《领导情境理论》PPT课件.ppt

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1、n领导情境理论概述n领导生命周期性理论n费德勒的权变模型n目标导向理论联系n领导参与模型n案例分析领导情境理论概述领导情境理论也叫情景理论、因地制宜理论等领导情境理论的出发点领导情境理论的出发点:许多人认为，领导者与普通人在性格或品质上没有明显的差别，有效的领导者不是由于他们是天生的伟人，而是因为他们能够根据环境条件，采取适宜的领导行为和管理办法，组织起其他人把事情办好。性格虽然是重要的因素，但它只是整个领导结构的一部分，不能忽视其它一些环境因素。这种理论认为：这种理论认为：一、领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。二、领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互

2、作用的函数。上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境（包括工作任务）条件，以及上述三者的相互关系而定。它可用下列公式来表达：领导的有效性领导的有效性=f（领导者、被领导者、环境（领导者、被领导者、环境）领导情境理论领导情境理论定义：领导情境理论是研究被领导者的特征、环境因素及领导者与被领导者的关系影响领导行为效率的理论。领导情境理论 主要包括以下几个理论 1、领导生命周期性理论 2、费德勒的权变模型 3、目标导向理论联系 4、领导参与模型 这是美国俄亥俄州立大学的心理学家卡曼首创的。他把“领导行为四分图模型”与阿吉里的“不成熟成熟”理论结合起来，创造了三度空间

3、领导。领导生命周期性理论 上图说明上图说明：n n领导作决策，宣布行之n n领导者说服下级，执行决定n n领导者提出观点，征求意见n n领导者提出可作修改的决策草案n n领导者提出问题，征求意见作出决策n n领导者明确范围，请集体作决策n n领导者允许下级在上级规定的范围内发挥作用从不面熟到面熟过程中的七个阶段 不效的管理要求1.被动状态主动状态2.依赖性独立性3.少量局限行为能做多种行为4.偶然而浅淡的兴趣浓厚而强烈的兴趣5.“只有”、“现在”时间观念已有“过去”与“将来”的时间概念6.从属与附属地位同等或优越 的地位7.不明白自我认识自我，控制自我1.针对下级不同成熟度分别指导2.创造条件

4、帮助下级趋于成熟3.扩大工作范围，知与管理，个人责任给下级在工作中面长的机会阿吉里的“不成熟成熟”模型 卡曼认为，从不成熟到成熟的发展，领导行为应按照下列顺序渐渐变化：高工作、低关系（命令式领导）高工作、高关系（说服式领导）低工作、高关系（参与式领导）低工作、低关系（授权式领导）效率模型生命周期模式图 这种理论在领导与管理实践中可以这样应用：当职工的成熟度低于平均水平时，可采取第一象限内高工作、低关系的命令式领导方式通过单向信息沟通向下级规定任务：“干什么，怎么干。”例如，对于刚参加工作的人，严格指导，严格管理，严格要求。就是这种方式。当职工 的成熟度处于中等水平（即初步成熟或比较成熟）时，应

5、采取第二、第三象限内的高关系、高工作的说服式领导方式或者高关系、低工作的参与领导方式，通过说服和参与方式来调动职工的积极性。当职工 的成熟度高于平均水平（即很成熟）时，应采取第四象限内的低工作、低关系，授权式的领导方式，通过授权和高度信任来调动职工的积极性。例如对老工人、工程师、专家等均可用授权的方式来加以领导。费德勒的权变模型 费德勒经过长达15年之久的研究，把人格测验与情境分类结合起来，创建权变式的领导模型理论。他提出的影响领导行为效果的情境因素主要有三个。1、领导者与被领导者之间的关系 领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。2、职位权利 领导者所处的职位能提

6、供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。3、任务结构 指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。费德勒的权变模型 费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（LPC）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按 18等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，如

7、果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。费德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。两种领导风格：关系取向型、任务取向型快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7

8、 6 5 4 3 2 I 敌意无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 费德勒模型指出，当个体的 LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时则会达到最佳的领导效果。费德勒研究了12OO个工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格。他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，当面对1、2、3、7、8类型的情境时，任务取

9、向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即在4、5、6类型的情境中干得更好。LPC费德勒的权变模型 格费德勒认为领导风格是与生俱来的你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应环境。（2）改变情境以适应领导者。这些研究结果表明，某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导成效。换言之，在不同的情境下，应采取不同的领导方式。目标导向理论联系v 目标导向理论是加拿大多伦多大学教授伊万斯1968年提出，后来由豪斯于1971年补充发展的。v 其出发点：领导者是实现使下属获得更好的激励，更高满意程度

10、和工作成效的关键人物。领导者应排除走向目标的障碍，使其顺利达到组织或团体目标，在此过程中给予职工满足多种多样需要的机会。豪斯通过研究认为，高工作、高关系组合的领导方式，并不一定是最有效的，而应该注意环境因素。在工作任务模糊不清，职工无所适从的时候，职工都希望有高工作的领导，帮助他们把工作作出更加明确的规定和安排。如果工作任务比较明确或遇常规性的工作，只需高关系的领导，以满足职工心理感情的需要，若领导者继续发号施令、说长道短地指导工作，不仅浪费时间，还会挫伤职工的自尊心。该理论包括如下内容：该理论包括如下内容：第一、目标导向理论认为，有四种领导方第一、目标导向理论认为，有四种领导方 式可供同一领

11、导式可供同一领导 者在不同环境下选用者在不同环境下选用 1 1、指令性方式、指令性方式 领导发指示、决策时没有下级参与。领导发指示、决策时没有下级参与。2 2、支持性方式、支持性方式 领导者对下级友善关心从各方面给予领导者对下级友善关心从各方面给予 支持。支持。3 3、参与性方式、参与性方式 领导决策时，征求并采纳下级的建领导决策时，征求并采纳下级的建 议。议。4 4、以成就为目标、以成就为目标 领导给下级提出挑战性的目标，并相领导给下级提出挑战性的目标，并相 信他们能达到目的。信他们能达到目的。第二、领导方式的选择依据 一是下级的特点 若下级有能力完成任务，需要荣誉 与交往，则应选择支持型领

12、导；若能力 有困难，就选择指令型领导方式。二是任务性质 常规任务 例行任务 多变任务A 高常规任务，支持性领导（即指令性低）对职工有高满意感。B 常规任务，指令性领导（即指令性高）对职工有低满意感。C 多变化任务，指令性领导（即指令性高）更有成效。D 多变化任务，支持性领导（即指令性低）职工满意感高。任务性质不同，有如下不同的选择结果领导参与模型这是管理心理学家弗鲁姆和耶顿于1973年提出的。这一理论模型的要点是：有效的领导应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策。领导者应根据不同情况来选择最为合适的领导作风。该理论认为领导决策有5种方式，这些领导方式是以下级参与决策的程度来决定的。参与程度由

13、低到高分别为：参与程度1，领导者运用手上现有资料，自已解决问题，作出决策。参与程度2，从下级得到必需的情报资料，然后自已作出 决策，提出解决问题的方案。参与程度3，以个别接触方式，让下级知道问题，取得他 们的意见之后，由领导作出决策。决策可以 反映，也可以不反映下级的意见。参与程度4,让下级集体了解问题，集体提意见或建议，随后由领导作出决策。参与程度5，让下级集体知道问题，并一起提出和评价可 供选择的方案，争取获得解决问题的一致意 见。该理论模型还认为，合适的领导方式，就参与程度1、2、3、4、5而言，都取决于8个情境因素的结合。这些因素是以问题的形式列出并反映了与需要解决的问题和与下属们本身

14、有关的问题。这8个情境因素如下：（1）决策质量的重要性。（2）领导者作出高质量决策后能掌握资料和技能的程度。（3）为提出高质量 的决策，下属作为一个集体，掌握必要资料 的程度。（4）问题的明确程度。（5）下属接受决策对贯彻执行决策的关系程度。（6）领导者的独裁决策为下属接受的可能性。（7）下属对叙述问题中新明确的组织目标所表现的积极性。（8）准备采用的方案可能引起下属之间发生矛盾的程度。总之，要根据问题的性质、决策的时间要求、掌握信息资料的情况、需要职工合作的程度等条件，来决定领导的方式是民主还是专制。弗鲁姆和耶顿还提出了选择领导作风的七条原则：一是信息的原则。如果决策的质量重要，而领导者又没

15、有足够的信息七单独解决问题的专业知识，那么就排除“参与1”专制决策的领导方式；否则会影响决策的质量。二是目标合适的原则。如果决策的质量是重要的，而下属又不肯备为组织作出合适 决策的能力，那么就排除“参与5”参与决策的领导作风 的可能。三是非结构性原则。如果决策的质量 是重要的，而领导又缺乏充分的信息和专业知识，并且问题又是非结构性的，那么就应排除“参与1、2、3种”专制领导的作风。因为问题答案需要下属公开讨论才能提出来，所以应多采用高参与 决策的领导方式。四是接受性原则。如果下属对决策的接受性是有效贯彻决策的关键，那么就应排除“参与 1、2”专制的领导作风。五是冲突的原则。如果下属对决策的接受

16、性是很重要的，那么就应排除“参与 1、2”专制的领导作风。而且下属似乎是不赞成过于正确的决策，可以通过“参与3、4”决策的领导方式消除冲突。六是合理原则。如果决策的质量并不重要，而决策的接受性却很重要，那么最好采用第5种参与决策的领导作风。七是接受最优的原则。如果接受性是重要的，而且不一定是由于专制所引起的，如果要激励下属实现组织的目标，为了最优地解决问题，采用高参与决策的领导作风最好。案例分析案例分析 美国匹兹堡有一家朱利奥家庭饭馆，运用系统思维颇有特色。朱利奥在菜的价格上施计。别人开饭店通过确定菜单价格，或高一些价，或低一些价，以此去达到获利目的。但朱利奥却别出心裁，菜单上不标价，让顾客自

17、己订价格，让顾客自觉付钱，不怕顾客吃后不付钞、少付钞。其实，朱利奥在这里运用了系统思维。乍看，这样做，可能会给某些顾客吃白食或其它提供方便，饭馆有可能亏本。但是，这个新招却引来了不少出于好奇的顾客的光顾，小店名气也大了，而且光顾者多数是有自尊心的，不会做出不光彩的事情来，相反，还有高额付款的，以示阔绰。当然，也有个别人做了些不该做的事，对此，朱利奥也只是微微一笑，说：“上帝祝福你!”结果朱利奥饭馆赚了不少钱。案例分析 作为一个企业，职工以及指挥员的素质的强弱往往是十分重要的。孙膑对将帅的要求是“得主专制”(有统一指挥作战的全权)、“知道”(懂得作战规律)、“得众”(取得士兵的信赖)、“左右和”(将帅团结)、“量敌计险”(善于因敌致胜)，这样才能统兵打胜仗，而对士兵的要求则是“篡贤取良”(精选士兵，确保兵精卒锐)、严格法制、严格训练和耐心管理，使之勇于战、巧于势、美于德、善于调养。作为企业的管理者和员工，何尝不需要这样的精兵强将。