HR案例分析题-人力资源规划.pdf

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1、 案例分析题 1 案例分析题 第四章 人力资源规划 1。某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有 3000 多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式.随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展.其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品.恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来.除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调

2、整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面.此外，根据购并协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的 12 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生.他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?（2)在组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？(3

3、)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么?答：（1)事业部制结构的优点是:1）权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心;2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制,能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力;3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成

4、大型联合企业;4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩.事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用.（2)从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为：a.人力资源管理的基础性工作没有做 b。企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d。管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有：a。高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人

5、力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。b。人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c。企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。案例分析题 2 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题 f。对管理人员进行“团队建设”等相关的培训 g。给管理人员多提供交流的机会，增强彼此的信任感。h。逐渐建立企业的绩效和薪酬管理体系，让员工知道自己努力的方向。(3）因为培训的目的是为了加强沟通和合作，而且是管理人员培训，所以针对于管理者的参与式和心里训练法方式会比较合

6、适,比如：案例研究法、头脑风暴法、敏感性训练法、管理者训练法、角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法等。这种类型的培训应该选择外部的培训教师,因为目前企业存在的是不同文化的碰撞，外部师资可以体现以下的优点：a。选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；b。可带来许多全新的理念；c。对培训对象具有较大的吸引力；d.可提高培训档次，引起企业各方面的重视;e。容易酿造气氛，从而促进培训效果。2。某汽车集团是一个有 20 年历史的大型国有企业主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导,下设多个职能部门,如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部,另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所

7、。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外还有相应的职能机构,如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。请问：该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图,并说明理由。（10 分)发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图,并说明理由。(10 分)【评析】此题考的是“组织结构”这个知识点,应该说是这次 2010 年 5 月份的管理师综合分析题中的一道最难的题目,考生的整体得分较差，20

8、 分的题目，如果严格按照评分标准来评卷,基本上都是 8 分以下的。关于组织结构，人力资源管理师新教程第 4 页讲了新型组织结构模式，很多学员朋友们脑海中的概念可能就是“多维立体、“模拟分权这两种组织结构，因为新教材没有讲传统的企业组织结构模式,只是说了“新型组织结构模式”，而一些曾经看过老教材的学员朋友，可能脑海中有什么“直线职能制”、“矩阵制”、“事业部制”等组织结构的模式。在阅卷中，笔者发现,看过旧教材的学员朋友，基本上是用旧教材的组织结构模式答题，而看过新教材的学员朋友,基本上是用新教材的组织结构模式来答题。没有把旧教材和新教材结合起来答题，即使结合起来,也是混淆了各个组织结构模式的概念

9、,答非所问。看过旧教材的学员朋友，对于第一小问“该集团适合采用哪种组织结构模式”，基本上还可以答出事业部制，并画出组织结构图和说明理由，而看过新教材的朋友,就把什么多维立体和模拟分权都答上去了,也没仔细看题目中的信息。看过新教材的学员朋友，对于第一小问和第二小问的组织结构模式选择,分别答的是多维立体和模拟分权或者模拟分权和多维立体。此题答的较差，笔者以为，主要还是学员朋友们在看书的时候，没有把传统的组织结构模式和新型组织结构模式结合起来看，充分理解各种组织结构模式的特点以及题目中透露出来的信息点。【得分标准】（I）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。（2 分)集团下属有很多分厂,各个分厂实

10、行厂长负责制,独立核算。分别构成各个独立的利润中心.因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2 分）案例分析题 3 组织结构图 评分标准：层次清晰，上下关系明确,结构完整，各 2 分，共 6 分，画到分厂级即可。(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。(2 分）发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部，赋予其尽可能大的经营自主权拥有自己的职能机构使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积

11、极性。（2 分）组织结构图 评分标准：层次清晰，上下关系明确,结构完整,各 2 分，共 6 分。3。李克林取得工商硕士学位，毕业后才 3 天,来到东方保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性,并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作.李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅 6 周后,他就被派去主管一个 8 人小组。重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级,这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满.管理当局意识到，若想没有大规模的

12、人员辞职就顺利实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位.李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵活的管理风格,他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转,他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的,以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切

13、事务。张成严厉正直,在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好.原来那种轻松自在的氛围已不复存在，实行是一种严格的以任务为中心的管理信条。管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成成为分部及周围主要话题.人们开始开玩笑说“MBO”即“压迫式管理”.问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。参考答案：1根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方针和指导原则。2组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求。3横向沟通方案设计。4组织结构框架设计,包括层次，管理幅度，管理职能。5组织运行制度的设计。6信

14、息反馈与结构的修正.案例分析题 4 4。某国有信息技术企业在 IT 创业高速发展的 2000 年前后提出了在 35 年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才,员工总数由 1999 年的 2500 人急速扩大为 2002 年的 4500 人。但是随着全球 IT 泡沫破灭，市场空间缩小,产业规模受限制，人员富余严重,一方面一线生产人员和营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工严重不足。尽管 03 年 IT 产业复苏，前景看好,但如何做好企业人力资源战略规划，人力资源部感到比较困惑.问题：（1）解决人员富余的主要途径有哪些?（2）简要说明制定人力资源规划

15、的主要步骤.（3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作？案例分析题 5 答（1）解决人员富余的主要途径 （每项 2 分，最高 10 分)永久性辞退某些员工.(2 分）鼓励提前退休。(2 分）让一部分员工接受培训。（2 分）鼓励部分员工自谋职业。（2 分）减少员工的工作时间并降低工资水平。（2 分）由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等.（2 分)（2）制定人力资源规划的主要步骤:（每项 2 分，最高 10 分）确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源规划的要求。（2 分)根据企业发展的总体要求,进行人力资源需求预测

16、。（2 分）进行人力资源供给预测,包括两个方面内容：一是内部供给预测，二是外部人力资源供给预测。（2 分）对人力资源供给和需求进行综合平衡,并编制人力资源规划。（2 分）执行人力资源规划并实施监控。（2 分）（3)如何做好结构调整：（每项 2 分，最高 10 分）做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。（2 分)根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。（2 分）调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。（2 分）强化培训,打造适合企业发展需要的员工队伍。（2 分）建立企业内部劳动力市场,优化内部人员流动机制。（2 分)适当引进企业急需

17、的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力。（2 分）案例分析题 6 5.请列出一个具体的案例:按照人员规划的程序与方法自行编制一份企业年度人力资源计划书.答：立鹏公司 2010 年人力资源计划书 2009 要结束，为了做好 2010 年的人力资源计划，特就公司 2010 年的战略目标及实际情况,作出 2010 年的人力资源规划：人员配备计划：在 2009 年销售量 400 万的基础上,2010 年再增加 1000 万的前提下,计划从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的 500 人的前提下,根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工；人员

18、补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加 100 万销售的战略要求,并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析,确定最终的补充人数；人员晋升计划:按照晋升条件，晋升比率,晋升时间等指标，进行综合的考核,确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配,把有能力的人用到最适合的岗位上；人员培训开发计划：制定 2010 年的年度培训计划,有效地进行人员培训与开发.培训计划包括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等,最大极限的开发员工的潜能；员工薪酬激励计划：为保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能,制定

19、薪酬激励计划.先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年激励措施，以调动员工积极性；员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定员工队伍。开展绩效考核制度,通过绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作积极性，激发他们主观能动性,使其发挥出更大作用;其它计划：制定员工援助计划,安全生产计划等,确保员工给予一定援助，让其感到公司温暖，从而以厂为家提高安全生产，保障生产需要。既节省不必要安全事故支出，又保障员工人身安全，达到以人为本的目的。6。W 公司是一家民营房地产企业，1996 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元的资

20、金和十几名员工,并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事四个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书.负责项目开发的江先生是贾总的多年好友，只有初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W 公司的规模迅速扩大，职能部门由过去的 4 个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源物业和行政等 9 个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在的 500 多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现.例如,虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实，贾总也发现:追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大家一起自我批评一番后，下

21、次的规划依据不能落实,问题到底出在哪里呢?让他颇郁闷的还有,各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W 公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家族成员自觉性工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工抱怨越来越多。目前，W 公司仍然有约 120 万平方米待开发土地，贾总犯难，别家愁的是“无米下锅”，而他愁的是“怎么下锅”，企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：(1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10 分）（2）请根据该公司存在主要问题，提出具体的解决方案。（

22、10 分）答：（1)该公司主要存在的问题：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难,一遇到交叉性问题，就都“矛盾上交，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（2 分）公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任,制定的战略规划也不能贯彻执行；（2 分)公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求,但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员调整和撤换带来困难；（2 分)导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本的原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重 案例分析题 7 视，没有根据公司总体发展战略的要求,对公司人力资源做出全面规划,没对现有人员素质和构成进行

23、分析、预测和调整；（2 分）公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘劣的目的。（2 分）(2）具体的对策：对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心,如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。(2 分）建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。（2 分）在

24、完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本。（2 分）设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平,采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式,充分发挥绩效管理的基础性作用。(2 分）在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才,逐步替代不合格的中高层业务主管,从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。(2 分)案例分析题 8 7.中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自 1986 年成立，刚开

25、始由几位创业元老在兢兢业业的努力下,为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在 1999 年公司达成稳定局面，并维持一定规模。由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇,总是等到人才流失后才开始招聘人才,对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来.公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层,分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员.各职位人员如下表 1。表 1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 以及在过去五年中，员工调动的概率如下表 2，其中包

26、括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会,对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大;在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。表 2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率 单位：百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师 年度 离职 升为合伙人 离职 升为合伙人 升为经理 离职 升为高级会计师 离职 1995 0.20 0。08 0。13 0。08 0。07 0。11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0。27 0。02 0。05 0。12 0.15 0.29 1997 0。

27、17 0。13 0。20 0.04 0.08 0.10 0.11 0。20 1998 0.21 0.12 0.21 0。05 0。03 0。09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0。06 0.02 0.08 0.13 0。21 策划要求：该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题.案例分析题 9 参考答案：1、问题分析：由于公司往常没有做人力资源需求预测的工作，致使公司人力青黄不接,解决知道在于良好的预测技术。人力资源需求预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化,主观或运用科学的方法，预测未来企业所需的人力资源需求，其预测方法种类繁多，

28、大致可分为判断法、数学统计方法以及计算机仿真法，透过以上资料的提供，可采用数学统计方法中的马尔可夫（Markov）模型.转换矩阵或称马尔可夫(Markov)模型,是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，其方式乃是找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。此方法适用于外在环境没有大变动的时候,否则难以用过去的情况预估未来。(5 分）2、项目策划:（若采用其它可行的方法，也可参照给分)1。在上表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间调动的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个职位以某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量的历史

29、平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率.（5 分）表 1 历史平均百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师 年度 离职 升为合伙人 离职 升为合伙人 升为经理 离职 升为高级会计师 离职 1995 0。20 0.08 0。13 0。08 0。07 0。11 0.19 0.11 1996 0。23 0.07 0。27 0.02 0.05 0.12 0.15 0。29 1997 0。17 0。13 0.20 0.04 0。08 0。10 0。11 0.20 1998 0.21 0。12 0。21 0.05 0。03 0。09 0.17 0。19 1999 0.19 0。10 0。19

30、0。06 0.02 0.08 0。13 0。21 平均 0.20 0。10 0.20 0。05 0.05 0.10 0.15 0.20 2.做成一个人员变动矩阵表。中天会计事务所各个阶层的员工流动概率矩阵及各职位人数,如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率,即可预估出下一期员工可能调动的情况。(5 分）表 2 员工流动概率矩阵 矩阵 职位 员 工 调 动 的 概 率 人数 P M S A 离职 合伙人 P 40 0.80 0。20 经理 M 80 0。10 0.70 0。20 高级会计师 S 120 0。05 0。05 0.80 0。10 会计员 A 160 0.15 0。65 0。20 3.表 3 中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表 3 所示.(5 分）表 3 员工流动人数预测 职位 人数 员工调动的预估 P M S A 离职 合伙人 P 40 32 8 经理 M 80 8 56 16 高级会计师 S 120 6 6 96 12 会计员 A 160 24 104 32 预计的人员供给量 46 62 120 104 68