word ok董升升-中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-冲刺串讲班-第二部分第七、八章.docx

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1、第七章绩效管理【本章教材结构】【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2011 年3题3分1题2分4题5分2012 年5题5分1题2分3题6分9题13分2013 年3题3分1题2分4题5分2014 年6题6分1题2分4题8分11题16分2015 年6题6分1题2分7题8分2016 年5题5分2题4分7题9分2017 年4题4分2题4分6题8分合计37题37分11题22分7题14分55题73分年均(分)4.622.751.759.1考点1:绩效管理和绩效考核的关系绩效考核绩效管理区别(1)绩效管理中的一个环节(2 )侧重于绩效识别、判断(1)它是一个完整的管理过程不能用来比较员工、

2、部门、团队的绩效水平。考点5 :绩效评价常见误区及应对方法问题(8个)相关内容应对方法1.晕轮效应会因对被评价者的某一特质 的强烈的清晰的感知而掩盖 了该人其他方面的品质。核心：消除主管的偏见2.趋中趋向员工的考核分数集中在某一 固定范围的变动中，评价结果 无好坏的差异。(1)主管要密切地与员工接 触、彻底与评价标准对比，全 面准确了解被评价者的工作 情况。(2 )可以米取强制分配法、 排序法等方法3.过严或过宽倾向过分严厉或过分宽大评定员工的倾向(1)选择适当的方法，建立 评价者的自信心或举行角色 互换培训(2)米取强制分配法消除评 价误差4.年资或职位倾向主管倾向于给予那些服务年资较久、担

3、任职务较高的被评价者较高的分数建立对事不对人的观念， 引导评价者针对工作完成情 况、工作职责进行评价5.盲点效应主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的影响将更多类型的考核主体纳入 考核化解主管评价结果对员 工绩效的完全决定作用6 .刻板印象个人对他人的看法往往受到他人所属群体的影响。考核时注意从员工的工作行 为出发，而不是员工的个人特征。7.首因效应根据最初的印象去判断一个人采取多角度的考核方式8.近最近的或最终的印象往往是 最强烈的，可以冲淡之前产生 的各种因素考核前先由员工进行自我总结。考点6 :绩效评价主体的培训1.培训内容让每一个考核者了解绩效考核的理论和技 术，同时也要向考核者提

4、出以前考核中存在 的问题以及合理的解决方案。工作绩效的多角度性，客观记录所见事实 的重要性，合格与不合格员工的具体事例。2.培训方式传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。考点7 :绩效管理工具绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。考点8 :目标管理法2 .设计流程3.优势4劣势(1)关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企 业战略的系统考核方法，比较适用于企业战 略进行重大调整的时期。(2)目标管理法适用于企业战略相对稳定时 期。绩效目标的确定(2)确定考核指标的权重(3)实际绩效水平与绩效目标相比较制定新的绩效目

5、标有效性。启发了员工的自觉性，调动了员工的积极 性。实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更 易操作。较为公平。倾向于聚焦短期目标假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。可能增加企业的管理成本。目标有时可能难以制定。考点9 :标杆超越法1.实质2.设计流程3 .优势4劣势企业的变革(1)发现瓶颈(2 )选择标杆。划分为内部标杆、竞争标杆、 行业标杆和最优标杆四类。(3)收集数据(4)通过比较分析确定绩效标准。(5)沟通与交流(6)采取行动有助于激发企业中员工、团队和整个企业 的潜能，提高企业的绩效；可以促进企业经营者激励机制的完善。容易使企业陷入

6、模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。考点10 :关键绩效指标法1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础。(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。(5)关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。关键绩效指标法就

7、是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基 于企业经营战略的关键绩效指标体系。2 .设计流程成本类，如单位产品的成本、投资回报率 等；Q)确定考核指标遵守SMART原则：具体的 可测量的可实现的相关的有时限的关键绩效指标四种类型：数量类，如产品的数量、销售量等；质量类，如合格品的数量、错误的百分比等；时限类，如及时性、供货周期等。(2)确定评估标准两种标准：基本标准和卓越标准。基本标准：主要用于判断被评估者是否能 够满足工作的基本需要，它的评估结果通常 作为一些非激励性的人力资源措施的实施依 据，如基本绩效工资。卓越标准：主要用于识别核心员工，它的 评估结果通常作为一些激

8、励性的人力资源措 施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。3 .注意事项Q)关键绩效指标的数量不宜过多。(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。4 .优势、劣势分析问题最大优势它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联 系在一起，自上而卜地确定各个级别的绩效 目标，它能够将企业目标和个人目标很好地 整合在一起。问题Q)对某些职位而言，设计关键绩效比较困难，如知识型员工。(2)关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。考点11:平衡计分卡法1 .概念平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个 角度关注

9、企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。2 .设计流程和注意事项设计流程(1)审视企业战略和竞争目标:是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点。(2)设立绩效指标(3)开发各级平衡计分卡(4)设定各级指标的评估标准(5)进行绩效考核(6)分析考核结果并修正指标及标准注意事项高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通。 防止平衡计分卡使用目的的单一。平衡计分卡法除了是一种绩效考核的方法 外，还是一种战略管理的工具。它的首 要价值在于保证绩效评估体系能够支撑 战略目标的达成。(3)要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企 业的战略目标，要能够客观、可量化。同时， 指

10、标的数量也不宜过多。(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和 持久性。3.优势、劣势分析优势Q)消除了财务指标一统天下的局面,将客户 角度、内部流程角度、学习与发展角度的目 标纳入评估体系，为企业的长远发展打卜基 础。(2)从企业的战略层次考虑问题，并揭示/四 个考核角度之间的因果关系，发展了战略管 理系统。(3)实现了评估系统与控制系统的结合。(4)平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要 绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。劣势实施成本很局。第四节绩效反馈与结果应用考点1:绩效反馈面谈的目的和操作流程1、绩效反馈面谈的目的和操作流程目的(1)向员工反馈绩效考核结果(2)向员工传递

11、组织远景目标(3)弄清员工绩效不合格的原因(4)为下一个绩效周期工作的展开做好准备操作流程面谈准备阶段(1)全面收集资料(2)准备面谈提纲(3)选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象面谈实施阶段1 .分析绩效差距的症结所在.协商解决办法2 .绩效反馈面谈的原则与技巧(1)建立彼此之间的信任(2 )开诚布公、坦诚沟通(3)避免对立与冲突(4 )关注未来而不是过去(5)该结束时立即结束面谈评价阶段是否达到目的、是否对员，有更深的了解、面谈如何改进。2 .绩效反馈面谈的内容、注意事项内容(1)就绩效现状达成一致(2 )探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划(3)商讨来年的工作目标注意事项(1)采取赞

12、扬与建设性批评相结合的方式(2)把重点放在解决问题上(3 )鼓励员_1枳极参与到反馈过程中3 .面谈中评价者的误区和绩效面谈的技巧评价者的误区(1)不适当发问(2)理解不足(3)期待预期结果(4)自我心中感情化的态度(5)以对方为中心及同情的态度绩效面谈的技巧(1)时间场所的选择和评估(2 )侧重于信息的沟通和绩效的提高联系(1 )绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价相关的整个 绩效管理过程。(2)有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推对绩效考核的顺利开展。考点2 :有效绩效管理的特征及影响因素特征特征敏感性可靠性准确性

13、可接受性实用性(1)观念影响因素影响因素(2)高层领导支持(3)人力资源管理部门的尽职态度 (4)各层员工对绩效管理的态度 (5)绩效管理与组织战略的相关性 (6)绩效目标的设定 (7)绩效指标的设置 (8)绩效系统的时效性考点3 :适用于取得竞争优势战略的绩效管理(2)认真倾听(3 )鼓励员工多说话(4)以积极的方式结束对话考点2:绩效改进概念和程序概念绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中 的差距，制定并实施有针对性的改进计划来 提高员工绩效水平的过程。程序(1)绩效诊断与分析(基本环节)(2)组建绩效改进部门(3)选择绩效改进方法(4)绩效改进实施管理(5)绩效改进效果评价考点3:绩效改

14、进的方法2 .六西格玛管理改进方法关注1.卓越绩效标准组织的管理理念和行为组织业务流程的误差率(1 )核心理念：减少失误率。(2)使用统计工具，控制错误和废品增加。3.IS0质量管理体系生产过程特点明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠止和预防措施，强调不断的审核和监督4 ,标杆超越关注点可以灵活多变实质：组织的变革考点4:绩效考核结果的应用1.考核结果分析概述横轴:工作能力纵轴:工作态度安分型:工作能力低工作态度高人力资源政策:必要的培训提 升其工作技能.（如：刚毕业 大学生）贡献型:双高人力资源政策:必要的奖励堕落型:双低人力资源政策:适当的惩罚教育，敦促其改进绩效.冲锋型:工作能力高工作

15、态度低人力资源政策:绩效辅导（如：工作年限20年的员工）2.绩效考核结果应用招聘、人员调配、奖金分配、员，培训开发、员_1职业生涯规划。第五节特殊群体的绩效考核考点1:团队绩效考核知识型团队(1)绩效考核以结果为导向，而不是行为。(2 )四个考核指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标跨部门团队(1)关键：做好标准化工作，即四化。具 体：(目标+考核程序+组织+方法手 段)标准化。(2 )考核目标：团队目标实现程度，目标的 实现进展，目标的难度，实施手段、工作态度。考点2:国际人力资源的绩效考核L面临挑战(1)各个国家的文化背景和，作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度(2 )异地管

16、理”增大了绩效考核的困难2特点(1)从目标看，不但关注业绩，而且突出战 略方向，强调企业的长远发展；(2 )从目的看，除了为员_1_新酬调整和晋升 提供依据外，还加入了新因素；(如：重视个人、团队和公司目标的密切结合,寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点 之间发展的最佳契合点)(3 )从侧重点看，绩效考核更倾向于结果而 不是员工特征(4 )从操纵过程看，其具体实施步骤与传统 的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核 更加注重管理者和员工的沟通。第八章薪酬管理【本章教材结构】【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2011 年5题5分2题4分7题9分201

17、2 年4题4分2题4分6题8分2013 年5题5分2题4分3题6分10题15分2014 年6题6分2题4分8题10分2015 年4题4分2题4分4题8分10题16分2016 年3题3分1题2分4题5分2017 年4题4分1题2分5题6分合计35题35分12题24分7题14分55题75分年均(分)4.373.251.759.37第一节薪酬管理概述考点1:适用于企业不同发展战略下的薪酬管理不同发展战略具体说明1.成长战略(1)内容：关注市场开发、产品开发、创新等(2 )类型：内部成长战略和外部成长战略(3 )指导思想：企业与员工共担风险、共享(4 )薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪 酬，而长期施

18、行奖金或股票选择权等计划。2.稳定战略或集中战略(1)强调市场份额或运营成本(2 )薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定 基础主要是员工从事的职位本身。(3 )薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重 较大(4 )新酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长。3.收缩战略或精简战略(1)指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩(2 )薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低考点2 :适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理不同兄手战略具体说明1.创新战略(1)导向：以产品创新及缩短产品生命周期 为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满 忌皮(2 )薪酬体系：非常注重对产品创新、技术 创新和新的

19、生产方法给予足够的报酬或奖励(3 )基本报酬：以劳动力市场通行水平为准 且略高于市场水平2 .成本领先战略或成本最低战略(1)追求：效率最大化、成本最小化(2 )薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低(3)薪酬结构：奖金所占的比例相对较大3.客户中心战略(1)以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势(2)强调客户满意度(3 )薪酬体系：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，或根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。考点3 :薪酬体系设计的基本步骤1.明确企业基本现状及战略目标这是制定薪酬政策、进行薪酬决策的重要前提条2 .工作分析及职位评价工作分析是确定薪酬体系的基础，职位

20、评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。3.薪酬查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题4.确定薪酬水平企业：可选择领先、跟随、滞后策略企业内部：根据职位特点不同实行混合策略5.薪酬结构设计它是薪酬的内部一致性和外部竞争性这两 种薪酬有效性标准之间进行衡量的结果。内容：薪酬等级、薪酬等级内部变动范围、 相邻薪酬等级间的关系。6.薪酬预算与控制薪酬预算就是预先性的成本分析过程。考点4 :职位评价注意事项职位评价是: 对职位的评价而非对任职者的评价； 对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价; 对目前而非过去或未来职位状况的评价。考点5 :职位评价的排序法排序法概念通常以职位说明书和企业规划为基础，比

21、较 每两个职位之间的级别关系，并根据职位相 对价值的大小来确定职位等级的一种职位评 价方法。三类直接排序法、交替排序法、配对比较法优点简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。缺点由于没有详细具体的评价标准，因此主观成 分很大。同时排序法只能确定职位的序列， 不能确定所排序的职位之间的相对价值。适用规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员，文寸本企业各项职位都较为熟悉的企业。考点6 :职位评价的分类法概念概念分类法也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对 照（即所谓的套级）,从而确定该职位的相应 级别。优点简单、容易解释。等级

22、结构能真实地反映有 关企业的结构。适用职位类别较为简单的小型企业。考点7 :职位评价的要素计点法概念要素计点法也称点数法、评分法或计分法， 是一种比较复杂的量化评价方法。这种方法 不是对各待评价职位进行总体评价，而是将 职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该 职位的相对价值。缺点设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高。适用大规模企业中的管理类职位。考点8 :职位评价的因素比较法概念概念因素比较法是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职 位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企基本环节缺点适用第二节股权激励考点1:股权激励的形式欧美国家股权激励形式(3种)业内各种类型的职

23、位。(1)选择付酬因素。最典型的因素有五种:技能、智力、体力、责任和工作条件。(2)确定标杆职位。(3)依次按所选的各付酬因素将各标杆职位按相对价值从高到低排序。(4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。(6)对照因素比较表对非标杆待评职位进行 评价。评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此员工对 其准确性和公平性容易产生质疑。处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大 的企业。 股票期权：又包括限制性股票期权、法定股票期权、非法定股票期权、激励性竞争优势战略绩效考核绩效改进绩效考核结果应用成本领先战略选择以结果为导 向、实施

24、成本较低的 评价方法（如目标管 理法）选择客观的财务指 标只选择直接上级为 评价主体考核周期不宜过短选择标杆超越法，以 行业内成本领先的企 业作为绩效改进的标 杆成本的改进和控制差异化战略弱化员工工作的直 接结果，鼓励员工多 进行创新的活动选择以行为为导向 的评价方法评价主体多元化考核周期不宜过短员工的开发、培训考点4 :适用于不同竞争态势战略的绩效管理股票期权、可转让股票期权、股票增值 权等多种形式。不同兑手态势战略绩效考核绩效考核结果应用员工持股计划管理层收购中国股权 包括：股票期权、限制性股票、股票增激励形式（9种）值权、股份期权、业绩股票、业绩单位、虚拟股票、延期支付和员工持股计划。

25、国有控股上市公司（境外）实施股权激 励试行办法将股票期权、股票增值权 作为主要的股权激励方式。考点2 :上市公司和非上市公司股权激励形式一览表上市公司股票期权+限制性股票+股票增值权非上市公司股份期权+业绩股份+虚拟股票期权考点3 :上市公司的股票期权概述股票期权概念股票期权概念股票期权，也称经营者股票期权或管理者股 票期权（ESO）,是指上市公司授予激励对象 在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价 格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。股票期权特征1 .股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买；2 .股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值

26、；3 .股票期权是公司无偿给予经营者的。股票期权优点可以把经营者利益与股东利益及企业发 展结合起来，使企业股东的资产权益首 先得到保障。对于经营者而巨，可以让经营者分享企 业的预期收益,突破只分享当期收益的 局限性，经营者可以在风险较小的前提 下得到较大的激励。 激励手段比较灵活，使十个案处理。股票期权局限性L股票期权只适用于上市公司，而且成长性 较好、股价呈强势上涨的上市公司；2 .股票期权需要依托规范而有生气的股票市 场，需要公司建立规范的法人治理结构；3 .股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和 短期炒作等不良行为；4 .难以准确地衡量经营者的表现和企业真实 的经营状况。考点4 :上市公司

27、股票期权的激励范围和对象国外激励对象包括公司经理，技术人员，大多数员工县至 外部董事，母、子公司员工以及重要的客户 单位等。中国(1)激励范围：已完成股权分置改革的在沪 深交易所上市的境内上市公司和在境外上市 的国有控股企业。(2 )激励对象：上市公司的董事、高级管理 人员、核心技术(业务)人员(不能超过总员 工的10%)，以及公司认为应当激励的其他员 工，但不应当包括独立董事和监事。对于持 股5%以上的股东及其关联人能否成为激励 对象需要股东大会做出决议。下列人员不得成为激励对象：最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；具有

28、我国公司法规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。备忘录1号规定，激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计戈1。考点5 :上市公司股票期权的股票来源股票来源一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票三是从二级市场购买股票。股票分类 按性质分为增量方式和存量方式两大 类。 增量方式:是在增加股本总额的情况下谋 求股票的来源，实质是在少量稀释现有 股东权益的情况下带来小额融资，定向 增发股票就属于增量方式。 存量方式：是在不增加股本总额的情况 下谋求股票的来源，其好处是不稀释现 有股东权益，公司股份回购、二级市场 购买都属于存量方式。考点6 :上市公司股票期权的行权期

29、和执行方式行权期即激励对象可以开始行权的日期，必须是交执行方式考点7:上市公司的限制性股票易日，应当在公司定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易 日内行权。不得在下列期间内行权：重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。（1）现金行权（2）无现金行权（3）无现金行权并出售限制性股票是指激励对象按照股权激励计划 规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得 一定数量的本公司股票，激励对象只有在工 作年限或业绩目标符合股权激励计划规定 条件的，才可出售限制性股票并从中获益。否则，公司有权将免费赠予的限制性股 票收

30、 回或以激励对象购买时的价格回购。2 .禁售期3 .解锁期4 ,授予价格限制性股票的禁售期，是指公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其他方式进行转让的期限。 禁售期不得低于2年。 解锁期不得低于3年解锁后，员工的股票就可以在二级市场自由出售。遵循孰高原则考点8 :上市公司的股票增值权L概念它是指上市公司授予激励对象在一定时期和 条件下，获得规定数量的股票价格上升所带 来的收益的权利。2特点Q)行权期一般超过任期，这样就将激励对象 与公司的利益捆绑在一起，有效地约束他们 的短期行为。(2)激励对象拥有规定数量的股票股价上升 所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权， 也不拥有表决权、配股权。

31、(3)实施股票增值权时，可以是全额兑现，也 可以是部分兑现。(4)股票增值权的实施，可以用现金，也可以 折合成股票，还可以是现金和股票形式的结 4 口。3.实质实质上是一种虚拟的股票期权，是公司给予 计划参与人的一种权利，不实际买卖股票， 仅通过模拟股票市场价格变化的方式，在规 定时段内，获得由公司支付的行权价格与行 权日市场价格之间的差额。它的实质就是股 票期权的现金结算，也可以说股票增值权实 质上是企业奖金的延期支付。考点9 :上市公司三种股权激励模式的适用适用企业激励模式股票期权股票期权成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司限制性股票(1)成熟型企业(2)对资金投入要求不是非常高的企业股票

32、增值权(1)现金流量比较充裕且股价比较稳定的上市公司(2)境外上市公司考点10 :非上市公司的股份期权1期股的操作要点激励对象在未来某一时期内以一定价格购 买一定数量的股份，购股价格一般参照股份 的当前价格决定，但这个过程只是取得股份 的分红权、配股权等部分权益（无处置权）。然后分期按约定价格购买期股的所有权，购 股资金来源为分红和现金。股份期权的最终价值体现在购买价和行权 价的价差上。2 .股份期权行权价的方法一是现值有利法，即行权价低于当前股价；_是等现值法，即行权价等于当前市价；二是现值不利法，即行权价高于市价。考点11:非上市公司的业绩股份1.业绩股份来源第一，向激励对象发行新股；第一

33、 ,老股东转让股份；第二，公司设立时预留部分股份；第四，公司股份回购。2.激励力度与激励基金业绩股份的激励力度与激励基金的提取比例密切相关：激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大;激励范围和激励力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱。考点12 :非上市公司的虚拟股票期权1.概念2.资金来源3行权价格虚拟股票期权又称为股票增值权模式，是股 份期权模式的一种变通。虚拟股票期权指公 司授予激励对象一种虚拟”的股票,当公 司股份增值时，则被授予者可以据此享受股 份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而 非真的购买公司股份，期权人没有表决权、 股份不能转让和出售，在离

34、开公司时自动失 效。虚拟股票期权所需资金是公司的奖励基金。由于基金所需的资金来源是从税后利润中拨 出，必将影响一部分股东的利益，所以，实 际提取比例要由股东会决定。不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股 票的内部市场价格。通常由公司或公司委托 的专业中介机构，根据公司的各项财务指标来确定。考点14 :员工持股计划概述L特点一是持股人或认购者必须是本企业的工作员工；二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。2.股份认购形式员工以现金认购；通过员工持股专项贷款资金贷款认购；将企业的奖励或红利转换成员工持股；企业将历年累计的公益金转为员工股份。3 .基本原则Q)依法合规原则(2)自愿参与

35、原则(3)风险自担原则。4种类(1)杠杆型员工持股计划主要是利用信贷杠 料来买土见，这种做法涉及员工持股计划基金 会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。(2 )非杠杆型员工持股计划：自付型、他付 型。考点15 :员工持股规模和比例1.持股规模上市公司全部有效的员工特股计划所持有防御者战略选择系统化的评价方法多 角度选择考核指械如平衡计 分卡法）考核周期与奖金发放周期 相一致。员工的开发、培训1、职业生涯规划探索者战略选择以结果为导向的评价方 法，强化员工新产品、新市场 的开发成功率。薪酬分配跟随者战略核心是学习选择标杆超越法考核主体多元化员工绩效的改进与标杆组织的对比第二节绩效计划与绩效监控考

36、点1:绩效计划概念及其目标概念绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起 点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。包括：组织对员工工作成果的期望组织希望员_L表现的行为和使用的技能目标种类绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标主要用于描述员工的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。单个员工所获股份权益对应的股票总数累 计不得超过公司股本总额的1%。2.持股比例要明确界定员工持股占企业总股本的比 例，一般不宜超过20% ;要明确界定企业内部员工持股额度的分配 比例，一般企业高管人员与一般职工的认购 比例不宜拉得太大，原则上控制在4:1的范 围之内。第三节特殊群体

37、的薪酬管理考点1:经营者年薪制概述1.概念(1)以企业会计年度为时间单位，根据经营 者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度(2 ) 一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束 和激励互相制衡的机制，将企业经营者的业 绩与薪酬直接联系在一起。2构成一般由四个部分构成:基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴。3.优点(1)设置上比较灵活(2 )薪酬结构中加大了风险收入的比例，有 利于责任、风险和收入相对的基础上加大激 励力度。(3 )可以把年薪收入的一部分直接转化成为 股权激励形式，从而把经营者薪酬与资产所 有者利益及企业发展前景紧密结合。4.缺点(1)确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖 金，当未完成最低计划指

38、标时经营者不会受 到惩罚，而计划指标超额完成也不会有更多 的奖励。(2 )经营者在和企业制定年度目标时往往会 将目标计划定低，使具更易于实现。考点2 :我国经营者年薪制典型模式一元结构模式将全部收入设计为风险收入。风险收入=企业职工平均工资X调整系数X(1士主要业绩指标的增减比例)；二元结构模式年薪=基本年薪+风险收入三元结构模式年薪=基本年薪+风险收入=基本年薪+ (效益年薪+奖励年薪)基本年薪的确定基本年薪主要由地区和企业职工平均工资水平决定。(2 )基本年薪=本企业职工平均工资+调整 系数风险收入计算方法风险收入计算方法(1 )风险收入=基薪X倍数考核指标完成系 数。(2 )风险收入=超

39、额利润x比例系数x考核 指标完成系数评价：这种计算方法比较符合国际惯例考点3 :销售人员薪酬特点模式以结果为导向纯佣金制：常称为销售提成，没有基本薪酬 部分，全部薪酬收入都来自于佣金。基本薪酬加佣金制：由每月的基本薪酬和按 销售业绩提取的佣金组成基本薪酬加奖金：佣金直接由绩效表现决定, 而奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销 售人员所达成的业绩只有超过某一销售额， 才能获得一定数量的奖金。基本薪酬加佣金加奖金制：对技术含量较高, 市场较为狭窄，销售周期较长产品的销售人员：高基本薪酬+低佣金或奖金。考点4 :专业技术人员薪酬第四节薪酬成本预算与控制1.基本薪酬与加薪(1)基本薪酬：取决于他们所掌

40、握的专业知识 与技术的广度与深度以及运用这些专业知识 与技术的熟练程度，而不是所从事岗位的重 要性。(2)加薪：主要取决于他们的专业知识和技能 的积累程度以及运用这些专业知识和技能的 熟练水平的提司1。(主要途径)2奖金(1)专业技术人员通常会获得较高的基本薪 酬，即使有一定的奖金发放，奖金所占的比 重通常也比较小。(2 )一种可能的例外是对从事技术或产品研 发的专业技术人员，企业往往会给予一定金 额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品 上市后一段时期中所产生的利润。3福利与服务专业技术人员三畸看重继续受教育和受培训 的机会，企业为他们参加各种学术活动提供 费用和时间上的便利。考点1:薪酬成本

41、预算方法与控制方法预算方法自上而卜自下而上.控制方法1 .控制雇佣量雇佣量=员工数量X工时数量2.控制基本薪酬控制加薪的规模(或幅度1加薪的时间和员工的覆盖面3.控制奖金控制支付规模、时间和覆盖 面重点利用一次性支付性质 来改善成本的可调节幅度。4.控制福利支出(1)与基本薪酬联系的福 利：随基本薪酬变化而变化， 当基本薪酬一定时，其刚性较大。(2 )与基本薪酬无联系的福 利：属短期福利项目，数额较 小，弹性较小。(3)福利管理费用：有较高 的弹性可利用5.利用适当的薪酬技术手段考点2 :企业人工成本分析指标人工成本总量指标人工成本结构指标人工成本分析比率型指标反映企业人工成本总量水平，能显示

42、员工平 均收入的高低，作为劳动力价格信号。反映人工成本投入构成的情况与合理性包括劳动生产率、人工费比率、劳动分配率、 人工成本占总成本的比重等指标。可以衡量 企业对劳动的投入与效益，可寻求最佳度。应执行的职位的职责和应完 成的量化产出指标发展目标支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准主要强调与组织目标相一致的 价值观、能力和核心行为。考点2 :绩效计划制订步骤准备阶段搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：(1)组织近几年的绩效管理资料(2 )工作分析的相关资料(3)组织最新的战略管理资料沟通阶段管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的 内容达成一致的过程。考点3 :绩效监控概念(1)在绩效考核期间内管理者为了掌握下属 的工作绩效情况而进行的一系列活动。(2 )它通过管理者和员工持续的沟通，观测、 预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。管理者的任务(1)准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础。(2)就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。考点4 :绩效辅导和绩效计划的调整绩效辅导概念在掌握了下属工作绩效的前 提下为了提高员工绩效水平 和自我效能感而进行的一系 列活动。它贯穿十绩效实施的 整个过程中，是一种经常性的 管理行为，它帮助员工解决当 前绩效实施过程中出现的问 题。