上海交大网络第一学期现代管理学期末考试模拟题.pdf

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1、 一.名词解释每个名词 4 分，共 20 分 构 造 性 维 度 它 们 描 述 了 组 织 的 内部 特 征，为 衡 量 和 比拟 组 织 提 供 了 根 底。决 策 树 一 般 都 是 自 上 而 下 生 成 的。每 个 决 策 或 事 件 即 自 然 状 态 都 可 能 引 出 两 个 或多 个 事 件，导 致不 同的 结 果，把 这 种决 策分 支 画 成 图 形 像 一 棵树 的 枝 干，故 称决 策树。他 的 构 成要 素 有：决 策 点、方 案 枝、状 态 结 点、概率 枝、损 益 值 点。决策 树 法属 风 险 型 决 策 方 法，是 用 树 状 图 来 描 述 各种 方 案

2、在 不 同 情 况或 自 然 状 态 下的 收益，据 此 计 算每 种 方案 的 期 望 收 益 从 而 做出 决 策 的 方 法，对 分析 多 阶 段 的 管 理 决 策问 题 极 为 有 用。网 络 方 案 方 法 对 于 任 何 一 项 生 产 制 造、科 学 实 验、工 程 实 施、军 事 作 战 等 活 动，为 了 充 分 利用 有 限 的 时 间、空间及 资 源 人 力、物 力、财 力，都必 须 编制 一 个 科 学 的 工 作 组织 方 案 来 有 效 地 组 织、调 度 及 控 制 该 项 活动 的 进 程，以 实 现 最正 确 的 效 应 和 效 益。而 这 种 为 编 制

3、科 学 的组 织 方 案 的 有 效 方 法统 称 为 网 络 方 案 法。前 馈 控 制 指 发 生 在 行 动 之 前 的 控 制 行 为，通 过 观 察、收 集 准 确 信 息，事 先 识 别 和 预 防 偏差，采 取 措 施 将 问 题消 除 在 萌 芽 状 态。有时 也 称 预 先 控 制。决 策 方 式 体 系 指 决 策 者 在 决 策 制 定 过 程 中 综 合 运 用 各 种 资 源 知 识 和 信 息 的 方 式。他 包 含专 制 方 式 1：领 导 者运 用 手 头 现 有 资 料,自行 解 决 问 题,作 出 决 策。专 制 方 式 2：领导 者 向 下 级 取 得 必

4、 要 的 资 料,然 后 自 行 决 定 解 决 问 题 的 方 法。协 商 方 式1：以 个 别接 触 的 方 式,让 有 关 下 属 了 解 问 题,听 取 他 们 的 意 见 和 建 议,决 策 方 案 中 可 以 反 映 意见,也 可 以 不 反 映 。协 商 方 式 2：让 下 属集 体 了 解 问 题,听 取 集体 的 意 见,由 领 导 作出 决 策,方 案 可 以 反 映 下 属 意 见,也 可 以 不 反 映。团 体 决 策：让 下 属 集 体 了 解 问 题,共 同 商 讨 方 案,最 后 达成 一 致 意 见。企 业 文 化 或 称 组 织 文 化，是 一 个 组 织 由

5、 其 价 值 观、信 念、仪 式、符 号、处 事 方 式 等 组 成的 其 特 有 的 文 化 形 象。关 联 性 维 度 反 映 了 整 个 组 织 的 特 征，包 括 组 织 规 模、技 术、环 境 和 目 标 等，它 描 述 了 影 响和 改 变 组 织 维 度 的 环境。矩 阵 构 造 组 织 指 把 职 能 部 门 和 按 产 品 划 分 的 小 组 结 合 起 来 组 成 矩 阵，管 理 人 员 同 原 职 能 部 门保 持 联 系，又 参 加 工程 小 组 工 作。管 理 方 格 图 是 一 张 纵 轴 和 横 轴 各 9 等 分 的 方 格 图，组成 81 个 小 方 格。纵

6、轴表 示 领 导 对 人 的关 心 程 度，从 上到 下由 高 至 低；横 轴表 示领 导 对 工 作 的 关 心 程度，从 左 到 右 由低 至高。根 据 这 两 个根 本因 素 以 不 同 比 例 的 结合 划 分 领 导 方 式。其中，第 1 格 表 示 关 心度 最 小，第 9 格 表 示 关 心 度 最 大。反 应 控 制 是 在 行 为 执 行 之 后 的评 价 活 动，其控 制 重心 放 在 组 织 的 产 出 结果 上，尤 其 是最 终 产品 和 效 劳 的 质 量，问题 出 现 后，损 失 已 经造 成。又 称 事 后 控 制。经 济 人 假 设 是 指 人 总 是 追 求

7、物 质利 益 为 目 的 而 进 展 经济 活 动 的 主 体，尽 可能 少 的 付 出 得 到 个人利 益 的 最 大 化。对 资本 家 而 言 追 求 最 大 限度 的 利 润，对工 人 而言 追 求 最 大 限 度 的 工资 收 入。管 理 者 和 工人 应 该 相 互 合 作，以求 共 同 繁 荣。影 响 力 指 的 是 用 一 种 为 别 人所 乐 于 承 受 的 方 式，改 变 他 人 所 乐 于 承 受的 方 式，改 变他 人 的思 想 和 行 动 的 能 力。领 导 者 的 影 响 力 来 自于 职 位 权 力 法 定、奖 励、强 制 权 力和个 人 权 力 专 家、感召 和

8、参 考 权 力 。权 力 管 理 学 中 指 特 定 管 理 主 体 组 织 管 理 对 象 在 实 现 组 织 既 定 目 标 的 过 程 中 对 管 理 对 象理 念、行 为、的 影 响力 和 控 制 力，它 可 以是 个 人 或 是 集 团。管 理 幅 度 也 称 管 理 跨 度，是 指每 个 管 理 者 直 接 领 导的 下 属 数 量。网 络 构 造 组 织 是 由 多 个 相 互 独 立 的企 业 组 成 的，以 契 约关 系 为 纽 带，通 过 互利 互 惠、相 互 协 作、相 互 信 任、相 互 支 持的 机 制 进 展 密 切 合 作的 组 织 构 造。二、单 项 选 择 题

9、 每 题 2 分，共 30 分 1 管 理 者 的 道 德 心 理、道 德 意 志 和 道 德 品质 的 总 和 是(B )A 管 理 道 德 B 管 理 人 格 C 管 理 标 准 D 管 理 方 法 2 管 理 是 制 造 产 品 的 劳 动 过 程，它 同 生 产 力 和 生 产 活 动 相 联 系。这 是 指 管 理 的(D )A 政 治 属 性 B 管 制 属 性 C 阶 级 属 性 D 社 会 属 性 3 职 能 型 组 织 构 造 形式 的 优 点 是 实 现 了(B )A 管 理 现 代 化 B 管 理 专 业 化 C 统 一 指 挥 D 统 一 领 导 4 按 法 约 尔 的

10、 观 点，同 一 项 工 作 或 将 要 到 达 同 一 目 标 的 全 部 活 动 只 能 归 一 个 人 负责，这 是(B )A 统 一 指 挥 的 要 求 B 统 一 领 导 的 要 求 C 统 一 政 策 的 要 求 D 统 一 方 案 的 要 求 5 为 了 提 高 劳 动 生 产 效 率，就 必 须 采 取 强 制、监 视、惩 罚 的 方 法。麦 格 雷 戈 把 这种 理 论 称 之 为(A )A“X 理 论 B“Y 理 论 C 超“Y 理 论 D“Z 理 论 6 通 过 管 理 提 高 效 益需 要 一 个 时 间 过 程，这 说 明 管 理 学 是 一 门(A )A 软 科 学

11、 B 硬 科 学 C 应 用 性 学 科 D 定 量 化 学 科 7 作 为 一 种 管 理 方 法，目 标 管 理 的 局 限 性主 要 是(D )A 导 致 形 式 主 义 B 挫 伤 工 作 积 极 性 C 不 利 于 自 我 控 制 D 诱 发 短 期 行 为 8 方 案 及 决 策 的 关 系十 分 密 切，通 常 认 为(B )A 方 案 是 决 策 的 灵 魂 B 决 策 是 方 案 的 灵 魂 C 决 策 是 方 案 的 具 体化 D 决 策 是 方 案 的 落 实 9 指 挥 者 的 职 位 权 力在 指 挥 活 动 中 表 达 出来 的 权 威 本 质 是(D )A 现 代

12、 权 威 B 人 格 权 威 C 技 术 权 威 D 法 规 权 威 10 管 理 系 统 中 最 活泼、最 能 动、最 积 极的 因 素 是(B )A 物 财 B 人 员 C 信 息 D 制 度 11 为 了 克 制 企 业 管理 中 实 际 存 在 的 信 息延 误 现 象，法 约 尔 提出 了(B )A 例 外 原 则 B 跳 板 原 则 C 秩 序 原 则 D 统 一 原 则 C 12 及 书 面 指 挥 方 式相 比 拟，口 头 指 挥 的显 著 特 点 是(C )A 严 肃 性 B 标 准 性 C 灵 活 性 D 平 等 性 13利 用 网 络图 对 工作 进 展 细 致 安 排，

13、并对 实 际 执 行 情 况 及 方案 进 展 对 照 而 实 现 控制 的 技 术 被 称 作(D )A 信 息 技 术 B 一 般 网 络 技 术 C 程 序 控 制 技 术 D 方 案 评 审 技 术 14 针 对 方 案 执 行 结果 而 进 展 的 控 制 被 称之 为(D )A 现 场 控 制 B 直 接 控 制 C 前 馈 控 制 D 反 应 控 制 15 以 下 对 传 统 管 理模 式 的 表 述，正 确 的一 句 是(C )A 鼓 励 广 泛 参 及 B 重 视 人 的 作 用 C 以 事 为 中 心 D 强 调 环 境 因 素 三、多 项 选 择 题 每 题 3 分，共

14、15 分 1 古 典 管 理 理 论 主 要包 括(ABE )A 科 学 管 理 理 论 B 一 般 管 理 理 论 C 人 际 关 系 理 论 D 行 为 科 学 理 论 E 管 理 组 织 理 论 2 受 管 理 宽 度 和 组 织层 次 相 互 关 系 影 响 的组 织 构 造 是(AC )A 直 式 构 造 B 矩 阵 构 造 C 扁 平 构 造 D 直 线 构 造 E 职 能 构 造 3 布 莱 克 和 穆 顿 把 管理 中 领 导 者 的 行 为 概括 为(CE )A 对 利 润 的 关 心 B 对 环 境 的 关 心 C 对 人 的 关 心 D 对 制 度 的 关 心 E 对 生

15、 产 的 关 心 4 以 下 控 制 方 法 中，属 于 传 统 控 制 方 法 的是(ABC )A 视 察 B 报 告 C 统 计 资 料 D 预 算 控 制 E 数 字 化 技 术 5 期 望 价 值 理 论 认 为，要 调 动 职 工 积 极 性，必 须 处 理 好 的 关 系是(BCE )A 职 工 及 社 会 的 关 系 B 绩 效 及 奖 励 的 关 系 C 个 人 努 力 及 绩 效 的关 系 D 个 人 目 标 及 整 体 目标 的 关 系 E 奖 励 及 满 足 个 人 需要 的 关 系 四、简 答 题 每 题 5 分，共 20 分 可分为以价值为目的的业务活动和以管理为目的

16、的业务活动；以价值为目的的业务活动：指接以创造价值为目的的业务活动，简称价值活动；以管理为目的的业务活动：指由于管理的需要而派生出来的业务活动。2.简 述 不 确 定 性 决 策 的方 法。不确定型决策所处的条件和状态都及风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策方法又包括：1等可能性法；2保守法；3冒险法；4乐观法；5最小最大懊悔值法。3.简 述 权 变 领 导 理 论。权变一词有“随具体情境而变或“依具体情况而定的意思。权变领导理论主要研究及领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同

17、的效果，所以又被称为领导情境理论。4.简 述 双 因 素 理 论。又称鼓励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是鼓励因素。只有鼓励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。5.简 述 管 理 者 必 须 具 备的 技 能 和 根 本 素 质 技 能：技 术 技 能，人际 技 能，概 念 技 能，概 念 技 能 根 本 素 质：远 见 卓 识，健 全 的 心 理，真 诚待 人 6.简 述 管 理 的 本 质 涵义；管 理 是 一 种 人 类 活 动，这 种 活 动 可以 分 解成 一 系 列 的 决 策，以组 织 为 对 象

18、 的 管 理 活动，就 是 以 确定 组 织目 标，组 织 成员 的 职责 和 任 务 以 及 为 组 织成 员 提 供 决 策 条 件 为主 要 内 容 的 决 策 活 动。7.简 述 决 策 的 影 响 因 素 决 策 一 词 的 意 思 就 是做 出 决 定 或 选 择，管理 就 是 决 策，决 策 的影 响 包 括：1.8.简 述 网 络 型 组 织 构 造的 优 缺 点 网 络 型 组 织 构 造 极 大地 促 进 了 企 业 经 济 效益 实 现 质 的 飞 跃：一是 降 低 管 理 本 钱，提高 管 理 效 益；二 是 实现 了 企 业 全 世 界 范 围内 供 给 链 及 销

19、售 环 节的 整 合；三 是简 化 了机 构 和 管 理 层 次，实现 了 企 业 充 分 授 权 式的 管 理。缺 点：网 络型 组 织 构 造 需 要 科 技及 外 部 环 境 的 支 持。9.简 述 管 理 者 的 十 大 角色 挂 名 首 脑，领 导 者，联 络 者，监 听 者，传 播 者 ，发 言 人，企 业 家，故 障 排 除 者，资 源 分 配 者，谈 判 者。10.简 述 领 导 及 管 理 的 关系 管 理 者 是 由 组 织 任 命产 生 的，其 产生 方 式是 自 上 而 下 的；而 领导 者 那 么 是 由 于 群 体中 的 某 些 成 员 的 认 同和 追 随 而 产

20、 生 的，其产 生 方 式 是 自 下 而 上的。管 理 者 不一 定 能够 成 为 领 导 者，领 导者 也 不 一 定 是 管 理 者，但 有 效 的 管 理 者 必须 是 领 导 者。11.简 述 期 望 理 论 人 之 所 以 能 够 积 极 的从 事 某 项 工 作，是 因为 这 项 工 作 或 组 织 目标 会 帮 助 他 们 达 成自己 的 目 标，满足 自 己某 反 面 的 需 求，某 项活 动 对 某 人 的 鼓 励 力取 决 于 该 活 动 结 果 给此 人 带 来 的 价 值 以 及 实 现 这 一 结 果 的 可 能 性，用 公 式 可 以 表 示 为M=V*E 其 中

21、：M-鼓 励 力，表 示 某人 对某 项 活 动 的 积 极 性 程度；V-效 价，即 活 动的 结 果 对 个 人 的 价 值大 小；E-期 望 值，即个 人 对 实 现 这 一 结 果的 可 能 性 的 判 断。五、论 述 题 15 分 请 结 合 本 单 位 的实 际 情 况，运 用 所 学的 现 代 管 理 学 的 理 论和 方 法，对 本 单 位 组织 系 统 方 面 存 在 的 问题 进 展 分 析 并 提 出 对策。公 司 存 在 的 问 题：公司 同 事 已 经 对 人 事 总务 部 失 去 了 信 任 感，有 什 么 事 情 要 求 他 们帮 助 的，往 往要 问 一大 圈

22、人 才 能 得 到 回 复，而 且 拜 托 他们 的 事情 往 往 要 等 很 久 才 能得 到 回 复。问 题分 析：问 题 在 于 人 事总 务部 门 缺 乏 合 理 人 员 分工 管 理，造 成 了一 个职 员 要 做 很 多 人 的 工作，久 而 久 之，结 果导 致 什 么 事 情 都 要 延误 很 久，毫 无 效率 可言，解 决 对 策：管 理的 首 要 工 作 就 是 科 学分 工，要 让 每 个员 工明 确 自 己 应 实 施 的 工作，只 有 每 个 员 工 都明 确 了 自 己 的 岗 位 职责，才 不 会 产 生 推 委，扯 皮 等 不 良 现 象，也 要 让 员 工 明

23、 确 个 在组 织 中 的 工 作 关 系 和隶 属 关 系，从 而 确 认各 自 工 作 的 分 工 和合作，保 证 工 作 有 序 展开。如 果 公 司 像 一 个庞 大 的 机 器，那 么 每个 员 工 就 是 一 个 零 件，只 有 他 们 爱 岗 敬 业，公 司 的 机 器 才 能 得 以良 性 运 转。公 司是 开展 的，管 理 者 应当 根据 实 际 动 态 情 况 对 人员 数 量 和 分 工 及 时 作出 相 应 调 整，否 那 么，队 伍 中 就 会 出 现“不拉 马 的 士 兵 如 果 队伍 中 有 人 滥 竽 充 数，给 企 业 带 来 的 不 仅 仅是 工 资 的 损

24、 失，而 且会 导 致 其 他 人 员 的 心里 不 平 衡，最 终 导 致公 司 工 作 效 率 整 体 下降。请 结 合 本 单 位 的 实 际情 况，运 用 所学 的 现代 管 理 学 的 理 论 和 方法，对 本 单 位鼓 励 方面 存 在 的 管 理 问 题 进展 分 析 并 提 出 对 策。工 程 背 景：以岗 位 为基 准 的 薪 酬 改 革 激 起员 工 的 不 满。本 人 所在 公 司 是 一 家 研 发 型中 小 企 业，近年 来 开展 迅 速，销 售额 年 增长 率 超 过 8%，为 调 发动 工 的 工 作 积 极 性，促 进 公 司 更 快，更 好的 开 展，人 力资

25、 源 部根 据 员 工 的 岗 位 等 级对 原 有 薪 酬 进 展 了 调整，调 整 后，大 局部员 工 的 工 资 都 有 近 20%的 提 升，但 让 人 意想不 到 的 是，薪 酬 调整 后，员 工 的 积极 性非 但 没 有 提 升，相 反很 多 人 以 投 诉、拖 延工 时 等 方 式 表 达 了 对薪 酬 改 革 的 不 满。问题 诊 断：对 自 身 开 展阶 段 和 管 理 主 体 认 识缺 乏。分 析 结 果 显 示，我 公 司 的 人 才 鼓 励 之所 以 失 败，原 因 在 于：第 一，我 公 司 处 在成 长 期，业 务 模 式 尚不 成 熟，公 司的 增 长空 间 取

26、 决 于 人 才 潜 能的 发 挥 程 度，人 才 的奉 献 及 岗 位 的 价 值 之间 没 有 绝 对 的 对 应 关系；第 二，我 公 司 在 进展 薪 酬 改 革 时，采 用了 普 通 工 资 的 方 式，没 有 给 出 加 薪 的 条 件和 理 由；第 三，加 薪后，我 公 司 没 有员 工规 划 下 一 步 努 力 的 方向，也 没 有 给 出 下 次薪 酬 调 整 的 时 间 和 幅度。解 决 方 案：一 公司 战 略 为 导 向，对 人才 鼓 励 进 展 系 统 规 划，1.首 先 不 应该 无 视保 健 因 素，但又 不 能过 分 的 注 重 于 改 善 保健 因 素，首 先

27、，保 健因 素 的 具 备 可 以 防 止员 工 的 不 满 情 绪，其次，过 分 使 用 保 健 因素 鼓 励 员 工 会 导 致 企业 本 钱 增 加。2.要 善于 把 保 健 因 素 转 化 为鼓 励 因 素。保健 因 素和 鼓 励 因 素 是 可 以 转化 的。例 如 职 工 的 工资、奖 金 发 的 再 多，也 构 不 成 鼓 励。一 旦减 少 或 停 发，还 会 造 成 职 工 的 不 满3.管 理 者 假 设 想 持 久 而 高 效 的 鼓 励 员 工，必 须注 重 工 作 本 身 对 职 工的 鼓 励。首 先，进 展工 作 任 务 再 设 计，实行 工 作 丰 富 化，从 而使 职 工 能 从 工 作 中 感到 成 就、责 任 和 成长。其 次，应 简 政放 权，实 施 目 标 管 理，减少 过 程 控 制，扩大 职工 的 自 主 权 使 他 们 的聪 明 才 智 得 到 充 分 发挥，最 后，对 职 工 的成 绩 及 时 给 予 肯 定、表 扬，使 他 们 感 到 自己 受 重 视 和 信 任。