《项目成本管理》PPT课件.pptx

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1、 项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理：对完成项目活动所需资：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。金进行近似估算的过程。例1：成本预算表工作名称估算值进度日程预算（项目日历 月）1234567891011A400 100 200100B40050 100 150100C55050 100 250150D450100 100150100E1100100300 300 200 200F600100 100200200月计3500100 300400 500500400 300 300 300200200累计100 4008001300 18002200250028003100 3

2、300 3500成本负荷曲线工工时时月月工工时时月月成本累积负荷曲线(成本基准线)PMB成本绩效基准绩效测量基准储备分析储备分析 应急储备应急储备 管理储备管理储备 应急储备应急储备是为未规划但可能发生是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的风险引起。险登记册中所列的风险引起。管理储备管理储备是为未规划的范围变更是为未规划的范围变更和成本变更而预留的预算。和成本变更而预留的预算。应急储备的特点：应急储备的特点：（1 1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）；知）；（2 2）是成本绩效基准的一部分；

3、）是成本绩效基准的一部分；（3 3）项目经理可以自由使用；）项目经理可以自由使用；（4 4）作为预算分配；）作为预算分配；（5 5）是挣值计算的一部分。）是挣值计算的一部分。管理储备的特点：管理储备的特点：（1 1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）；未知）；（2 2）不属于成本绩效基准；）不属于成本绩效基准；（3 3）动用之前一般需要获得批准；）动用之前一般需要获得批准；（4 4）不作为预算分配；）不作为预算分配；（5 5）不是挣值计算的一部分。）不是挣值计算的一部分。挣值管理（挣值管理（EVM）挣值的基本思想就是：挣值的基本思想就是：通过引进一

4、个中通过引进一个中间变量即间变量即“挣值挣值”，来帮助项目管理者，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。并提出相应的对策。1.挣值管理三个指标：（1）.计计划划价价值值（PVPV），又叫计划工作预算成本（BSWS）。是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。（2）.实实际际成成本本（ACAC），又叫已完成工作的实际成本（ACWP）。是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作

5、，而实际发生并记录在案的总成本。（3）.挣值（挣值（EVEV），又叫已完成工作预算成本（BCWP）。是项目活动或工作分解结构组成部分已完成工作的价值。即截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。等于实际完成工实际完成工作的百分比作的百分比乘以项目预算。假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总预算为100万元。项目进行到第50天，按照计划工程应该完成50%，成本支出应该为50万元。可绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元，工作只完成30%。2.公式挣值（挣值（EV）预算成本至当前完成的百分比 成本偏差（成本偏差（CV）挣值（EV）实际成本（AC）成本偏差（CV）显

6、示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV0，意味着成本在预算控制之内。进度偏差（进度偏差（SV）挣值（EV）计划价值（PV）进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异SV0，意味着进度提前。2023/2/1126项目挣值曲线示意图成本 实际成本曲线 挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2 年4年EV AC成本绩效指数（成本绩效指数（CPI）挣值（EV）/实际成本（AC）成本绩效指数（CPI）比较已完成工作的实际价值与实际成本的指标。如果CPI1，那么预算成本与实际成本相同如果CPI1，则项目没有超预算。进度绩效指数（进度绩效指数（SPI）挣值（EV）/计划价值（P

7、V）进度绩效指数（SPI）比较项目已完成进度与计划进度的指标。SPI1，意味着项目按计划进度完成；SPI1，项目较进度计划提前完成。负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI0SV0项目在成本预算控制之内，并且进度提前项目在成本预算控制之内，但进度落后CV0AC CV0代表成本节约，好！好！SVSV 进度差异SV=EVSV=EVPV SV0PV SV0代表进度提前，好！好！CPICPI 成本绩效指数CPI=EV/AC CPI1CPI=EV/AC CPI1代表工作价值高，好！好！SPISPI 进度绩效指数SPI=EV/PV SPI1SPI=EV

8、/PV SPI1代表实际进度快，好！好！TCPITCPI 到完成时的绩效指数PC=(BAC-EV)/(BAC-AC)PC=(BAC-EV)/(BAC-AC)表示剩余要完成的工作的成本业绩表现4.挣值方法举例分析挣值方法举例分析1.2.例1：某一公路修建项目，预算单价为400元/m。计划工期为30天，每天计划进度为120M。项目管理人员于开工后的第五天末进行实 地测量，发现此刻公路修建项目已完工了 500M，且获悉截至到该日应支付给承包商的公路工程款 为350000元人民币。要求分析和计算：该项目此时的成本偏差和 进度偏差是多少？他们说明了什么问题？该项目此时的成本执 行指数CPI和进度执行指

9、数SPI是多少？它们又说明了什么问题？1 截至到 第5 天末：EV=500*400=200000=200000 AC=350000 PV=5*120*400=240000=240000所以：CV=EV-AC=20-35=-1500000，说明此时项 目成本已经超值了150000 SV=EV-PV=20-24=-40000 说明此 时项目进度已经拖延了40000元2 CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%小于1，说明项目成本处于 不利状态，就是耗费了100元，只取得了57元的效 益。SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83%小于1，说明项目

10、进度处于 不利状态，表明到了第五天末，项目只完成了预算工作量 的83%。所以，应该分析原因，采取相应的措 施。包装机项目的每期累计完成比率（%）周 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 估算 设计 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安装与调试 16 8 8合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计4 8 16 24 32 40 52

11、64 74 84 92 100包装机项目的每期预算成本挣值方法举例挣值方法举例2检查点:第8周 周1 2 3 4 5 6 7 8 EV 设计 24 2.4 建造 30 3 安装与调试累计 54 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 9 15 24 30 6 19.2 24.6 33 39 48 54 包装机项目的每期累计盈余量(挣值)包装机项目的每期实际成本 周 总费用 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 2 5 9 5 1 22 建造 2 8 10 14 12 46 安装与调试 0 合计 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累计 2 7 16 23 32 42 5

12、6 68 68成本绩效指数成本绩效指数:CPI=EV/AC=54/68=0.79进度绩效指数进度绩效指数:SPI=EV/PV=54/64=0.84 趋势预测趋势预测:成本预测成本预测:预测值预测值=总预算总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测进度预测:预计完成时间预计完成时间=计划完成时间计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29挣值方法举例挣值方法举例3某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元，分析检查点第八周情况。某可交付成果某可交付成果工作包工作

13、包1工作包工作包2工作包工作包3总预算总预算1313万元万元2 2万元万元1010万元万元1 1万元万元(1)建立成本基准计划（即确定计划价值PV）某可交付成果BAC周12345678910工作包1211工作包2101122211工作包311合计131111222111计划值（PV）12346810111213（2）记录和计算实际成本某可交付成果周周12345678工作包 10.510.5工作包 211.521.521.5工作包 3合计0.511.51.521.521.5实际成本（实际成本（AC）0.51.534.56.581011.5（3）记录和计算挣值某可交付成果BAC周周12345678

14、工作包1235%0.785%1.7100%2100%2100%2100%2100%2100%2工作包2105%0.525%2.545%4.555%5.575%7.585%8.5工作包31合计13挣值（挣值（EV）0.71.72.54.56.57.59.510.5（4）绩效分析第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=EV-AC=10.5-11.5=-1(CV0,成本绩效差)SV=EV-PV=10.5-11=-0.5(SV0,进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC=BAC/CPI=13/0.913=14.23(万元)，或 EAC=AC+BAC-EV=11.5+13-10.5=14(万元)