小规模的兴趣l没有项目管理培训的投资l有形收益明显l整个企业内支持项目管理l项目管理课程开发 l整合流程l文化和管理支持l从项目管理培训中获得财务收益l对实施进行分析和评价l建立项

31、目办公室l学习经验，创建文档l团队建知识转移l指导活动1.8项目管理成熟度模型（续）项目管理成熟度模型（续）c)ESI国际公司的项目框架曾祥庚49第第1级：临时的级：临时的第第2级：一致的级：一致的第第3级：集成的级：集成的第第4级：综合的级：综合的第第5级：优化的级：优化的l过程定义糟糕，因为过程应用不完整l组织几乎不支持l组织致力于方法l没有项目控制过程或学习经验 l改进过程来改善项目管理的每个方面l跨组织地理解并使用常规方法l跨组织地完全实施项目管理l使用信息评价过程并减小偏差l开发先进的项目管理工具和技术l不断努力改进和创新项目能力l减少常见的失误1.9项目管理成熟度模型（续）项目管理

32、成熟度模型（续）d)项目管理成熟度一般模型曾祥庚50低成熟度低成熟度临时过程，没有共同语言，几乎没有组织支持中等成熟度模型中等成熟度模型定义练习，培训计划，组织支持高成熟度高成熟度制度化，追求持续提高1为什么需要/有项目：为实现组织战略目标/组织获得自我价值确证/组织面临压力/业务订单/项目使企业产生质变2项目的产生：需求识别/评估论证/确认3项目成功的决定因素：时间（time）、成本(cost)、绩效/质量（performance），客户接受/创造潜在的商业机遇4项目生命周期及其影响5什么是项目管理6项目管理知识体系7单个项目管理过程8项目群管理9整体 项目管理10范围管理11时间管理12费用管理13质量管理14人力资源管理15沟通管理16风险管理17采购管理