《预算风险管理》PPT课件.ppt

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1、1 1预算风险管理及有关重点难点问题 2 2主要内容主要内容一、认识预算一、认识预算二、预算风险管理二、预算风险管理三、预算管理中的有关重点难点问题三、预算管理中的有关重点难点问题3一、认识预算一、认识预算全面预算管理思想全面预算管理思想全面预算与传统预算的区别全面预算与传统预算的区别不宜实施严格全面预算管理的三种情形不宜实施严格全面预算管理的三种情形4全面全面预算管理是一种集系算管理是一种集系统化、化、战略化、人本化理念略化、人本化理念为一体的一体的现代代企企业管理模式管理模式要做什么事？怎样去做？要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？做这些事要花什么钱？要花多少钱？要花多少钱？预算制定

2、预算制定（上下沟通）（上下沟通）预算执行预算执行（全员控制）（全员控制）预算控制预算控制（流程控制）（流程控制）公公司司的的经经营营目目标标战战略略目目标标做事做事花钱花钱做了什么事？做得如何？做了什么事？做得如何？花了多少钱？花了多少钱？人人人人算算帐帐1 1、全面预算管理思想、全面预算管理思想l谁干事、谁花钱、谁编制预算l 谁管事、管什么事、编什么预算5市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、收益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据市场环境和内部的能力制定

3、公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567全面全面预算管理体系的算管理体系的总体框架体框架6全面全面预算管理算管理贯穿于公司各穿于公司各项职能管理活能管理活动中，通中，通过事前、事中、事后的全事前、事中、事后的全过程控制促使公司管理精程控制促使公司管理精细化化1.1.目标明确目标明

4、确：从企业战略出发，全面预算管理为实现企业战略服务2.2.着重实际着重实际：与各部门运营计划环环相扣3.3.突出事先突出事先：充分考虑各种潜在的驱动因素4.4.刚柔并重刚柔并重：既考虑实际业务运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制5.5.及时调整及时调整：考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力6.6.联系考核联系考核：对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标事前控制 事中控制 事后控制促使公司管理精细化全面预算管理全面预算管理战略管理生产运营管理绩效管理计划管理财务管理7全面全面预算管理体系的建立与算管理体系的建立与实施将

5、最施将最终实现对公司公司业务流流、资金流、金流、信息流、人力信息流、人力资源流的整合与分配源流的整合与分配内外部不确定因素的准确预测与把握公司发展整体规划的确定组织结构与业务流程的优化管理控制体系的建立与完善全面预算管理体系全面预算管理体系进一步明确公司战略目标强化对各种不确定因素的分析调整组织结构与业务流程规范各项管理制度建立基础建立基础推动实现推动实现最终目标最终目标优化资源配置优化资源配置加强沟通协调加强沟通协调完善内控机制完善内控机制8全面全面预算的算的编制需要一个完整的沟通和分析制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升程，并逐步培养和提升编制能力，提高制能力，提高预算合理性和

6、准确性算合理性和准确性董事会董事会业务部业务部各部门各部门财务部财务部根据部门计划编制部门预算汇总、平衡、编制预算审批经营计划、预算汇总、平衡，提出调整建议确定成文业务部业务部负责人负责人质询同意？执行根据经营分解、下达预算指标；下达预算编制指导思想和要求根据公司经理办公会确定的年度经营业绩目标，确定预算目标预算管预算管理委员会理委员会批准战略规划各职能部门各职能部门业务部财业务部财务分析人员务分析人员经营计划、预算分解审批是执行否根据部门计划编制事业部预算根据建议调整根据建议调整组织调整审批汇总、平衡提供分析或技术支持根据需要参加质询 根据需要参加质询根据需要参加质询 参加质询各职能部门各职

7、能部门负责人负责人审批审批参加质询92 2、全面预算与传统预算的区别、全面预算与传统预算的区别控制点控制点内内 容容全全面面预预算算传传统统预预算算只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责权责范围范围财务部门生产部门整个企业适应适应对象对象企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。10全面预算管理：全面预算管理：整合管理的最佳工具整合管理的最佳工具 11

8、企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略能否执行战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”没有战略的预算是没有战略的预算是没有方向的预算没有方向的预算没有预算的战略是没有预算的战略是空洞的战略空洞的战略123、不宜、不宜实施施严格全面格全面预算管理的三种情形算管理的三种情形l一个企一个企业是否能是否能够生存与生存与发展，关展，关键在于其是否在于其是否能能够正确地分析与把握外部正确地分析与把握外部环境，境，结

9、合自身情况，合自身情况，制定出切制定出切实可行的可行的战略，并有效地加以略，并有效地加以贯彻执行。行。企企业的使命、的使命、远景、景、战略方向、略方向、战略略规划、年度划、年度计划与划与预算是算是环环相扣的。相扣的。l战略方向确确认企企业进入某一入某一产业领域的限制条件域的限制条件与与战略目略目标；（1）企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰）企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰 13l战略规划是在限制条件下做出的是在限制条件下做出的战略决策或大致略决策或大致的行的行动方案；方案；l年度计划与预算则决定着如何决定着如何实施施战略也就是更略也就是更为详细的行的行动计划。划。预算管理

10、只是算管理只是这一系列一系列战略略管理中的一个管理中的一个环节。l一个企一个企业如果既无使命、如果既无使命、远景、景、战略方向，也无略方向，也无明确的明确的战略目略目标与与规划，划，则资源的初次分配就缺源的初次分配就缺乏相乏相应的基的基础。对于于这样的企的企业，不适合，不适合实施施严格的、全面的格的、全面的预算管理。算管理。14l企企业除了必除了必须有公司有公司战略、略、经营战略外，略外，还必必须有有职能能战略的支持。公司主要的略的支持。公司主要的职能能战略包括略包括营销、生、生产、人力、人力资源、源、财务，以及研究与开，以及研究与开发。职能能战略是用来支持或保障略是用来支持或保障经营战略的略

11、的实施的。施的。l有的企有的企业虽然然战略目略目标比比较明确，整体明确，整体竞争与争与经营性性战略略也也还比比较匹配，但缺乏相匹配，但缺乏相应的的职能能战略。更有甚者，略。更有甚者，职能能战略与公司的略与公司的经营战略不略不协调，职能能战略之略之间也不也不协调。在在这种情况下，种情况下，预算算编制越制越详细，执行越迅速有力，企行越迅速有力，企业的的竞争力被削减得越快。争力被削减得越快。l由于由于预算具有固化算具有固化战略略实施方式的功能，施方式的功能，战略略举措的不当，措的不当，会造成企会造成企业有限有限资源的重大、不可扭源的重大、不可扭转的的损失，从而会失，从而会导致企致企业的的经营逐步走向

12、失逐步走向失败。（2）企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够）企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够 15l预算管理的能力反映出一个企算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平。从整体的管理水平。从战略、略、规划到划到预算算编制、制、执行与控制等，行与控制等，仅仅预算算编制能力高是制能力高是不不够的。的。l一个企一个企业如果缺乏科学的、切合本企如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的情况的业绩评价与考核体系以及相价与考核体系以及相应的薪酬激励制度，的薪酬激励制度，则在在预算算过程中程中必定存在博弈行必定存在博弈行为。l如果企如果企业不能及不能及时分析分析预算算执行情况，不能根据内

13、外部行情况，不能根据内外部环境的境的变化化调整与修改整与修改预算，不能将算，不能将预算算执行行结果与果与业绩评价、薪酬激励制度良好价、薪酬激励制度良好结合，合，则全面全面预算并不能真正促算并不能真正促进企企业健康、健康、稳定、可持定、可持续地地发展。展。（3）企业的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的）企业的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的业绩评价与考核体系业绩评价与考核体系 16l在上述三种情形下，企在上述三种情形下，企业应分清分清轻重重缓急，循序急，循序有效地解决管理中各种更有效地解决管理中各种更为紧迫的迫的问题。l与此相适与此相适应，在，在预算的管理上，不宜采用算的管理上，不宜采用严

14、格的格的全面全面预算，可以算，可以实施施简略的、富有略的、富有弹性的性的预算形算形式。式。17二、预算风险管理二、预算风险管理预算编制风险及其管理预算编制风险及其管理预算执行风险及其管理预算执行风险及其管理预算考核风险及其管理预算考核风险及其管理l预算的编制预算的编制l预算预算的执的执行与行与控制控制l预算预算的考核的考核与评价与评价预算管理环节预算管理环节181、预算算编制制风险及其管理及其管理预算编制的风险预算编制的风险 企企业预算算编制制环节的基本程序包括：目的基本程序包括：目标确定与下达，确定与下达，预算算编制与上制与上报，预算算审查与平衡，与平衡，预算算审议批准等。批准等。这一一环节

15、存在的主要存在的主要风险有：有：企企业使命、愿景的使命、愿景的陈述述过于于宽泛或狭窄，缺乏泛或狭窄，缺乏长远的目的目标与与战略略规划。划。例如，一些企例如，一些企业对长远目目标的表述是：做的表述是：做“国国际一流的企一流的企业”，“在行在行业中做到数一数二中做到数一数二”，等等。，等等。-套话套话 大话空话废话大话空话废话李局长感受李局长感受19经营战略不明晰，略不明晰，职能能战略不配套。略不配套。例如，某上市公司例如，某上市公司经营战略是略是“资本加技本加技术，发展与合作展与合作”。还有很多上市公司将自己的有很多上市公司将自己的经营战略表略表述述为“集集团战略、品牌略、品牌战略、国略、国际化

16、化战略略”等等，等等，这样的的经营战略太略太笼统、太模糊。、太模糊。规划划(五年、十年五年、十年)与年度与年度经营计划的划的联结不不够紧密，密，对企企业内部管理、外部内部管理、外部环境的分析不境的分析不够透透彻，总部与分支机构在部与分支机构在预算目算目标上上“讨价价还价价”，造成年，造成年度目度目标过低或低或过高，高，预算目算目标的可靠性差。的可靠性差。20部部门内部和部内部和部门之之间的的计划缺乏划缺乏协调性，容易性，容易发生公司生公司资源分配的冲突。源分配的冲突。例如，例如，销售售预算、生算、生产预算不与算不与资本本预算算(长期期投投资预算算)相相结合，合，则可能会使部分有效可能会使部分有

17、效订单不不能能实现。预算指算指标单一。一。有些企有些企业预算目算目标主要是收入和利主要是收入和利润。21不能根据不能根据变化了的情况修正化了的情况修正预算算“假假设”。预算的算的编制是建立在一系列的假制是建立在一系列的假设之上的，之上的，这些些假假设包括原材料的价格、包括原材料的价格、销售价格、售价格、员工薪酬、工薪酬、税收和其他政策税收和其他政策环境情况等。不少企境情况等。不少企业在在编制下制下一年的一年的预算算时，往往不能及，往往不能及时根据根据变化的化的环境，境，及及时修正修正这些假些假设。预算算编报不及不及时。有些企有些企业上年上年11月、月、12月开始月开始编预算，当年算，当年2月、

18、月、3月才能下达月才能下达预算，待算，待预算下达算下达时，往往事，往往事过境境迁，迁，为时已晚。已晚。22预算编制风险的管理预算编制风险的管理 l第一，做好企第一，做好企业的使命、的使命、远景、景、战略方向、略方向、战略略规划、年划、年度度业务计划与划与财务计划划(预算算)的的协调工作。工作。l第二，企第二，企业预算目算目标的科学与合理，是的科学与合理，是预算管理成算管理成败的关的关键。这里的关里的关键有两个：一是加有两个：一是加强基基础数据的采集与管理，数据的采集与管理，使使预算目算目标的确立建立在可靠的基的确立建立在可靠的基础之上。二是提高之上。二是提高预测的准确性。企的准确性。企业需要及

19、需要及时地分析外部地分析外部环境境变化、化、竞争争对手手的的经营策略，正确确定企策略，正确确定企业的的销售收入、成本、售收入、成本、费用和利用和利润目目标。23l第三，通第三，通过对上年上年经营业绩的分析，根据企的分析，根据企业的的经营水平、季水平、季节变化、行化、行业发展展趋势，以及成本，以及成本的可控性等因素，的可控性等因素，给各部各部门下达切合下达切合实际的目的目标。l第四，企第四，企业特特别是大型企是大型企业应该运用先运用先进的的预算算管理管理软件，不断提高件，不断提高预算算编制、制、汇总的自的自动化程化程度，以便度，以便预算能算能够及及时地上地上传下达，避免企下达，避免企业的的经理理

20、们被淹没在海量数据的被淹没在海量数据的计算、算、审核之中，从核之中，从而影响企而影响企业长远规划、划、经营战略的制定与略的制定与执行。行。24 2、预算算执行行风险及其管理及其管理预算执行环节的风险预算执行环节的风险 企企业预算的算的执行行环节，具体包括，具体包括预算的算的执行与行与控制，控制，预算分析与反算分析与反馈，预算算调整等。整等。这一一环节存存在的主要在的主要风险有：有：25各责任中心控制重点不明确。各责任中心控制重点不明确。26不能正确地核算不能正确地核算产品成本，造成品成本，造成产品定价品定价错误，影响了，影响了企企业产品的品的竞争力或盈利目争力或盈利目标的的实现。预算分析算分析

21、报告缺乏告缺乏历史的、基本的史的、基本的业务数据，缺乏行数据，缺乏行业数据，缺乏与数据，缺乏与竞争争对手的比手的比较，对业务数据的分析不数据的分析不够深入，不能揭示深入，不能揭示经营中存在中存在风险，不能，不能对经营策略改策略改变的的财务后果后果进行行评估。估。不能根据外部不能根据外部环境和市境和市场变化适化适时调整整业务计划与划与预算，算，从而造成企从而造成企业资源的源的错配。或者不按配。或者不按规定的程序随意定的程序随意调整整预算。算。27预算执行环节的风险管理预算执行环节的风险管理l第一，确定企第一，确定企业内部各内部各责任中心任中心预算的控制重点。算的控制重点。l第二，适第二，适应外部

22、外部环境的境的变化，正确核算化，正确核算产品成本。品成本。l第三，将第三，将费用控制与价用控制与价值创造相造相结合。合。l第四，企第四，企业应建立建立预算算执行行预警机制，提高警机制，提高预算算执行分析行分析报告的告的质量。量。28 3、预算考核算考核风险及其管理及其管理预算考核环节的风险预算考核环节的风险 预算考核算考核环节的主要的主要风险有：有：预算考核流于形式。算考核流于形式。比如，有些企比如，有些企业在年在年终进行行预算考核算考核时，当，当一些分、子公司没有全面完成一些分、子公司没有全面完成预算目算目标时，分、，分、子公司的子公司的经营班子只需要班子只需要强调一下外部一下外部环境的境的

23、变化，化，竞争的加争的加剧等客等客观因素，考核往往就因素，考核往往就顺利通利通过。29业绩操操纵。临近年末，有的近年末，有的预算算单位位发现预算目算目标难以以完成完成时，往往会，往往会进行行业绩操操纵。特。特别是当是当预算目算目标比比较单一一时(如主要是收入和利如主要是收入和利润时)这种情况种情况出出现的概率会大大增加。的概率会大大增加。业绩操操纵的手段多种多的手段多种多样，包括提前确，包括提前确认收入，延收入，延迟必要的必要的费用支出用支出(如研如研发支出、修理支出、广告支出、渠道开拓支出、修理支出、广告支出、渠道开拓支出支出)、增加存、增加存货，等等。，等等。30仅根据根据预算算执行行结果

24、果对各各预算算单位位进行行业绩评价价和相和相应的激励，考核不全面。或者，有些企的激励，考核不全面。或者，有些企业的的预算考核，考核指算考核，考核指标的定的定义模糊，不模糊，不仅不能量化，不能量化，且且权重重过大。例如，有些企大。例如，有些企业的分支机构，的分支机构，预算算目目标完成得很好，完成得很好，应该得到得到较高的高的货币或非或非货币形式的形式的奖励。但励。但总部考核部部考核部门往往以管理水平低、往往以管理水平低、企企业文化建文化建设差等指差等指标压低低对预算算单位的位的业绩评价，从而扭曲了企价，从而扭曲了企业的的绩效考核。效考核。31预算考核环节的风险管理预算考核环节的风险管理l第一，建

25、立科学的第一，建立科学的业绩评价制度价制度(绩效考核的多重效考核的多重标准准)，妥善解决，妥善解决预算管理中的行算管理中的行为问题。企业的业绩评价一定要与预算的目标体系有良好的协调。这样，预算考核的主要内容就是比较预算目标与实际执行结果，避免考核中的意见分歧和讨价还价。32l第二第二,明确明确预算考核的内容。算考核的内容。预算考核的内容分算考核的内容分为两两类：一是：一是预算目算目标考核；二是考核；二是预算体系运行情况考核。算体系运行情况考核。预算目标的考核应侧重经营的效率与效果。包括收入 、利润、资产周转率等财务指标，市场占有率、客户满意度等非财务指标，以及研究与开发、广告宣传、渠道拓展等长

26、期指标。预算体系运行的考核是对企业各预算部门预算管理水平的考核，例如预算编制的准确性与及时性(这一点非常重要，直接影响到一点非常重要，直接影响到预算期及以后期算期及以后期间资金金调度和投融度和投融资安排等安排等)，预算执行力；预算调整是否按程序进行；预算分析报告的质量等。不少企业往往忽视对预算体系运行的考核，所以，年年搞预算，但预算管理水平始终提不高。33l第三，加第三，加强预算考核的算考核的严肃性。性。企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，不断提升预算管理水平，促进企业全面实现预算管理目标。

27、34三、预算管理中的有关三、预算管理中的有关 重点难点问题重点难点问题利润基数的确定利润基数的确定费用基数的确定费用基数的确定业绩评价业绩评价其他问题其他问题35 问题的提出：问题的提出：委托人与代理人之间、母子公司之间利润（承包）委托人与代理人之间、母子公司之间利润（承包）基数的讨价还价基数的讨价还价 上下博弈过程漫长；上下博弈过程漫长；上下信息不对称；上下信息不对称；老实人吃亏。老实人吃亏。Perry N.J曾经在美国著名的曾经在美国著名的FORTUNE杂志上著文指出，杂志上著文指出，美国公司由于利润基数过低而导致美国公司的美国公司由于利润基数过低而导致美国公司的CEO的收入过高的收入过高

28、的现象（的现象（Perry，1988）。这说明在美国，如何准确地确定利）。这说明在美国，如何准确地确定利润基数这一问题也没有得到很好的解决。润基数这一问题也没有得到很好的解决。1、利润基数的确定、利润基数的确定36l委托人（上委托人（上级）对利利润基数的确定不做任何要求，基数的确定不做任何要求，而是由代理人（下而是由代理人（下级）在年初自己）在年初自己报一个全年将一个全年将完成的利完成的利润数。数。l上述利上述利润数再打八折，就是委托人与代理人双方数再打八折，就是委托人与代理人双方认同的合同基数。同的合同基数。l年末年末实际利利润超超过合同基数部分，合同基数部分，100%奖给下下级（也可改（也

29、可改为90%，80%奖给下下级）。）。l由于委托人由于委托人对代理人相当尊重，因此要求代理人代理人相当尊重，因此要求代理人必必须自重，也就是必自重，也就是必须实事求是地提出下一年度事求是地提出下一年度利利润的自的自报数数。（1）一年一定的利润基数确定方法（打八折确定利润基数）一年一定的利润基数确定方法（打八折确定利润基数）37l为确保代理人做到确保代理人做到这一点，委托人将在年末一点，委托人将在年末对代代理人理人进行行检查，若代理人的年初自，若代理人的年初自报数小于年末数小于年末实际利利润数，数，说明明该代理人在年初自代理人在年初自报利利润指指标时隐瞒了自己的了自己的实际能力（从而降低了合同基

30、数，能力（从而降低了合同基数，进而多超多得），而多超多得），则对少少报部分要收取部分要收取90%的的罚款。款。l“少少报”的的标准是把年初下准是把年初下级的自的自报利利润数与年末数与年末下下级的的实际利利润完成数完成数进行比行比较，两者之差就是，两者之差就是少少报部分。部分。l在上述在上述规定下，下定下，下级一定会一定会报出一个他通出一个他通过努力努力能能够完成的最大数，而不是故意少完成的最大数，而不是故意少报利利润基数。基数。（见下例）下例）38 表表1-1 1-1 打八折定基数打八折定基数 单位：万元单位：万元下级自报数的四种情况下级自报数的四种情况一一二二三三四四（1 1）年初下级自报实

31、现利润数）年初下级自报实现利润数0 0505060607070（2 2）合同利润数（自报数打八折）合同利润数（自报数打八折）0 0404048485656（3 3）年终下级实际完成利润能力）年终下级实际完成利润能力6060606060606060（4 4）超合同利润数（奖给下级）超合同利润数（奖给下级）=（3 3）（2 2）6060202012124 4（5 5）年初数与年终数差距）年初数与年终数差距=（1 1）（3 3）-60-60-10-100 0多报多报（6 6）少报罚金）少报罚金=（5 5）X90%X90%-54-54-9-90 00 0（7 7）净奖励）净奖励=超额奖励（超额奖励（4

32、 4）+少报罚金（少报罚金（6 6）6 6111112124 439l基数一年一定的做法会基数一年一定的做法会导致致“鞭打快牛鞭打快牛”的的现象，如何解决？象，如何解决？l上上级在在3年或年或5年（甚至更年（甚至更长的的时间）内）内对利利润基数不提任何要求，或基数不提任何要求，或者者说，上，上级要求数要求数为0。也就是。也就是说，合同利，合同利润基数完全由下基数完全由下级独家按独家按一定一定规则决定。决定。l允允许下下级在合同期内每年初都提出根据外部在合同期内每年初都提出根据外部环境境变化的自化的自报数。而合数。而合同基数是下同基数是下级自自报数的数的80%。这一做法一做法对代理人来代理人来说

33、具有很大灵活性，具有很大灵活性，因此最受代理人因此最受代理人欢迎。迎。l年末年末实际利利润超超过合同基数部分，合同基数部分，100%奖给下下级。l由于委托人由于委托人对代理人相当尊重，因此要求代理人必代理人相当尊重，因此要求代理人必须自重，也就是必自重，也就是必须实事求是地提出下一年度利事求是地提出下一年度利润的自的自报数。数。（2）合同期在两年及以上的利润基数确定方法）合同期在两年及以上的利润基数确定方法（打八折确定利润基数）（打八折确定利润基数）40l为确保代理人做到确保代理人做到这一点，委托人将在年末一点，委托人将在年末对代代理人理人进行行检查，若代理人的年初自，若代理人的年初自报数小于

34、年末数小于年末实际利利润数，数，说明明该代理人在年初自代理人在年初自报利利润指指标时隐瞒了自己的了自己的实际能力，因此，委托人将按能力，因此，委托人将按“少少报罚90%”的原的原则对之之进行行处罚。41表表1-2 1-2 基数的基数的4 4年动态确定年动态确定 单位：万元单位：万元年度年度委托人委托人要求利要求利润数润数代理人自代理人自报完成利报完成利润数润数合同数（代合同数（代理人自报数理人自报数的的80%80%）实际实现利润实际实现利润数（与代理人数（与代理人自报数相同）自报数相同）代理人超代理人超额数（奖额数（奖100%100%）年度利年度利润增加润增加额额代理人奖代理人奖励增加额励增加

35、额1 10 010010080801001002020-2 20 0200200160160200200404010010020203 30 0300300240240300300606010010020204 40 04004003203204004008080100100202042委托人和代理人各方分委托人和代理人各方分别拥有有50%的确定利的确定利润基数的基数的权利利 l委托人（上委托人（上级）对全年利全年利润基数的确定提出自己的要求数，基数的确定提出自己的要求数，代理人（下代理人（下级）也自）也自报一个他一个他认为全年能全年能够实现的利的利润数。数。l上述上、下上述上、下级的利的利润

36、数的算数的算术平均，就是委托人与代理人平均，就是委托人与代理人双方双方认同的合同基数。同的合同基数。l年末年末实际利利润超超过合同基数部分的合同基数部分的80%奖给下下级。l委托人将在年末委托人将在年末对代理人代理人进行行检查，若代理人的年初自，若代理人的年初自报数小于年末数小于年末实际利利润数，数，说明明该代理人在年初自代理人在年初自报利利润指指标时隐瞒了自己的了自己的实际能力，因此，委托人将按能力，因此，委托人将按“少少报罚60%”的原的原则对之之进行行处罚。（3）算数平均确定利润基数）算数平均确定利润基数43表表2-1 上下上下级联合确定基数合确定基数 单位：万元位：万元下级自报数的四种

37、情况下级自报数的四种情况一一二二三三四四（1 1）下级自报数）下级自报数6060707080809090（2 2）上级要求数）上级要求数6060606060606060（3 3）合同基数）合同基数=（1 1）+（2 2）/2/26060656570707575（4 4）期末实际完成数）期末实际完成数8080808080808080（5 5）超基数奖励）超基数奖励=（4 4）-（3 3）X80%X80%161612128 84 4（6 6）少报罚金）少报罚金=（1 1）-（4 4）X60%X60%-12-12-6-60 0多报多报（7 7）下级净收益）下级净收益=（5 5）+（6 6）4 46

38、68 84 444l表表2-1中第一、二种情况是代理人少中第一、二种情况是代理人少报的情况，第的情况，第四种情况是代理人多四种情况是代理人多报的情况，而第三种情况是的情况，而第三种情况是代理人根据自己的能力代理人根据自己的能力实事求是事求是报基数的情况。基数的情况。从表从表2-1可以看出，只有当代理人可以看出，只有当代理人实事求是事求是报基数基数时，才能使自己的，才能使自己的净收益最大。收益最大。45表表2-2 2-2 委托人要求数过高的情况委托人要求数过高的情况 单位：万元单位：万元代理人自报数的四种情况代理人自报数的四种情况一一二二三三四四（1 1）代理人自报数）代理人自报数6060707

39、080809090（2 2）委托人要求数）委托人要求数200200200200200200200200（3 3）合同基数）合同基数=（1 1）+（2 2）/2/2130130135135140140145145（4 4）期末实际完成数）期末实际完成数8080808080808080（5 5）超基数奖励）超基数奖励=（4 4）-（3 3）X80%X80%-40-40-44-44-48-48-52-52（6 6）少报罚金）少报罚金=（1 1）-（4 4）X60%X60%-12-12-6-60 0多报多报（7 7）代理人净收益）代理人净收益=（5 5）+（6 6）-52-52-50-50-48-48

40、-52-5246l从表从表2-2中可以看出，由于委托人要求数高达中可以看出，由于委托人要求数高达200万元，大大超万元，大大超过了代理人的了代理人的实际能力能力80万元。因万元。因此，代理人自此，代理人自报数无数无论是多少，他都面是多少，他都面临着着净收收益益为负的情况。但是即使是的情况。但是即使是这样，代理人仍然必，代理人仍然必须报出一个与他的出一个与他的实际能力（能力（80万元）相符的自万元）相符的自报数（第三种情况），因数（第三种情况），因为只有只有这样，才能使自，才能使自己的己的净收益相收益相对地最大（地最大（罚得最少）。得最少）。47l算算术平均只是一种特殊的平均方法，更一般的平均方

41、平均只是一种特殊的平均方法，更一般的平均方法是加法是加权平均：平均：合同基数合同基数C=代理人自代理人自报数数SW+委托人要求数委托人要求数DX（1-W）（0W1）（4）加权平均确定利润基数）加权平均确定利润基数48表表2-3 2-3 加权平均确定基数加权平均确定基数 单位：万元单位：万元代理人自报数的四种情况代理人自报数的四种情况一一二二三三四四（1 1）代理人自报数）代理人自报数S S600600700700800800900900（2 2）委托人要求数）委托人要求数D D300300300300300300300300（3 3）合同基数）合同基数C=0.7S+0.3DC=0.7S+0.3

42、D510510580580650650720720（4 4）期末实际完成数）期末实际完成数A A800800800800800800800800（5 5）超基数奖励）超基数奖励=（4 4）-（3 3）XX70%70%2032031541541051055656（6 6）少报罚）少报罚=（1 1）-（4 4）XX50%50%-100-100-50-500 0多报多报（7 7）代理人净收益）代理人净收益=（5 5）+（6 6）103103104104105105565649表表2-4 2-4 算术平均确定基数算术平均确定基数 单位：万元单位：万元代理人自报数的四种情况代理人自报数的四种情况一一二二

43、三三四四（1 1）代理人自报数）代理人自报数S S600600700700800800900900（2 2）委托人要求数）委托人要求数D D300300300300300300300300（3 3）合同基数）合同基数C=0.5S+0.5DC=0.5S+0.5D450450500500550550600600（4 4）期末实际完成数）期末实际完成数A A800800800800800800800800（5 5）超基数奖励）超基数奖励=（4 4）-（3 3）XX70%70%245245210210175175140140（6 6）少报罚）少报罚=（1 1）-（4 4）XX50%50%-100-10

44、0-50-500 0多报多报（7 7）代理人净收益）代理人净收益=（5 5）+（6 6）14514516016017517514014050l比比较表表2-3和表和表2-4，结论是：是：l当委托人与代理人信息当委托人与代理人信息严重不重不对称，即委托人称，即委托人对代理人的代理人的实际能力完全不了解能力完全不了解时，让权数向代理数向代理人人倾斜是必要的，也就是斜是必要的，也就是说，代理人在决定最，代理人在决定最终的合同承包基数的合同承包基数C时的决定的决定权应大于大于50%。这一方一方面表达了委托人面表达了委托人对代理人的尊重，更重要的是，代理人的尊重，更重要的是，这会自会自动抬高合同承包基数

45、，从而解决委托人由抬高合同承包基数，从而解决委托人由于于对代理人能力不了解而提出代理人能力不了解而提出过低的要求数低的要求数D后后产生的利益向代理人大幅度生的利益向代理人大幅度倾斜的斜的问题。51头戴三尺帽，戴三尺帽，不怕砍三刀，不怕砍三刀，连着砍三刀，着砍三刀，没到没到头发梢。梢。2、费用基数的确定用基数的确定52表表3-1 3-1 费用基数的确定法（算术平均）费用基数的确定法（算术平均）单位：万元单位：万元代理人自报数的四种情况代理人自报数的四种情况一一二二三三四四（1 1）代理人自报数）代理人自报数S S1010202030304040（2 2）委托人要求数）委托人要求数D D30303

46、03030303030（3 3）合同基数）合同基数C=C=（D+SD+S）50%50%2020252530303535（4 4）年末实际费用）年末实际费用A A2020202020202020（5 5）费用节省奖）费用节省奖50%50%（超基数罚（超基数罚50%50%）（C-AC-A）50%50%0 02.52.55 57.57.5（6 6）多报罚）多报罚40%40%（少报不奖）（少报不奖）（A-SA-S）40%40%少报少报0 0-4-4-8-8（7 7）代理人净收益（）代理人净收益（5 5）（）（6 6）0 02.52.51 1-0.5-0.553心动才能行动考评指标：淡化账面利润，突出现

47、金流量指标3、业绩评价、业绩评价要“算先进”，不要“评先进”54决策着眼点：尽量提前收到现金，尽量少用现金决策着眼点：尽量提前收到现金，尽量少用现金企业评价：以现金流量为标准现金优先于利润 CASH IS KINGCASH IS KING55利润构成重于利润总额56 A B C D E F 主业利润 其他业务利润 投资收益 营业外收支净额 利润总额 57业绩评价指标选择的标准：业绩评价指标选择的标准：服从目标，易于理解服从目标，易于理解 被评估对象可控被评估对象可控 功能互补，不宜重叠功能互补，不宜重叠 取数便利取数便利 数量适度（数量适度（8 8个）个）58着眼综合评价着眼综合评价KPI着眼

48、点着眼点非财务指标财务评价战略评价市场评价59关注指标关注指标“质量质量”指标明晰指标明晰 定定 义义 明明 确确计算简明计算简明结构恰当结构恰当取数便利取数便利 定量设计定量设计过程公开过程公开责任可控责任可控KPI体系体系60 奠定薪酬计划基础奠定薪酬计划基础KPI体系体系及其评价及其评价结果结果薪酬计划薪酬计划与实施与实施614、其他、其他问题是以规范全面预算管理再造企业管理，还是以全面预算管理去适应现成的企业管理？是强调企业、行业特点，还是强调先进的管理要求？是满足现有的应用需求，还是满足未来应用的需求？是财务部门组织预算编制与监管，还是预算监管财务部门？是有条件才上？还是一边创造条件

49、与一边上？突破口在哪里？62预算体系高层领导重视不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系项目项目问题分析问题分析下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设63预算成功的关键因素l 领导持续重视l 全员的参与和认同l 基础数据相对准确和完整l 先进科学的信息系统的支持l 预算实施的严肃性l 考评与报酬计划能挂钩64谢谢谢谢 谢谢谢谢 大大大大 家！家！家！家！