确定岗位职责人员编制1.pdf
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1、-项目四项目四组织职能组织职能任务二任务二 制定岗位职责及人员编制制定岗位职责及人员编制技能目标：学会根据部门工作任务,采用科学方法制定岗位职责及人员编制.知识目标：掌握影响岗位设置的因素;定岗基本原则；定编定员的基本方法。项目导入项目导入企业工作任务分解到各部门之后，还要考虑部门应该设置哪些工作岗位，需要多少人员等问题。任务分解到部门一层，如果没有定岗定编，仍然不能避免“有事没人做”只有科学核定部门用人量，明确每个人的工作任务，才能保证“事的现象。事有人管，人人有事做”的局面。那么，一个部门到底需要多少人？应该设置多少个岗位？这些技能将在本次任务中得到落实。项目实施相关知识项目实施相关知识一
2、、岗位的实质一、岗位的实质岗位是承担一系列工作职责的组织位置，是组织结构的最小单元。岗位并非天生存在,岗位是组织为了顺利地完成任务,为做到“人人有事干，事事有人管”，组织中员工的基本处于满负荷状态而设计的工作位置。岗位的实质是专业化分工.二、影响岗位设置的因素二、影响岗位设置的因素(一）工作流程工作流程是企业实现价值的过程,通俗地讲，流程就是企业怎样“做事。在不同企业,某一部门名称相同,但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。比如,一家维修企业原来的业务流程是业务接待部门承接客户维修需要后，进行谈判、签单.之后将维修信息分类传递给维修技术部门，维修部门再向采购部门申请所需维
3、修件，维修件到货过后，采购部门向维修部门交货,维修部门再找接待部门联系顾客,联系上顾客之后，约时间维修.结果由于信息传递存在时间延迟，导致企业效率下降，引起顾客不满。经过公司研究之后,决定改变原有的工作流程，提高效率,即公司采购了信息化办公系统，这样一来，在业务接待部门接到顾客订单的同时,各部门都已经接收到相关信息了，各部门第一时间做好相应的准备，这样做大大缩短了工作效率，也节省了很多人员。通过上例，可以看到工作流程的变化直接影响到岗位设置。(二）技术水平-技术水平是岗位设置的一个重要影响因素.比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，需要设置大量的柜台办理人员；随着机场采用登机自助
4、办理设备,这类岗位将逐渐减少.技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善.（三)客户需要客户需要对岗位设置产生的影响,比如,随着人们生活水平的提高,顾客购买习惯也发生了重大变化,顾客现在到商场购买高档生活用品需要服务人员提供解说、试用，甚至还有其他方面交流的需要，于是各大商场、百货店纷纷设立了导购员，专门负责解答客户的各种问题,既方便了客户，扩大了业务,也提高了效率。尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素.（四）员工素质岗位上的工
5、作需要员工来完成，员工素质的高低将影响岗位设置的数量，因此,企业在岗位设置时,不能只考虑科学性、规范化的情况.因为这种思路下的有些岗位工作在企业内找不到适合的人选，甚至社会上也难以找到，因此，定岗必须考虑员工技能.（五）成本压力在岗位设置问题上,价格竞争虽然古老，但是是最实用、最普遍的一种竞争手段.企业要在市场竞争中取得优势地位，不得不考虑运营成本问题。有人力资源管理的专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。(六)竞争对手的做法竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。三、定岗的基本原则三、定岗的基本原则(一）因事设岗原则岗
6、位设置必须按照企业各部门职责范围设定，根据部门所承担的职责、工作量、工作类别等分别设置岗位，做到“先有事，后有岗。原则上不能因人设岗，否则会出现人浮于事、职能分散、职能交叉多多种弊端.诚然，目前很多企业存在因人设岗的现象,因人设岗并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才，而非普遍现象。（二）协作配合原则每个岗位都有其特定的工作内容和领域，岗位上的工作需要独立完成,不能推脱责任。但是有些工作任务仅凭某一岗位一己之力无法完成，需要相关岗位间有效的协作才能完成,因此,在分工基础上有效地协作,使各岗位职责明确又能上下左右间同步协调,正所谓“分工不分家”,以发挥最大的企业效能。-(三）精简原则
7、岗位设置与人员配备是紧密相关的,人员增加就意味着企业成本增加、工作流程加长、工作环节增多等等。岗位设置在完成本职工作的前提下,最大限度地减少岗位,做到精简设岗。（四）客户导向原则为客户创造价值是企业存在的依据，因此,岗位设置必须从客户角度考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。（五）制衡原则在企业中,有些岗位之间存在制衡关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。(六）整体效益最大化原则岗位设置应利于组织整体效益的最大化，而不是最求部门效益最大化。当部门利益与企业整体利益发生冲突时,需要局部服从整体，保证整体效益最大化。在实际工作中,我们经常看到是每个员工都“严格”履行了本岗位职责
8、,但部门工作本身“马马虎虎”，或者每个部门工作完成的很好,但是各部门之间关系紧张，企业整体效益上不去等现象。其根本原因就是“各人自扫门前雪”，绝不允许别人染指自己的工作，也绝不越雷池一步的结果。我们要的是企业整体效益的最大化,设立部门、工作岗位都是为了更好地实现企业整体目标,离开的这一主题，一切将变得毫无意义.四、岗位设置的总体思路与基本方法四、岗位设置的总体思路与基本方法（一）总体思路岗位设置的总体思路可以简要概括为:按照企业组织结构分层分类，综合运用多种定岗方法。.分层岗位设置必然是在企业组织结构确定的前提下展开的，也可以说岗位设置是组织结构落实和运行的保障。很显然,在岗位设置完成之后，按
9、照组织结构图必然会产生一系列层级的概念。对这些层次分析之后可以发现，岗位设置的重点主要集中于各个部门内部,按照层级来看属于基层，见下表.不同层级岗位设置的情形层 级高 层岗位设置基本情形高层主要包括公司总经理、副总经理以及分管各职能系统的总监对于企业高层而言，在企业组织结构确定的同时已经明确主要包括各部门负责人中 层中层岗位设置也在组织结构中得到明确，一般来说，设立哪些部门则设置哪些中层岗位基层主要包括各部门一般员工-部门内部岗位设置应当遵循组织结构设计的思路和原则是需要重点研究的内容。分类所谓分类,就是针对企业内部不同职能,专门分析研究,进行岗位设置。这是因为如前所述，岗位设置的本质是分工，
10、不同职能的岗位分工方式存在差异,因此应当分别研究。不同企业岗位设置虽然不同，但存在内在规律，因而是可以相互借鉴的。分类有利于充分借鉴其他企业经验.一般来说,企业内部岗位可做如下分类：生产类、研究类、营销类、销售类、管理类和行政类.3综合运用多种方法岗位设置是一个相对复杂的问题，因而单纯采用一种方法往往会顾此失彼，因此,我们提倡采用多种方法进行分析。(二)惯例定岗所谓惯例定岗，就是广泛搜集同行业、同等规模企业岗位设置情况,深入研究，以此为参考进行本企业岗位设置。这种方法最简单、实用,但是也隐藏着一定的难度和风险：首先,选取样板比较困难。就像不存在两片完全相同的树叶一样,世界也不可能存在两个完全相
11、同的企业，每个企业都有独特的运营模式、管理理念和发展过程.适合别人的未必是适合自己的，因此,样板的选取要非常慎重。其次,资料的获取较为困难。岗位设置是一家企业的内部管理机密，因而很难获得其他企业完全的、详细的岗位设置资料。第三，只知其表。任何企业岗位设置都是在具体的管理背景下,按照特定的管理理念和逻辑，针对特定的问题展开的。因而即使得到了其他企业完全而详细的岗位设置资料，也不可能获得这些背景信息.“为什么”比“结果是什么”更重要，因而企业管理者通过在网络上搜索信息而“依葫芦画瓢”进行设置，其风险可想而知。(三)关键职责分析定岗1。基本含义关键职责分析定岗就是分工理论的具体应用，即按照企业各职能
12、模块中所包含的子模块来确定分工,并进一步确定岗位。实际上，关键职能分析定岗延续组织结构设计的思想，即从战略到组织结构设计、部门职能确定、岗位设置的层层分解、层层具体化过程。2举例某企业的人力资源部门岗位设置如图所示。招聘主管培训主管绩效主管薪酬主管人力资源部经理某企业人力资源部岗位设置-（四）流程定岗基本含义岗位设置的一个重要依据是该岗位在管理系统中发挥的控制性作用,控制的方面包括时间消耗、成本、可能产生的风险等方面。流程定岗就是通过对岗位职责的控制点的分析,确定岗位的合理性。如果岗位的职责未体现控制作用,那么就丧失了存在的依据.2。流程定岗的主要步骤步骤一:流程重整。在流程定岗之前应对企业流
13、程进行梳理,按照岗位设置原则,进行设定岗位，确定各岗位的去留.步骤二:节点分析。每个流程都具有一些重要的执行步骤。将各步骤作为纵坐标，将各部门作为横坐标,这样根据纵横坐标可以确定一系列流程节点。步骤三:节点汇总。将这些节点按照部门汇总起来,将同类或者相关的工作归集起来。步骤四：确定岗位。根据岗位设定的若干原则合理分析，最终确定各个岗位。岗位设置方法除了上述几种之外，还可以采用访谈法、问卷法等等。前述几种定岗方法在实际运用中并不是分割开来独立运用的,而是综合运用的。总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。（五）定岗核查1.岗位工作内容核查该岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个
14、岗位需要做哪些工作？在各个具体工作之间如何分配时间?通过这样几个问题，需要进一步确认岗位定位、职责内容是否清晰。2.岗位任职能力核查有了岗位，就要明确岗位需要配置的人员应具备何种条件，包括知识、能力、品质,人际交往、教育水平、背景与经验等。现有岗位上的工作人员是否符合要求。3.工作关系的核查该工作向谁汇报?该工作的同级是谁?下级是谁？输入输出内容、关系是否明确？与其他同事的权利和责任的划分？岗位设置是分工基础上的协作，只重视分工实际上就是拼图中的一小块而已，即使这块拼图再美丽，也无法与一幅完美的图画相提并论。因此，在岗位设置完成后一定要从协作的角度审查工作关系问题。4工作量的核查这个岗位需要处
15、理多大的工作量?这个岗位是否足够一个人的工作量，这是一系列职责成为一个岗位的重要前提.五、定编定员五、定编定员定编定员是指根据企业总体业务量，结合企业现有技术条件，确定总体用人数量、各类人员的比例及素质配备。-（一)定编定员的原则。以企业经营目标为中心原则企业定编工作就是要合理地确定各类人员的数量以及他们之间的比例关系。因为定编定员的目的是服务于企业生产经营，进行劳动效率管理,因此,其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。2科学合理原则所谓科学,就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”。在保证工作需要的前提下，做到组织机构精简、用人精干。所谓合理，就是要从企业的实际出发
16、,结合本企业的技术、管理水平和员工素质,考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员。3结构合理原则企业进行定编定员工作，需要正确处理企业各类人员的比例关系：正确处理企业直接经营人员与辅助人员的比例关系；正确处理企业直接经营机构与辅助机构内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系等等，避免出现一线创造价值的人员数量与辅助部门人员数量比例的不对称“少数人养活多数人的现象。5以企业常规用人需要为基准定员人数应当是企业正常生产所需的人数,尤其是生产季节性比较强的企业,不能将生产旺季所需要的人数作为定员人数，应当以季节用工作为补充。6。留有余地原则制定定员标准要考虑到员工出勤
17、率因素，适当多定一些编制，在编制上留有余地，这有利于企业正常运转，而且有利于员工身心健康和技能培训等人力资源管理工作.六、定编定员的基本方法六、定编定员的基本方法(一）定额定员法定额-定员法就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。具体计算公式如下：MM-定员数 T单位产品工时定额 Q产品产量C计划期允许的废品工时上限零星任务工时 t-制度工时（指一个工人的年制度工作小时)p-工时利用率a-工时定额完成率(TQ)CBtpa-(二)效率定额法效率定员法是以企业人均销售额(或营业额、利润等财务指标）等效率指标确定企业整体定员或某一类人员的定员的方法。（三）设备定员法按设备定员，即按工作地开动设
18、备台数和工人看管定额来确定定员人数。公式：M=(nm）/M设备定额人数 n同类设备开动数 m单机定员标准S-该类设备平均开动班次 K-出勤率(四）比例定员法比例定员法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法.(五)岗位定员法岗位定员法是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小和工作班次等因素来确定定员人数的方法.采用的计算公式:(nms)E M=K-岗位定员人数 n-同类岗位数 m岗位定员标准-班次 E轮休系数出勤率(六）组织结构定员法岗位定员方法一般适用于非管理岗位.与岗位定员法相对应，适用于管理岗位的定员方法有组织机构定员法。企业在确定组织结构的同时,公司中高层管理者定
19、员已经基本完成了。一岗一人的情况实际上将岗位定员过程合二为一.而一岗多人的情况，主要考虑职责分工和干部管理的需要。（七）标杆定员法标杆定员法就是参照同行业竞争对手的定员水平来制定本企业定员的方法。(八）博弈定员法博弈是用一定的程序去规范各主体主张利益的过程（对有限资源进行分配）。博弈定员-法就是让各部门在总量定员的框架内提出各部门的定员需求,再按照一定的规则确定定员水平的过程。(九)专家综合调整法该方法就是组织熟悉企业内部定员管理的专家来综合确定企业总体定员和各层各类岗位定员的方法。（十)预算控制法预算控制法是西方企业流行的定员方法，它通过人工成本预算控制在岗人数,而不是对某一部门内的某一岗位
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