HP战略规划十步法应用案例(中国移动).pptx

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1、战略管理战略管理惠普十步法惠普十步法HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第1页!战略管理战略管理宗旨陈述宗旨陈述HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第2页!战略管理战略管理三三/五年目标五年目标HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第3页!战略管理战略管理PEST外部环境分析方法外部环境分析方法政治Political factors(+/-)-税法-环保法-外贸法规-反垄断法-电子政务-政府稳定性-经济Economic factors(+/-)-WTO-GDP大势-银行利率-通货膨胀率-失业率-工资/价格控制-社会文化

2、Social cultural factors(+/-)-生活方式变化-人口增长率-老年化-出生率-消费者积极性-人口地区迁移-技术Technological factors(+/-)-新产品/新技术-科技产品化-Internet/宽带/3G-专利保护-政府研发费用-工业研发费用-HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第4页!战略管理战略管理五力模型与一般战略的关系五力模型与一般战略的关系HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第5页!战略管理战略管理市场状况预测市场状况预测HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第6页!战略

3、管理战略管理EFE矩阵建立的步骤矩阵建立的步骤赋予因素权重赋予因素权重列出关键因素列出关键因素评分评分加权得分加权得分计算总分计算总分12345将所有因素的加将所有因素的加权分数相加，以得权分数相加，以得到企业的总加权分到企业的总加权分数数 无论无论EFEEFE矩阵包矩阵包含多少因素，总加含多少因素，总加权分数的范围都是权分数的范围都是从最低的从最低的1.01.0到最到最高的高的4.04.0，平均分，平均分为为2.52.5。高于。高于2.52.5则则说明企业对外部影说明企业对外部影响因素能做出反应。响因素能做出反应。EFEEFE矩阵应包含矩阵应包含10201020个关键因个关键因素，因素数不影

4、响素，因素数不影响总加权分数的范围，总加权分数的范围，因为权重总和永远因为权重总和永远等于等于1 1。因素总数在因素总数在10-2010-20个之间个之间 因素包括影因素包括影响企业和所在响企业和所在产业的各种机产业的各种机会与威胁会与威胁 首先列举机首先列举机会，然后列举会，然后列举威胁威胁 尽量具体，尽量具体，可能时采用百可能时采用百分比、比率和分比、比率和对比数字对比数字数值由数值由0.0(0.0(不重要不重要)到到1.0(1.0(非常重要非常重要)权重反映该因素权重反映该因素对于企业在产业中对于企业在产业中取得成功的影响的取得成功的影响的相对大小性相对大小性 机会往往比威胁机会往往比威

5、胁得到更高的权重，得到更高的权重，但当威胁因素特别但当威胁因素特别严重时也可得到高严重时也可得到高权重权重 确定权重的方法：确定权重的方法：对成功的和不成功对成功的和不成功竞争者进行比较，竞争者进行比较，以及通过集体讨论以及通过集体讨论而达成共识而达成共识 所有因素的权重所有因素的权重总和必须等于总和必须等于1 1 分值范围分值范围1-4 1-4 4 4代表反应很代表反应很好，好，3 3代表反应代表反应超过平均水平；超过平均水平；2 2代表反应为平代表反应为平均水平；均水平；1 1代表代表反应很差反应很差 评分反映了企评分反映了企业现行战略的业现行战略的有效性，因此有效性，因此它是以公司为它是

6、以公司为基准的基准的 步骤步骤2 2的权重的权重是以产业为基是以产业为基准的准的用每个因素的用每个因素的权重乘以它的权重乘以它的评分，即得到评分，即得到每个因素的加每个因素的加权分数权分数HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第7页!战略管理战略管理IFE矩阵矩阵HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第8页!战略管理战略管理关键成功要素（关键成功要素（CPM竞争态势）竞争态势）HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第9页!战略管理战略管理SWOT分析分析HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第10页

7、!战略管理战略管理BCG矩阵矩阵HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第11页!战略管理战略管理I-E矩阵矩阵HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第12页!战略管理战略管理SPACE矩阵矩阵HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第13页!战略管理战略管理TOWS矩阵矩阵HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第14页!战略管理战略管理潜在问题和风险分析潜在问题和风险分析HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第15页!战略管理战略管理年计划年计划HP战略规划十步法应用案例(中国

8、移动)共30页，您现在浏览的是第16页!战略管理战略管理PEST分析分析HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第17页!战略管理战略管理五力模型五力模型HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第18页!战略管理战略管理市场状况市场状况HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第19页!战略管理战略管理EFE矩阵矩阵HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第20页!战略管理战略管理竞争状况竞争状况HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第21页!战略管理战略管理IFE矩阵建立的步骤矩阵建

9、立的步骤赋予因素权重赋予因素权重列出关键因素列出关键因素评分评分加权得分加权得分计算总分计算总分12345将所有因素的加将所有因素的加权分数相加，以权分数相加，以得到企业的总加得到企业的总加权分数权分数 IFEIFE矩阵应包含矩阵应包含10201020个关键因个关键因素，因素数不影素，因素数不影响总加权分数的响总加权分数的范围，因为权重范围，因为权重总和永远等于总和永远等于1 1。列出在内部分列出在内部分析过程中确定析过程中确定的关键因素。的关键因素。采用采用10201020个内个内部因素，包括部因素，包括优势和弱点两优势和弱点两方面的。首先方面的。首先列出优势，然列出优势，然后列出弱点。后列

10、出弱点。要尽可能具体，要尽可能具体，要采用百分比、要采用百分比、比率和比较数比率和比较数字。字。给每个因素以权给每个因素以权重，其数值范围重，其数值范围由由0.00.0（不重要）（不重要）到到1.01.0（非常重要）（非常重要）。权重标志着各。权重标志着各因素对于企业在因素对于企业在产业中成败的影产业中成败的影响的相对大小。响的相对大小。无论关键因素是无论关键因素是内部优势还是弱内部优势还是弱点，对企业绩效点，对企业绩效有较大影响的因有较大影响的因素就应当得到较素就应当得到较高的权重。所有高的权重。所有权重之和等于权重之和等于1.01.0。为各因素进行评为各因素进行评分。分。1 1分代表重分代

11、表重要弱点；要弱点；2 2分代分代表次要弱点；表次要弱点；3 3分代表次要优势；分代表次要优势；4 4分代表重要优分代表重要优势。值得注意的势。值得注意的是，优势的评分是，优势的评分必须为必须为4 4或或3 3，弱，弱点的评分必须为点的评分必须为1 1或或2 2。评分以公。评分以公司为基准，而权司为基准，而权重则以产业为基重则以产业为基准。准。用每个因素的用每个因素的权重乘以它的权重乘以它的评分，即得到评分，即得到每个因素的加每个因素的加权分数。权分数。HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第22页!关键成功要素关键成功要素权重权重被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业1

12、 1竞争企业竞争企业2 2得分得分加权得分加权得分得分得分加权得分加权得分得分得分加权得分加权得分1.市场份额2.价格竞争力3.财务状况4.产品质量5.用户忠诚度合计合计1.00 1.00 2.64 2.64 2.44 2.44 2.30 2.30 注：评分值表示企业对各因素作出了有效的反应：1弱；2次弱；3此强；4强。为了简化，在这里只列出了5个关键因素，比实际矩阵中的因素少的多。竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重和加权总分确定竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重和加权总分确定方法相同。不同之处在于：方法相同。不同之处在于：基于比较涉及的竞争

13、企业不止一个；基于比较涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业外部和内部两个方面；比较内容包括企业外部和内部两个方面；关键因素更为笼统，不包括具体的硬数据，而且可能集中在内部问题上；关键因素更为笼统，不包括具体的硬数据，而且可能集中在内部问题上；对外部因素不像对外部因素不像EFEEFE矩阵一样分成机会和威胁两类；矩阵一样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较；竞争企业在相同的因素上进行比较；竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势。竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势。战略管理战略管理CPM竞争态势矩阵介绍竞争态势矩阵介绍

14、HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第23页!战略管理战略管理SWOT分析项的可能性分析项的可能性HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第24页!战略管理战略管理BCG矩阵介绍矩阵介绍HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第25页!可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。，IE矩阵对角线第3、5、7格；第二，IE矩阵对角线左上方的第1、2、4格；第三，IE矩阵对角线右下方的第6、7、9格。对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：(1)落入1、2、4象限的业务应被视为增长型和建立型（grow a

15、nd build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资扩展战略。(2)落入3、5、7象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。(3)落入6、7、9象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获放弃战略。加权分数加权分数在在IFEIFE矩阵中代表的含义矩阵中代表的含义在在EFEEFE矩阵中代表的含义矩阵中代表的含义1.01.01.991.99代表企业内部的劣势地位代表企业内部的劣势地位企业面临着较严重的外部威胁

16、企业面临着较严重的外部威胁2.02.02.992.99代表企业内部的中等地位代表企业内部的中等地位企业面临着较中等的外部威胁企业面临着较中等的外部威胁3.03.03.993.99代表企业内部的优势地位代表企业内部的优势地位企业能较好地把外部威胁的不利影响企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度减少到最小程度战略管理战略管理I-E矩阵相关介绍矩阵相关介绍HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第26页!内部战略处理内部战略处理 外部战略处理外部战略处理 财务优势(FS)投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 退出市场的方便性 业务风险 环境稳定性(ES)技术变化 通货

17、膨胀 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 竞争优势(CA)市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 产业优势(IS)增长潜力 盈利能力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 战略管理战略管理SPACE矩阵的轴线可以代表的变量矩阵的轴线可以代表的变量 HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第27页!战略管理战略管理财务分析财务分析HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第28页!战略管理战略管理内外依存关系分析内外依存关系分析HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第29页!战略管理战略管理矩阵结构比较矩阵结构比较HP战略规划十步法应用案例(中国移动)共30页，您现在浏览的是第30页!