《建设项目策划与管理》讲义.ppt

《《建设项目策划与管理》讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《建设项目策划与管理》讲义.ppt（305页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、建设项目策划与管理建设项目策划与管理课程要求课程要求n16学时，学时，8次课次课n点名点名+闭卷考试闭卷考试n参考文献：参考文献：1 1、项目管理建设项目管理项目策划与管理、项目管理建设项目管理项目策划与管理2 2、期刊文章、期刊文章3 3、网络资料、网络资料内内容容第一次课第一次课第一章第一章基本概念基本概念第二次课第二次课第二章第二章项目范围管理项目范围管理第三次课第三次课第三章第三章项目时间管理项目时间管理第四次课第四次课第四章第四章项目成本管理项目成本管理第五次课第五次课第五章第五章项目质量管理项目质量管理第六章第六章项目沟通管理项目沟通管理第六次课第六次课第七章第七章项目风险管理项目

2、风险管理第八章第八章项目集成管理项目集成管理第七次课第七次课第九章第九章项目采购管理项目采购管理第八次课第八次课第十章第十章工程建设项目管理策划工程建设项目管理策划第一章第一章基本概念基本概念n项目项目n项目管理项目管理n项目管理发展历史项目管理发展历史n项目策划项目策划nPMInPMBOKnPMPnMPM项目项目n项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：组织的活动逐步分为两种类型：n一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作运作”（Operation），如企

3、业的日常生产活动。），如企业的日常生产活动。n另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目项目”（Projects）,如企业的研发活动。如企业的研发活动。项目项目n美国美国PMI在其在其PMBOK中是这样来定义项目的：中是这样来定义项目的：n项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。nAprojectisatemporaryendeavorwithadefinedbeginningandend(usuallytime-constrained,andoftenconstrainedbyfundin

4、gordeliverables),undertakentomeetuniquegoalsandobjectives,typicallytobringaboutbeneficialchangeoraddedvalue.n一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应用一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务。这种工作标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。项目项目n注意：注意：（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要

5、求；）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；（2）在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等），在规）在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内完成任务；定的时间内完成任务；（3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目有一个明确界定的目标项目有一个明确界定的目标一个期望的结果或产品。一个期望的结果或产品。项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。项目需运用各种资源来执行任务。项目需运用各种资源来执行任务。项目有具体的时间计划或有限的寿命。项目有

6、具体的时间计划或有限的寿命。项目可能是独一无二的、一次性的努力。项目可能是独一无二的、一次性的努力。nThetemporarynatureofprojectsstandsincontrastwithbusinessasusual(oroperations),whicharerepetitive,permanent,orsemi-permanentfunctionalactivitiestoproduceproductsorservices.项目的例子项目的例子n安排一个演出活动安排一个演出活动n开发一种新产品开发一种新产品n设计并开发一个计算机系统设计并开发一个计算机系统n建一幢房子建一幢房子

7、n举办奥运会举办奥运会n研制航天飞机研制航天飞机n建水利工程建水利工程高速公路高速公路铁路铁路桥梁桥梁n讨论讨论n试着举一个项目的例子试着举一个项目的例子PMInPMI（ProjectManagementInstitute）是）是“美国项目管美国项目管理协会理协会”的简称，是成立于的简称，是成立于1969年的一个国际性组织。年的一个国际性组织。n它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有已经有4万多会员。万多会员。nPMI的重要贡献是开发了一套项目管理知识体系的重要贡献是开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）。）。PMBOKnP

8、MBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）是项目管理知识体系的缩写是项目管理知识体系的缩写n在这个知识体系中，把在这个知识体系中，把PM划分为划分为9个知识领域，即：范围管个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。管理，采购管理，风险管理和集成管理。nPMBOK目前有目前有1987年版、年版、1997年版、年版、2000年版和年版和2008年版年版四个版本。四个版本。PMPnPMP（ProjectManagementProfessional）

9、指项目管理）指项目管理专业人士，它是由专业人士，它是由PMI组织认证的。组织认证的。nPMI的资格认证制度从的资格认证制度从1984年开始，年开始，PMI的资格认证虽然的资格认证虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，要成为有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，要成为PMP必须参加并通过包括必须参加并通过包括200个问题的考试。个问题的考试。nPM现在已经成为美国的优选职业，美国很多大学设立项现在已经成为美国的优选职业，美国很多大学设立项目管理的硕士学位，并有取代目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。中国专业学位的趋势。中国从从2000年开始引进年开始引进PMP认证。认

10、证。MPMnMPM（MasterofProjectManagement）指项目管理）指项目管理硕士学位硕士学位n二战后，随着项目管理影响和应用领域的逐渐扩大，西方二战后，随着项目管理影响和应用领域的逐渐扩大，西方发达国家的大部分高校都开始开设项目管理课程，并培养发达国家的大部分高校都开始开设项目管理课程，并培养项目管理硕士和博士。项目管理硕士和博士。项目管理项目管理n项目管理是一个管理学分支的学科项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需

11、求和期望。限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。nProjectmanagementisthedisciplineofplanning,organizing,securing,managing,leading,andcontrollingresourcestoachievespecificgoals.项目管理项目管理n对美国对美国PMI学会的学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：容可以概括为：l两个（组织）层次两个（组织）层次l四个（寿命）阶段四个（寿命）阶段l五个（基本）过程五个（基本）过程l九大（功能）领域九大（功能）领域l44个（知识）要素个

12、（知识）要素两个（组织）层次两个（组织）层次l企业层次的项目管理（企业层次的项目管理（EPM）l项目层次的项目管理（项目层次的项目管理（PM）项目管理项目管理n对美国对美国PMI学会的学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：容可以概括为：l两个（组织）层次两个（组织）层次l四个（寿命）阶段四个（寿命）阶段l五个（基本）过程五个（基本）过程l九大（功能）领域九大（功能）领域l44个（知识）要素个（知识）要素l概念阶段（概念阶段（C）l开发阶段（开发阶段（D）l实施阶段（实施阶段（E）l结束阶段（结束阶段（F）项目管理项目管理n对美国对美国PMI学会的学会

13、的PMBOK进行总结，项目管理的主要内进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：容可以概括为：l两个（组织）层次两个（组织）层次l四个（寿命）阶段四个（寿命）阶段l五个（基本）过程五个（基本）过程l九大（功能）领域九大（功能）领域l44个（知识）要素个（知识）要素五个（基本）阶段五个（基本）阶段l开始过程开始过程l计划过程计划过程l执行过程执行过程l控制过程控制过程l结束过程结束过程项目管理项目管理n对美国对美国PMI学会的学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：容可以概括为：l两个（组织）层次两个（组织）层次l四个（寿命）阶段四个（寿命）阶段l五个（基

14、本）过程五个（基本）过程l九大（功能）领域九大（功能）领域l44个（知识）要素个（知识）要素九大（功能）领域九大（功能）领域l集成管理集成管理l范围管理范围管理l时间管理时间管理l费用管理费用管理l质量管理质量管理l人力资源管理人力资源管理l风险管理风险管理l沟通管理沟通管理l采购管理采购管理项目管理项目管理n对美国对美国PMI学会的学会的PMBOK进行总结，进行总结，项目管理的主要内容项目管理的主要内容可以概括为：可以概括为：l两个（组织）层次两个（组织）层次l四个（寿命）阶段四个（寿命）阶段l五个（基本）过程五个（基本）过程l九大（功能）领域九大（功能）领域l44个（知识）要素个（知识）要

15、素1.项目与项目管理项目与项目管理2.项目管理的运行项目管理的运行3.通过项目进行管理通过项目进行管理4.系统方法与综合系统方法与综合5.项目背景项目背景6.项目阶段与生命周期项目阶段与生命周期7.项目开发与评估项目开发与评估8.项目目标与策略项目目标与策略9.项目成功与失败的标准项目成功与失败的标准10.项目启动项目启动11.项目收尾项目收尾12.项目结构项目结构13.范围与内容范围与内容14.时间进度时间进度15.资源资源16.项目费用与融资项目费用与融资17.技术状况与变化技术状况与变化18.项目风险项目风险19.效果度量效果度量20.项目控制项目控制20.项目控制项目控制21.信息、文

16、档与报告信息、文档与报告22.项目组织项目组织23.团队工作团队工作24.领导领导25.沟通沟通26.冲突与危机冲突与危机27.采购与合同采购与合同28.项目质量管理项目质量管理29.项目信息学项目信息学30.标准与规范标准与规范31.问题解决问题解决32.项目后评估项目后评估33.项目监理与监督项目监理与监督34.业务流程业务流程35.人力资源开发人力资源开发36.组织的学习组织的学习37.变化管理变化管理38.项目投资体制项目投资体制39.系统管理系统管理40.安全、健康与环境安全、健康与环境41.法律与法规法律与法规42.财务与会计财务与会计43.项目知识管理项目知识管理44.项目创新管

17、理项目创新管理欧美发达国家欧美发达国家:项目管理不仅应用在建筑、航天、国防等传统领域，而且项目管理不仅应用在建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府机关、国际组织中运用，成为其运作的中心保险业、政府机关、国际组织中运用，成为其运作的中心模式。如模式。如:AT&T,BELL,IBM,美国白宫行政办公室美国白宫行政办公室,美国美国能源部能源部,世界银行等在其核心的部门都采用项目管理。世界银行等在其核心的部门都采用项目管理。中国中国:1980年后，项目管理模式在我国部分重点建设项目中运用，年后

18、，项目管理模式在我国部分重点建设项目中运用，如：云南鲁布革水电站如：云南鲁布革水电站,三峡水利枢纽建设等。现在已逐三峡水利枢纽建设等。现在已逐渐应用在建筑、航天、国防等传统领域，及电子、通信、渐应用在建筑、航天、国防等传统领域，及电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府机关计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府机关等。等。项目管理的发展历史项目管理的发展历史项目管理的发展历史项目管理的发展历史古代古代:中国的长城中国的长城;埃及的金字塔埃及的金字塔;20世纪世纪:4050年代年代:国防和军工项目国防和军工项目如美国研制原子弹的曼哈顿计划如美国研制原子弹的曼哈顿计划60

19、80年代年代:建筑、国防、航天建筑、国防、航天如美国的阿波罗登月项目如美国的阿波罗登月项目90：成为企业管理的重要手段：成为企业管理的重要手段事务的独特性取代了重复性事务的独特性取代了重复性潜意识的项目管理潜意识的项目管理从远古从远古20世纪世纪30年代以前年代以前,人们是无意识地按照项人们是无意识地按照项目的形式运作目的形式运作如如:埃及的金字塔埃及的金字塔,中国的都江堰和万里长城中国的都江堰和万里长城特征特征:没有形成行之有效的科学管理方法没有形成行之有效的科学管理方法,凭经验凭经验,智智慧慧,直觉直觉传统项目管理的形成传统项目管理的形成20世纪世纪30年代年代50年代初期年代初期,主要应

20、用于军事工程与主要应用于军事工程与建设项目建设项目特征特征:用横道图进行项目的规划与控制用横道图进行项目的规划与控制规模较大的工程项目和军事项目采用里程碑系统规模较大的工程项目和军事项目采用里程碑系统项目管理的传播和现代化项目管理的传播和现代化从从20世纪世纪50年代初年代初70年代末年代末,主要应用于国防、航天、主要应用于国防、航天、建设建设项目项目特征特征:开发和推广应用网络计划技术开发和推广应用网络计划技术,利用系统管理的思想；项利用系统管理的思想；项目管理有了科学的系统方法目管理有了科学的系统方法,但主要强调项目的执行但主要强调项目的执行问题：问题：只注意三个约束；只注意三个约束；只注

21、重常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具；只注重常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具；对项目应考虑的问题的范围定义太窄对项目应考虑的问题的范围定义太窄现代项目管理的发展现代项目管理的发展20世纪世纪70年代末年代末现在现在特征特征:项目管理范围的扩大项目管理范围的扩大,与其他学科的交叉渗透和相互促进与其他学科的交叉渗透和相互促进 应用领域扩展到各行各业；与系统论应用领域扩展到各行各业；与系统论组织理论组织理论经济学经济学管理学管理学行为科学行为科学心理学心理学价值工程价值工程计算机技术交叉渗透计算机技术交叉渗透.以让顾客满意为中心；以让顾客满意为中心；压缩组织规模：管理职能分散；压缩组织

22、规模：管理职能分散；组织结构扁平化；组织结构扁平化；增强员工能力增强员工能力/授权；授权；利用外部资源。利用外部资源。三个重要问题：三个重要问题：必须更加面向顾客，力求让所有利益相关者满意；必须更加面向顾客，力求让所有利益相关者满意；必须开发和利用新的管理工具；必须开发和利用新的管理工具；必须重新定义项目经理的作用，赋予其更多的权力以使项目运行更有效。必须重新定义项目经理的作用，赋予其更多的权力以使项目运行更有效。项目策划项目策划n项目策划是项目发掘、论证、包装、推介、开发、运营全过程的一项目策划是项目发掘、论证、包装、推介、开发、运营全过程的一揽子计划。揽子计划。n项目策划是一种具有建设性、

23、逻辑性的思维的过程，在此过程中，项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体和控制作用，最终以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性的大型策划活动。超前性的大型策划活动。n项目策划的阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目项目策划的阶段的主要活动包括：确定项目目标和范

24、围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作分解结构；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计构；项目工作分解结构；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是划，它的输出就是“项目综合计划项目综合计划”。第二章第二章项目范围管理项目范围管理n制约一个

25、项目的条件是项目制约一个项目的条件是项目“三约束条件三约束条件”范围、范围、时间、成本。时间、成本。n在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。小，反之亦然。ThetripleconstraintnProjectobjectivesareequallyimportantnActionsinoneprojectareausuallyaf

26、fectotherareasn很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而

27、这样的情况出现并不罕见。造成他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。的三个约束条件中最主要还是范围的影响。“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。”Thetripleconstraint-changesnPriorities aresetbycustomersandmanagement项目范围管理项目范围管理n项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必

28、须在项目要产生什么样的些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。的共识。n范围的概念包括两个方面的含义范围的概念包括两个方面的含义产品范围产品范围(ProjectScope)：产品或服务所包含的特征或：产品或服务所包含的特征或功能；功能；项目范围项目范围(ProductScope)：为付具有规定特征和功能的产：为付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。品或服务所必须完成的工作。n沃尔特沃尔特迪斯尼公司耗资迪斯尼公司耗资440亿美元，兴建了位于欧洲的第亿美元，兴建了

29、位于欧洲的第一个迪斯尼乐园，巴黎迪士尼一个迪斯尼乐园，巴黎迪士尼乐园位于法国巴黎以东乐园位于法国巴黎以东32公里，公里，1992年初开始营业，总面积约年初开始营业，总面积约4800英亩。英亩。n欧洲迪斯尼乐园项目是一个极为复杂的工程，其开发时间前欧洲迪斯尼乐园项目是一个极为复杂的工程，其开发时间前后长达后长达2020年，在一个年，在一个20002000公顷的土地上不仅要建设迪斯尼乐公顷的土地上不仅要建设迪斯尼乐园，而且还要开发饭店、办公楼、小区式公寓住宅、高尔夫园，而且还要开发饭店、办公楼、小区式公寓住宅、高尔夫球场、度假村等设施，与传统的项目不同，它没有一个清楚球场、度假村等设施，与传统的项

30、目不同，它没有一个清楚的项目边界的界定的项目边界的界定(如项目产品、生产和原材料供应如项目产品、生产和原材料供应)，并且，并且与项目开发有关的各种参数、变量也是相对广义而非具体的，与项目开发有关的各种参数、变量也是相对广义而非具体的，在这种条件下要实现成本控制，其难度是可以想像的。在这种条件下要实现成本控制，其难度是可以想像的。为什么要进行范围管理？为什么要进行范围管理？n保证项目一开始就有很明确地项目范围界定，有一套完善的保证项目一开始就有很明确地项目范围界定，有一套完善的变更控制管理流程，不能任由用户怎么说，就怎么做，也就变更控制管理流程，不能任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规

31、则一定要定好，才能保证整个项目不会成是说一开始游戏规则一定要定好，才能保证整个项目不会成了一个烂摊子。了一个烂摊子。n范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。是。nProjectscopemanagementincludestheprocessesinvolvedindefiningandcontrollingwhatisoris not includedintheproject.范围管理过程范围管理过程ProjectSco

32、peManagementProcesses1、项目启动、项目启动InitiationBeginning a project or continuing to the next phase2、范围计划编制、范围计划编制ScopeplanningDeveloping documents to provide the basis for future project decisions3、范围定义、范围定义ScopedefinitionSubdividing the major project deliverables into smaller,more manageable components4

33、、范围核实、范围核实Scopeverification Formalizing acceptance of the project scope5、范围变更控制、范围变更控制Scopechangecontrol Controlling changes to project scope各个过程各个过程主要工作内容主要工作内容输入输入工具和技术工具和技术输出输出1.启动启动（1）产品描述）产品描述（2）战略性计划）战略性计划（3）项目选择标准）项目选择标准（4）历史信息）历史信息（1）项目选择方法）项目选择方法（2）专家评定）专家评定（1）项目章程）项目章程（2）项目经理任命）项目经理任命（3）约束

34、条件）约束条件（4）假定）假定2.范围计划编制范围计划编制（1）产品描述）产品描述（2）项目章程）项目章程（3）约束条件）约束条件（4）假定）假定（1）产品分析）产品分析（2）收益成本分析）收益成本分析（3）替换方案确定）替换方案确定（4）专家评定）专家评定（1）范围说明）范围说明（2）详细依据）详细依据（3）范围管理计划）范围管理计划3.范围定义范围定义（1）范围说明）范围说明（2）约束条件）约束条件（3）假定）假定（4）其他计划编制的输出）其他计划编制的输出（5）历史信息）历史信息（1）工作分解结构模板）工作分解结构模板（2）分解）分解（1）工作分解结构）工作分解结构（WBS）4.范围核实

35、范围核实（1）工作结果）工作结果（2）产品文档）产品文档（1）检查）检查（1）正式输出）正式输出5.范围变更控制范围变更控制（1）产品分解结构）产品分解结构（2）绩效报告）绩效报告（3）变更申请）变更申请（4）范围管理计划）范围管理计划（1）范围变更控制系统）范围变更控制系统（2）绩效测量）绩效测量（3）补充计划编制过程）补充计划编制过程（1）范围变更）范围变更（2）纠正措施）纠正措施（3）教训）教训（4）调整的基准计划）调整的基准计划项目的启动项目的启动n项目的启动过程包括分析项目的需求、研究项目的可行项目的启动过程包括分析项目的需求、研究项目的可行性、获得客户或主管部门的审批、组建项目团队

36、、任命性、获得客户或主管部门的审批、组建项目团队、任命项目经理等。项目经理等。MethodsforSelectingProjectsn建立优先级（1）购买一辆轿车）购买一辆轿车（2）通过）通过PMP考试考试（3）去欧洲旅游）去欧洲旅游（4）写一本小说）写一本小说你如何选择？你如何选择？MethodsforSelectingProjectsnSWOTAnalysisn综合分析在企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机综合分析在企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，确定产品发展的战略计划。会和威胁，确定产品发展的战略计划。工作分解结构（工作分解结构（WBS）n范围定义是以范围规划的成果为依

37、据，把项目的主要可交付产品和服务范围定义是以范围规划的成果为依据，把项目的主要可交付产品和服务划分为更小的、更容易管理的单元，即形成划分为更小的、更容易管理的单元，即形成工作分解结构工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）。）。nWBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确

38、时，或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。一系列不利的后果。n制定好一个制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。解。nSampleFamilyWBS左边的

39、左边的WBS有什么问题？应怎样修改？有什么问题？应怎样修改？范围变更控制范围变更控制n一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。的素质之一。n变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。n范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。n项目经理

40、在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。循规范的变更程序来管理变更。工程变更工程变更n建设工程施工合同履约过程中，同样存在大量的工程变更。建设工程施工合同履约过程中，同样存在大量的工程变更。既有传统的以工程变更指令形式产生的工程变更，也包括由既有传统的以工程变更指令形式产生的工程变更，也包括由业主违约和不可抗力等因素被动形成的工程变更。国内的研业主违约和不可抗力等因素被动形成的工程变更。国内的研究学者通常更习惯于

41、将后一部分工程变更视为工程索赔的内究学者通常更习惯于将后一部分工程变更视为工程索赔的内容。容。nFIDIC施工合同条件中的变更通常包括以下内容：施工合同条件中的变更通常包括以下内容：1）合）合同中包括的任何工作内容的数量的改变；同中包括的任何工作内容的数量的改变；2）任何工作内容）任何工作内容的质量或其他特性的改变；的质量或其他特性的改变；3）任何部分工程的标高、位置）任何部分工程的标高、位置和和(或或)尺寸的改变；尺寸的改变；4）任何工作的删减，但要交他人实施）任何工作的删减，但要交他人实施的工作除外；的工作除外；5）永久工程所需的任何附加工作、生产设备、）永久工程所需的任何附加工作、生产设

42、备、材料或服务，包括任何有关的竣工试验，钻孔和其他试验和材料或服务，包括任何有关的竣工试验，钻孔和其他试验和勘探工作；勘探工作；6）实施工程的顺序或时间安排的改变。）实施工程的顺序或时间安排的改变。工程变更的分类工程变更的分类按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：个类别：n设计变更设计变更n设计变更是指建设工程施工合同履约过程中，设计变更是指建设工程施工合同履约过程中，由工程不同参与方提出，最终由设计单位以设计由工程不同参与方提出，最终由设计单位以设计变更或设计补充文件形式发出的工程变更指令。变更或设计补充文件形式发出的工程变更指

43、令。设计变更包含的内容十分广泛，是工程变更的主设计变更包含的内容十分广泛，是工程变更的主体内容，约占工程变更总量的体内容，约占工程变更总量的70%以上。常见的以上。常见的设计变更有设计变更有:因设计计算错误或图示错误发出的设因设计计算错误或图示错误发出的设计变更通知书，因设计遗漏或设计深度不够而发计变更通知书，因设计遗漏或设计深度不够而发出的设计补充通知书，以及应业主、承包商或监出的设计补充通知书，以及应业主、承包商或监理方请求对设计所作的优化调整等。理方请求对设计所作的优化调整等。1）设计变更；）设计变更；2）施工方案变更；）施工方案变更；3）计划变更；）计划变更；4）条件变更；）条件变更；

44、5）新增工程。）新增工程。工程变更的分类工程变更的分类按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：个类别：n施工方案变更施工方案变更n施工方案变更是指在施工过程中承包方因工程地施工方案变更是指在施工过程中承包方因工程地质条件变化、施工环境或施工条件的改变等因素影质条件变化、施工环境或施工条件的改变等因素影响，向监理工程师和业主提出的改变原施工措施方响，向监理工程师和业主提出的改变原施工措施方案的过程。施工措施方案的变更应经监理工程师和案的过程。施工措施方案的变更应经监理工程师和业主审查同意后实施，否则引起的费用增加和工期业主审查同意后实

45、施，否则引起的费用增加和工期延误将由承包方自行承担。重大施工措施方案的变延误将由承包方自行承担。重大施工措施方案的变更还应征询设计单位意见。在建设工程施工合同履更还应征询设计单位意见。在建设工程施工合同履约过程中，施工方案变更存在于工程施工的全过程，约过程中，施工方案变更存在于工程施工的全过程，如人工挖孔桩桩孔开挖过程中出现地下流砂层或淤如人工挖孔桩桩孔开挖过程中出现地下流砂层或淤泥层，需采取特殊支护措施，方可继续施工泥层，需采取特殊支护措施，方可继续施工;公路或公路或市政道路工程路基开挖过程中发现地下文物，需停市政道路工程路基开挖过程中发现地下文物，需停工采取特殊保护措施工采取特殊保护措施;

46、建筑物主体施工过程中，因市建筑物主体施工过程中，因市场原因引起的不同的规格型号材料之间的代换等等。场原因引起的不同的规格型号材料之间的代换等等。1）设计变更；）设计变更；2）施工方案变更；）施工方案变更；3）计划变更；）计划变更；4）条件变更；）条件变更；5）新增工程。）新增工程。工程变更的分类工程变更的分类按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：个类别：n计划变更计划变更n计划变更是指施工过程中，业主因上级指令、计划变更是指施工过程中，业主因上级指令、技术因素或经营需要，调整原定施工进度计划，技术因素或经营需要，调整原定施工进度计

47、划，改变施工顺序和时间安排。如小区群体工程施工改变施工顺序和时间安排。如小区群体工程施工中，根据销售进展情况，部分房屋需提前竣工，中，根据销售进展情况，部分房屋需提前竣工，另一部分房屋适当延迟交付，这类变更就是典型另一部分房屋适当延迟交付，这类变更就是典型的计划变更。的计划变更。1）设计变更；）设计变更；2）施工方案变更；）施工方案变更；3）计划变更；）计划变更；4）条件变更；）条件变更；5）新增工程。）新增工程。工程变更的分类工程变更的分类按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：个类别：n条件变更条件变更n条件变更是指施工过程中，

48、因业主未能按合条件变更是指施工过程中，因业主未能按合同约定提供必须的施工条件以及不可抗力发生导同约定提供必须的施工条件以及不可抗力发生导致工程无法按预定计划实施。如业主承诺交付的致工程无法按预定计划实施。如业主承诺交付的工程后续施工图纸未到，致使工程中途停顿，业工程后续施工图纸未到，致使工程中途停顿，业主提供的施工临时用电因社会电网紧张而断电导主提供的施工临时用电因社会电网紧张而断电导致施工生产无法正常进行；特大暴雨或山体滑坡致施工生产无法正常进行；特大暴雨或山体滑坡导致工程停工。这类因业主原因或不可抗力所发导致工程停工。这类因业主原因或不可抗力所发生的工程变更统称为条件变更。生的工程变更统称

49、为条件变更。1）设计变更；）设计变更；2）施工方案变更；）施工方案变更；3）计划变更；）计划变更；4）条件变更；）条件变更；5）新增工程。）新增工程。工程变更的分类工程变更的分类按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：个类别：n新增工程新增工程n新增工程是指施工过程中，业主动用暂定金新增工程是指施工过程中，业主动用暂定金额，扩大建设规模，增加原招标工程量清单之外额，扩大建设规模，增加原招标工程量清单之外的建设内容。的建设内容。1）设计变更；）设计变更；2）施工方案变更；）施工方案变更；3）计划变更；）计划变更；4）条件变更；）条件变

50、更；5）新增工程。）新增工程。工程变更的特征工程变更的特征n根据大量工程实践中存在的工程变更所揭示的特征，各类常见工程变更可根据大量工程实践中存在的工程变更所揭示的特征，各类常见工程变更可从可控性、技术性、所处阶段、频率和方等五个不同层面加以描述。从可控性、技术性、所处阶段、频率和方等五个不同层面加以描述。n设计变更和施工方案变更的可控性强，其余变更的可控性一般或较弱。设计变更和施工方案变更的可控性强，其余变更的可控性一般或较弱。从技术性角度而言，设计变更的技术性强，施工方案变更次之，其余变更则从技术性角度而言，设计变更的技术性强，施工方案变更次之，其余变更则较弱。从所处阶段分析，一般房屋建筑