word ok董升升-中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-冲刺串讲班-第二部分第四章.docx

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1、第二部分人力资源管理人力资源管理脉络:【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计20n年4题4分1题2分5题6分2002 年2题2分2题4分4题8分8题14分2003 年5题5分1题2分6题7分2004 年4题4分1题2分5题6分2005 年3题3分1题2分4题5分2006 年4题4分1题2分5题6分2007 年4题4分1题2分2题4分8题10分合计30题30分9题18分7题14分46题62分年均（分）3.752.251.757.75【本章教材结构】记分卡作用记分卡功能记分卡量化处理数字仪表盘的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财类和非财务类目标或衡量指标。明确了衡量实现组织战略

2、所必须完成的各项 管理活动需要达成的具体指标和目标。(1)管理员工的绩效，并将员工与组织的关 键目标联系起来；(2 )确保组织监控和评价员工的绩效，并且 采取快速的修正行动来纠正存在的绩效问 题。(3 )可以使组织对人力资源管理方画所完成 的战略作以及所取得的战略性结果进行监 控。(1)各种人力资源管理活动(甄选测试以及培训的数量等)；(2)人力资源管理活动所产生的员工行为(如客户服务表现等)；(3)员工行为所产生公司战略后果及绩效(如客户满意度和利润率等)O数字仪表盘性质数字仪表盘作用实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图 表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的 形式向领导者和管理者形象地展

3、示了在公司 战略地图上出现的各项活动目前在公司中进 展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进。这种数据展示就为企业领导者和管理者提供 了一个及时采取修正措施的机会。2 .战略性人力资源管理的八大步骤第一，界定组织的经营战略。第二，描绘组织的价值链。第三，设计战略地图。第四，确定战略所要求的各项组织成果。第五，确定组织需要的员工胜任素质和行为。在这一步，通常是以人力资源管理人员为主来完成的。第六，明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动。第七，制作人力资源计分卡。第八，通过数字仪表盘进行监控。第二节战略性人力资源管理的具体内容考点1:人力资源战略及其与战略的匹配1.组织的总体战略的两个层次组织的

4、发展战略或公司战略组织的发展战略或公司战略(1)它所要解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题。是收缩的问题。(2 )种类：成长战略、稳定战略和收缩战略三种。组织的经营战略或竞争战略(1沱所解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。(2 )种类：创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种。2 .成长战略及相应的人力资源战略内部成长战略内部成长战略概念内部成长战略概念(1)它是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。(2 )它所强调的重要内

5、容是新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入。(3)这种组织是通过自我积累实现成长的。人力资源战略各职能表现不同(1)人员招募和甄选压力就会比较大，人力 资源的招募职能必须能够不断补充组织成长 和发展过程所需要的各类人才。(2 )培训工作也是全方位、多类型的，需要 为组织不断培养和输送具有各种不同知识和 技能的员工。(3 )强调内部晋升，从外部招募和录用低级 别职位的员工，然后不断地把员工一步一步 培养到中高层管理职位。(4 )从绩效管理的角度来说，这类组织会同 时关注员工的结果以及完成工作的过程，但 是更为重视结果。同时，薪酬与结果的联系 非常紧密。外部成长战略外部成长战略概念外部

6、成长战略概念(1)它是试图通过纵向一体化、横向一体化 或者多元化来实现一体化战略，这种战略往 往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展组 织的资源或者强化其市场地位。(2 )组织所面临的最大人力资源问题都是如何重新合理配置人力资源、维持员工队伍的土气，同时实现价值观和文化的整合，以及 确保各项人力资源管理实践和标准的一致。人力资源战略各职能表现不同(1)这类组织的员工招募工作需求不大，但 是员工的重新配置的工作压力却很大。(2 )培训工作的重点：是文化整合和价值观 的统一，以及关于如何解决冲突的技能培训1 , 同时，还要对一些暂时找不到合适位置的人 员进行技能的再培训1。(3 )绩效管理和新酬管理

7、的重心：则都是如 何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水 平的规范化和标准化。3 ,稳定战略及相应的人力资源战略稳定战略米取稳定战略的组织往往处于较为稳定的环 境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在 于是否能够保持自己已经拥有的技能。人力资源战略各职能表现不同(1)出发点：从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，因而这种组织的整体人力资 源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性 以及管理手段的规范性、一致性和内部公平 性。(2)各职能表现不同：第一，对人员招募的需求不是很大，内部员 工能够获得比较缓慢的晋升。第二，组织的培训主要关注员工当前所从事 的工作的需

8、要。第二，绩效管理的重点是员工的行为规范以 及员工的工作能力和态度。第四，在薪酬管理方面：更加重视薪酬的内 部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬 的决定基础主要是员工所从事的工作本身。 同时，这类组织的员工福利水平比较高。4 .收缩战略及相应的人力资源战略收缩战略通常会被那些面临严重的经济困难而想要缩 小一部分经营业务的组织采用，它白时又称 为精简战略，它往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。人力资源战略各职能表现不同(1)重点需要解决的人力资源问题是：如何 以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗 余的人力资源剥离出组织，同时如何提高在 组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士 气。(2

9、)培训的压力也会比较大。(3)绩效管理重心会放在对结果的考核上。(4)在薪酬中减少固定薪酬部分所占的比 重、增加浮动薪酬的比重，还力图实行员工 股份所有权计划等，以鼓励员工与组织共担 风险。5 .创新战略及相应的人力资源战略人力资源战略各职能表现不同创新战略(1)以产品的创新以及产品生命周期的缩短 为导向的一种竞争战略。(2)重要经宫目标：充当产品市场的领袖， 非常强调客户的满意度和客户的个性化需 要，而对于组织内部的职位等级结构以及相 对稳定的职位评价等则不是很重视。人力资源战略各职能表现不同(1)人员招募和甄选：更愿意得到富有创新 精神的和敢于承担风险的人，而不是长期兢 兢业业做一份重复性

10、很强的程序化工作的 人。(2 )薪酬：必须强调组织与员工的风险共担 以及成功分享，同时确保在产品、生产方法 以及技术等方面的创新成功者确实能够得到 高额的回报。(3 )职位描述：会保持相当的灵活性，从而 要求员工能够适应不同环境的工作需要。(4 )员工的基本薪酬：不是取决于内容非常 清晰的职位范围和职责，而是更多地取决于 员工个人的创新能力和技术水平。(5)绩效管理：更为关注创新的结果，而不 是工作过程中的具体行为规范，因此，绩效 管理体系的目标导向性很强。6 .成本领先战略及相应的人力资源战略*成本领先战略(1)实际上就是低成本战略。(2 )非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，它们的目

11、标则是用较低的成本去做较多的事情。人力资源战略各职能表现不同人力资源战略各职能表现不同(1)比较详细和具体地对员工所要从事的工 作内容和职责、任务进行描述，强调员工在 工作岗位上的稳定性。(2 )培训的内容重点：针对员工当前所从事 的工作的需要。(3 )绩效管理的重点：在于员工的行为规范 和对基本工作流程的遵守。(4 )特别强调：工作纪律和出勤以及作息时 间要求。(5 )在薪酬水平方面：这种组织会密切关注 竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬 水平既不低于竞争对手，最好也不要高于竞 争对手。(6 )在薪酬构成方面：这种组织通常会采取 一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成 中的比重，同时奖励

12、员工在成本节约方面取 得的任何成绩。7 .客户中心战略及相应的人力资源战略*客户中心战略(1)客户中心战略是一种以提高客户服务质 量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势 的战略。(2 )采取这种战略的组织所关注的是如何取 悦客户人力资源战略各职能表现不同(1)客户满意度：组织最为关注的一个绩效 指标。(2 )招募环节：非常重视求职者或候选人的 客户服务能力、动机以及经验。(3 )培训系统：在客户知识、客户服务技巧 以及以客户为导向的价值观等方面倾注大量 的时间和精力。(4 )薪酬系统：根据员工向客户所提供服务 的数量和质量来支付薪酬，或者是根据客户 对员工或员工群体所提供服务的总体评价结 果来

13、支付奖金。考点2 :人力资源战略与人力资源管理实践选择(6个领域)L职位分析与职位设计职位分析职位分析它是获取关于职位的各种详细信息的过程。职位设计它是要决定应当将哪些工作任务划归到某一B-p战略性人力资源管理及其实施过程M- 第一A战略性人力资源管理的具体内容第一节战略性人力资源管理管理及其实施过程考点1:战略性人力资源管理与战略管理1.战略性人力资源管理的内涵前直论点支人力资源：是重要战略资产,是获取竞争优势的首要资源。核心理念人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。观点人力资源管理职能在改善员工的技能以及组 织盈利性方面也扮演着至关重要的角色。现 代人力资源管理已经被看成是

14、一种利润中 心”，而不仅仅是一种成本中心。特定职位。职位设计的方式与组织战略之间 存在着紧密的联系。核心概念即：战略匹配或战略契合，即一个组织的人 力资源管理活动必须具白两个方面的一致 性：(1)人力资源管理战略与外部环境和组织战 略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致 性，它强调组织人力资源管理必须与组织战 略保持完全一致；职位描述异同(1)职位中包括范围非常狭窄的某些工作任务，其特点：工作任务非常简单完成这些任务所要求的技能范围也非常有限；职位描述文件必须具体和细致；工作范围界定得很清楚。(2 )职位中包含的工作任务范围比较大，其特点：工作任务内容比较复杂要求完成这些任务的人必须具有多种技

15、 能。职位描述往往相对比较宽泛，职位的工作 范围也不是那么绝对。工作任务范围较大的职位设计方式则一直 是与创新活动联系在一起的。(3 )全面质量管理和质量圈等各种员工参与 计划的引进以及组织对于员工的灵活性的要 求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。2 .员工招募与甄选米取不同战略的企业所需要的员工类型和员工数量也是不同的(1)当一个组织中存在职位空缺时，既可以 米取首先寻找内部人员填补的策略，也可以 米取直接进行外部招募的策略。(2 )在进行外部招募时，既可以要求求职者 必须具有承担某一特定职位上的工作所需要 的特定的知识、技能和经验，也可以只是对 求职者的一般素质和基本能力作出

16、要求,不 要求求职者必须具备马上就能够运用的某一 特定职位所需要的专门技能和经验。(3 )在进行员工招募、甄选以及配置时，既 可以期望员工按照某一狭窄的职业发展道路 发展，也可以为他们提供广阔的发展空间。3,培训与开发培训培训的侧重点：在于满足当前的工作需要。开发开发的侧重点：在于未来。不同战略对培训与开发的要求不同(1)有些战略要求组织的培训工作主要针对员工当前的职位要求来开展，不主张员工接受内容比较宽泛的培训；(2 )有些战略则要求对员工的团队工作能力 进行培训，以教会他们如何在团队中处理各 种矛盾和冲突，而不仅仅是培训员工个人的 能力。(3 ) 一个组织如果特别强调产品质量，并且 在执行

17、全面质量管理计划，那么这些计划就 会要求必须对全体员工进行广泛的培训1 ,使 他们掌握全面质量管理的理念、方法以及其 他一些质量保证方面的技能。稳定型组织卜的绩效管理在对员工进行绩效评价时，往往更为重视员 工的行为和工作的过程。作为考核者的管理 者工作任务的完成方式也是非常清楚的。扩张型组织下的绩效管理在对员工尤其是对管理人员进行绩效评价 时，往往更为重视定量的结果性绩效指标。高层管理者对十卜级管理人员应当如何完成 工作并不是非常清楚，要想对完成工作的过 程进行考核是比较困难的。薪酬系统扮演的重要角色薪酬系统扮演的重要角色(1)支付比竞争对手更高水平的薪酬福利的做法，通常能够确保组合吸引和留住

18、高质量 的员工，但是这种做法却会对组织的总体人 工成本产生不利的影响。(2 )把薪资与绩效紧密挂钩的做法，一个组 织可以诱导员工去完成某些特定的活动以及 达到特定的绩效水平。不同战略的组织所需要的相应薪酬福利系统(1)低成本与竞争对手竞争的组织：就会严格控制薪酬成本的开支，不会轻易支付高于市场水平的薪酬。(2)成长阶段的高科技组织薪酬系统的特 点：奖励性的薪资所占比重非常大，固定薪 资和福利在薪酬总额中所占的比重却很小。(3)成熟期的组织(其中既有高科技企业， 又有传统企业)中：将薪酬总额中很小比例 的部分分配给奖励性薪资，福利部分比重会 很高。6.劳资关系与员工关系(1)寻求通过塑造良好的员

19、工关系来处理组织和员工之间的关系。也就是说，绕开工会这 个中介，通过组织和员工之间的直接对话、沟通、以及协商，尤其是广泛的员工参与，管理 和协调双方之间的关系。(2)组织：既可以把员工看成是需要对其进行投资的财富，也可以将他们看成是必须实现 成本最小化的费用支付项目。(3)组织还必须决定：可以让员工参与多少决策，同时他们应当参与多少决策；员工应当 拥有什么样的权利；组织对员工又应当承担什么样的责任。考点3 :高绩效工作系统与人才管理1.高绩效工作系统支高绩效工作系统的两种定义定义1 :著名的战略性人力资源管理研究者 马克休斯里德指出：高绩效工作系统就是旨 在通过改进员工队伍的胜任素质、工作态度

20、、 工作动机来提升员工个人及组织绩效结果的 各自相对独立但存在相互联系的一整套人力 资源管理实践，其中包括综合性的招募和甄选 程序、激励性薪酬、绩效管理系统、广泛的 员工参与和培训等。这种定义比较常见。定义2 :所谓高绩效工作系统,就是指在实现 组织目标的过程中，能够确保组织充分利用各种资源抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合。高绩效工作系统与员工队伍(1)高绩效工作系统与知识型员，白很大关 系；学习型组织中，员工是最基本的组成要 素。(2)学习型组织的关键特征*致力于持续学习知识共享普遍采用批 判性和系统性的思维方式具有一种学习文化重视员工2 ,人才管理的内涵人才管理定义人才管理定

21、义(1)第一种定义：所谓人才管理，就是指企 业为吸引、留住、开发以及激励具有高技能 的员工和管理者而采取的系统性的有计划的 战略性措施。(2 )第二种定义：人才管理是一种更具整体 性和延伸性的人力资源规划，其目的在于通 过综合运用各种人力资源干预手段来强化组 织能力，同时推动组织战略经营重点的达成。人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。人才管理的关键成功要素两个关键成功要素：人才招募和人才保留。人才管理与传统的人力资源管理的显著区别(1)它要求组织在人才获取和保留方面必须 具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够 针对外部环境变化做出更为快速的反应；(2 )它试图通过借鉴供应链管理、六

22、西格玛、 客户关系管理以及精益生产等的一些基本原 贝I，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻 底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝 链接，以确保组织通过吸引、保留并自效使 用各类人才来实现组织战略的意图。人才的两个重要特点人才的两个重要特点第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。(1)我国定义：人才是指具有一定的专业 知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会 作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较 高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第 一资源。(2 )比较普遍观点：人才管理的对象是具有较高的当前价值或潜在价值的员工，尤其是会对组织的成功产生重要影响的关键岗位的 填补者。换言之，对人才进行评价的重点

23、在 于绩效和潜力两个方面。第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已 经表现出卓越绩效的少数员工(A类人才), 还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工(B类人才X 3.人才管理的主要内容第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配。第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制企业可能需要努力建立一种具有以下特点的人才零库存 模式：(1)利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个 方面的风险，并保持适当的平衡。(2 )适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人 才。(3)降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。(4)通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开

24、发投资。第三,建立多兀化的员工价值主张，培养新型组织文化。第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。(2 )人力资源管理职能的内部一致性，也称 内部契合或水平一致性，它强调了组织内部 的各种人力资源管理政策和实践之间必须保 持高度的内部一致性，相互之间形成一种良 性的匹配、互动关系。注意力战略性人力资源管理将组织的注意力集中于 改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开 发特殊能力以及管理变革。贯彻重要思想第一，以利润为导向第一,对人力资源管理问题的成本和收益进 彳亍分析、评价和解释。第三，采用包括可行性、挑战性、具体性以 及白意义性等目标在内的一些人力资源管理 模型第四，为人力资源管理

25、职能人员提供培训2 .战略的三个层次(组织战略、竞争战略、职能战略)组织战略*组织战略概念组织战略概念又称公司战略或企业战略、企业发展战略。它主要回答到哪里去竞争的问题，即作出组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业 或领域的决策。组织战略解决问题组织战略类型它解决一个组织如何取得成长和发展，同时 在不利环境下又如何收缩和巩固的问题。成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。职能战略概念职能战略主要回答的是凭借什么来进行竞争竞争战略概念有时又称为经营战略，它主要回答如何进行竞争的问题。竞争战略主要目的在于解决竞争的手段问题，即一个组织将依 据何种标准或差别化的特征进行竞争，是成 本、质量、可靠性，

26、还是产品或服务的提供？竞争战略类型总成本领先战略、差别化战略以及市场集中 战略三种类型。的问题。职能战略内容包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。职能战略关注点应当如何使组织的各种不同职能更好地为组织战略以及竞争战略服务，人力资源战略或人力资源管理战略就是职能战略的一种。3 .战略管理的基本模型支战略管理过程的两个核心阶段战略管理过程的两个核心阶段战略制定+战略实施人力资源管理在整个战略管理过程中角色人力资源管理在整个战略管理过程中角色(1)人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素。(2 )人力资源管理可能会导致组织战略的调考点2 :人力资源管理与战略规划和战略执行支L战略规划的主

27、要任务战略规划主要内容战略规划主要内容(1)描述一个组织的终极目标；(2 )评估组织在实现终极目标过程中可能遇到各种障碍，以实现其目标。战略制定过程要完成任务(1)确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标，(2)确定组织 达成使命和长期目标的方式，即作出战略选 择，从而阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。战略规划过程(1)要阐明组织的使命、愿景、价直观以及 长期目标。(2 )组织必须对自己所处的外部环境以及内 部环境进行评估。这种评估就是所谓的 SWOT(即内部的优势和劣势以及外部的机 会和威胁)分析。(3 )组织就需要选择有助于组织实现战略目 标的总体战

28、略。人力资源管理在战略规划过程中的作用(1) 一家企业的战略规划过程通常发生在高 层，一般是由一个战略小组决定的。(2 )战略规划的每一个步骤都会涉及与人有 关的问题。因此，人力资源管理职能需要参 与战略决策的每一个步骤。2 .人力资源管理与战略规划之间的联系(4种)行政管理联系人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。组织的人力资源高层管理人员没有时间、机 会或能力从战略高度来考虑人力资源管理问 题。企业的战略规划职能是在没有得到人力 资源部门的任何参与的情况卜完成的。特点组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的：(1)在战略制定阶段：人力资源部门是不能 参与的

29、；(2 )在战略执行阶段：人力资源管理职能也 没有被纳入核心战略执行部门单向联系支(1)企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源部门,让人力资源部门配合战略规划的实施或落地。(2)它在战略制定阶段将人力资源部门排除在外。双向联系支特点双向联系允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。评价组织的战略规划职能与人力资源管理职能之 间形成了一种相互作用的关系，人力资源管 理职能不仅要参与战略规划的执行，同时还 能够通过提供的反馈来反作用于组织的战略 规划职能，在战略执行遇到问题时可能会提 醒组织的战略规划小组重新修改或调整组织 战略。一体化联系性质一体化联系

30、是建立在战略规划职能和人力资 源管理职能之间的持续互动基础之上的，而 不是有一定先后顺序的单方向推进过程。特点战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的和全方位的理想状态组织的战略规划职能和人力资源管理职能应 当达到一体化联系水平。3 .人力资源管理与战略执行战略执行过程中的五大关键要素(1)组织结构；(2)工作任务设计；人员的甄选、培训与开发；(3)报酬系统；(4 )信息的类型；(5 )信息系统。人力资源管理对二个基本变量负有主要责任(1)工作任务的组合设计；(2)人员的狭取和开发；(3 )报酬激励系统。人力资源管理直接影响的其他两个变量(1)组织结构设计；(2 )信息和决策流程。考点3 :战略性人力资源管理的工具与步骤1.战略性人力资源管理的三大工具(战略地图+人力资源管理计分卡+数字仪表盘)战略地图*战略地图概念战略地图(StrategyMap)实际上是对组织战 略实现过程进行分解的一种图形工具，它形 象地展示了为确保公司战略得以成功实现而 必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱 动关系。战略地图作用战略地图指明了组织战略实现的路径和总体脉络。人力资源管理记分卡记分卡性质实际上是针对为实现组织战略目标所需完成