物业管理优秀管理者的4次蜕变.docx

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1、优秀管理者的4次蜕变俗话说，屁股决定脑袋。当一个业务能手进阶管理者的时 候，会出现各种不适：过去管好自己就行了，现在要对团队负 责；过去做好业绩是唯一任务，现在既要有业绩，又要做好团队 管理因此，很多新晋管理者都会有个疑问：晋升管理者真是 一件好事吗？一、适应资源短缺我们能从普通员工被提拔到管理岗，一般都是因为我们使命 必达，超预期地完成领导交办的任务（如果你不是因为这个被提 拔的，那说明你的投胎技术不错或熬的时间确实挺长）。但走到管理岗后，你可能发现情况就有所不同了。之前自己管自己，任务多了大不了自己再多加一点班搞定， 但带人后，你会发现团队3个人，接的活却是按5个人分派的， 缺的2个人领导

2、同意招了却迟迟到不了位。这么多的任务缺口再也不是你一个人加班能补上的了，因此 就会面临任务无法按时完成和下属抱怨加班太累的双重夹击。当我还是普通员工时，对此就很厌烦：哪有“既要马儿跑， 又要马儿不吃草的？ ”资本家果然黑心！但当我开始管理团队后，却越来越理解这种情况了（被资本 家同化了，哈哈）。原因有三：1 .只要公司还在发展，人手永远都是短缺的发展停滞的公司一般不会人手短缺，甚至往往还会人手过 剩，但估计你又不大愿意在这样的公司担任管理者。意，符合时宜，并且能够取得立竿见影的效果。但是，只有当你 迅速将它们化为能够影响员工行为的行动步骤时，这些原理和方 法才能真正发挥作用。1让员工做主人优秀

3、的管理者能够让每位员工都有此感觉。为什么要这样做 呢？因为当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的 发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切！世界一流的企业和其管理者通过更换对员工的称呼，来提高 员工的主人翁意识。例如，星巴克和TDIndustries称他们的员 工为伙伴，著名的心脏起搏器制造商Guidant称员工为主人， 亮视点(LensCrafters)、万豪国际(Marriott)、戈尔有限 公司(W.L.Gore)和第一资本(CapitalOne)把员工称为合伙 人。管理者用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都 觉得自己是企业的合伙人。以下两种方法可以帮助你实现这一 点。

4、让员工知道公司是如何运作的。让员工知道部门之外的事 情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重 要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助 他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何 解读公司的年度报告。让员工感觉自己是企业的主人。如果你想要员工投入更多的 工作精力，让他们在工作中发挥更多的能动性。要想最大限度调 动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权；帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是 关键。2让员工了解公司状况作为管理者，你了解公司的运营状况，管理着公司的财政， 因为这是你的工作。你可能意识不到对其他员工以及他

5、们的工作 一无所知是什么概念。当员工了解公司的运营状况及财政收支状 况时，他们会更主动地发挥积极作用。首先，为全体员工安排基本的业务培训。市场上有些培训可 能适用于你的企业。有些培训项目可能会用游戏的形式解释公司 的运营状况及财政收支情况。这样可以让员工在轻松愉快的氛围 中了解公司的业务。以下建议可以帮助员工了解公司的业务。算账。与员工分享部门每月的损益表。这样可以帮助员工及 时了解他们的工作在整个公司运营中发挥的作用。鼓励“财务资讯共享管理”。这个概念是指与员工分享公司 的财务数据，让员工了解公司的经营策略，并让员工明确他们的 花费，以及他们为企业创造的价值。提高员工的全局意识。通过培养员工

6、的全局观念，帮助他们 了解他们每一步行动产生的多米诺效应，向员工灌输了一种思 维。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极 性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作 用，从而提高工作效率。3鼓励适度承担风险培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精神的 一部分，它可以调动员工的工作积极性。所以，对于管理者来 说，支持、鼓励员工适度承担风险，并对其探险行为予以奖励是 很重要的。以下方法有助于培养鼓励员工乐于承担风险的企业文化：告诉员工通向成功的路上是一定有风险的。冒有备之险可以 令组织得到提升。这就是说，管理者应该帮助员工尝试新的方法 以改善工作，并支持他们为此承

7、担一定的风险。给员工的冒险行为授权。在做风险决策时允许员工发挥积极 作用。作为领导，你要多尝试新鲜事物，为员工树立榜样。把握 住非常机遇和时机，衡量可能获得的回报，决定是否值得为其承 担风险，并考虑公司能否承担由此带来的任何后果。4明确对员工的期望可能你也注意到诸如迪士尼、赛仕软件研究所、西南航空、 星巴克和丽嘉酒店等企业，似乎总是乐意做任何事情来让顾客感 到满意和高兴，它们的员工乐此不疲，很高兴为其工作。显然， 员工的工作表现和它们的激励机制有直接的联系。你可以感觉得 到。员工的积极性被调动起来了，他们的工作质量体现了这一 点。要调动员工积极性，提高员工工作效率，还需要考虑以下几 种因素。让

8、员工明确什么是良好的工作表现。不要想当然地认为员工 知道什么是你所期望的良好的工作表现。你有义务明确告诉员工 衡量工作表现的标准是什么。你需要从你的角度定义什么是良好 的工作表现，并向你的员工解释清楚。明确告诉员工你希望他们做什么。以下问题管理者必须能够 回答员工：“你期望我做什么？ ”“我在团队和企业中发挥着怎 样的作用？ ” “什么样的工作表现是让你难以接受的？ ” “我要 怎么做才能达到你的标准？ ”你的回答要尽量具体。你把对员工 的期望描述得越详细，越具体，员工达到甚至超过你的期望值的 几率就越大。5鼓励发挥主观能动性员工对于你的期望值了解越多，他越能够接受你的观点，越 清楚该怎么做。

9、如果他们知道你其实很在乎他们的工作表现，愿 意倾听他们改进工作的建议，他们会更愿意接受你的建议。为员工提供参与的机会。这样员工会更乐于接受你对各个层 级的工作提出的更高要求。下面两种方法可以帮助你成功做到这 一点。在提高工作标准方面，让员工发挥一定的作用。几乎所有 的员工都强烈希望在提高绩效标准方面发挥一定的作用。如果有 机会这样做，他们提的标准将比你预计的还要高。记录下双方都认可的绩效标准。在工作期望值上和员工达成 一致后，以书面形式写下什么样的绩效表现是达到此期望值的， 什么样的表现又超出了。记住，你希望员工继续努力，同时也要 保证员工可以达到自己设定的目标。这是调动员工积极性的关 键。接

10、下来，在各个工作领域和各项工作职能中，将实现这些目 标需要采取的行动具体化。然后将你对员工的期望打印出来，人 手一份。下次你评价员工表现或是项目结束的时候，可以用该文 件作参照，和员工讨论并衡量他们达到了哪些标准。记住，你要 衡量的内容正是他们最有动力去完成的。6明确奖励制度当员工实现了工作目标，达到了工作要求时，马上奖励他 们，不要迟疑。这样做，员工便会把他们良好的工作表现与行为 与奖励直接联系起来。对员工进行奖励，除了要考虑他们的业绩，也要考虑其个人 因素。奖赏应该与成绩对等，同时也要投员工所好。例如奖励一 个明星电话销售人员，给他一个周末在外度假，好吃好喝招待， 他会很喜欢。但是，如此奖

11、励一个经常出差的销售代表，他就不 会感到兴奋。可以通过以下两种方式做到这一点。在公司内部公开提出表彰。发邮件或是备忘录给其他人，对 某位员工的良好工作表现公开表示认可。当你让更多的人知道这 位员工时，也通过表扬和认可强化了模范的工作表现。提高员工的“自治权”。告诉员工你相信他们在工作中做出 的决定，这会增强员工的责任感。7积极下放权力作为有号召力的经理人，你的责任是运用权威去实现业务结 果，优化员工的工作表现。所以，如果分配权力可以提高工作效 率，不要迟疑，去做吧，那正是你应该做的。通过分配权力，你与员工分担了你的工作责任，分享了你的 权力。结果必然会为他们的工作注入更多的动力。为了实现这一目

12、标，可参考以下更多建议。给员工自主权。明智的管理者知道在员工内部分配权力是很 重要的，因为这可以激发员工尽最大努力去工作。当你赋予员工 权力和责任时，员工有了工作的自主权，他们会自觉提高工作效 率。“员工享有自主权” 一直以来都是牛仔裤制造商利维。斯特 劳斯公司(LeviStrauss&Co)的信条。重新定义你管理者的角色。为此，你首先要扩大每位员工的 影响力。然后尽可能地提高你签署文件的权威性。不要让员工被 头衔和职位限制住。每个人都是领导。把工作定义得更广泛些， 为员工发挥创造性和自主性留下空间。大力支持员工做出的正确 决断。8提倡责任感员工超额完成任务，首先是因为他们有责任感，显然不仅仅

13、 是出于想得到表彰和提升的目的。什么能够促使我们多付出一份 努力呢？自我激励一发自心底，源于精神，赋予我们责任感的动 力。自我激励机制是人类最强大的力量，通过以下途径可以加强 员工责任感。鼓励员工相信自己。作为经理人，无论你做什么，你的最终 目的是让员工相信自己的能力，相信自己能够达到既定目标。帮 助员工建立起对工作的责任感，会对他们起到引导和激励的作 用。帮助别人实现目标。在自我激励的同时，积极承担责任，设 定的目标才能实现。成绩的背后总有其驱动力。鼓励员工说出他 们的担忧，并为解除这些担忧而采取措施很重要。当员工开始朝 目标努力的时候，他们的恐惧和忧虑就会消失，信心将会得到加 强。帮助员工

14、把注意力集中在最终的目标上，为他们描绘出成功 的远景，鼓励他们为此而努力。9遏制消极因素打击员工积极性的因素将会使调动员工积极性成为泡影，这 种因素可能是突发事件、管理决策、失望情绪或表彰和奖励不到 位的过失等等。了解打击员工积极性的因素可以帮助你遏制它 们。你可以有意识地从以下三个方面做起，加强组织力量，以帮 助员工克服打击其积极性的因素。雇用最适合的员工。有些人很 容易丧失积极性，也有些人在某些方面很消极。既然你不能指望 这些人克服自己的心理障碍，最好避免雇用他们。通过创造一个鼓励反馈的环境，留住优秀员工。优秀员工离 职显然会影响其他员工的工作积极性。为了避免这一点，你应该 就员工的工作给

15、出如实的反馈与表扬。询问你的员工倾向于以何 种方式从你这里得到反馈。这样你便可建立一个平台，避免意 外，把打击员工积极性的因素最小化。始终维护员工的尊严和自尊。创造一个员工彼此尊重的环 境。注意以下方面：不要当众批评员工。私下纠正他的错误。不 要用手指指着别人一这种行为会降低你的身份，令你看起来缺乏 职业素养。不要对他人进行人身攻击，把注意力集中在工作表现 o最后，如果你希望得到别人的尊重，首先应该同样尊重他 们。只要公司还在发展，公司的盈利性质就决定了团队的要求和 任务永远没有上限，因为永远不要奢求公司会因为怕你累着了而 放弃到手的订单，这个奢求既不现实也不实际。2 .公司招人需要时间周期团

16、队资源的补充往往具有一定的滞后性，因为很多企业从防 范经营风险出发，都是看到业务起来后才招人，而不是先招好人 等业务起来。就像你结婚找对象一样，一定是确认对方有跟你好的迹象 了，才开始大手笔地买各种礼物，而不是八字没一撇的时候就开 始大手笔地投入。否则就成了直播间里的超级冤大头一一老铁666 To若所需的人才抢手的话，招聘周期还会更长，这势必会造成 人员补充具有一定滞后性，肯定无法解决你团队缺人的燃眉之 急。3 .管理层级越高，越需要接很多事先没有规划的工作公司的业务发展总会碰到各种意外的情况或面临环境的突变，因此会产生各种临时的工作。这些工作不仅没有规划，甚至时间还很紧迫，这势必会造成 工作

17、量在短时间内增加。你的管理层级越高，你所负责的任务的不确定性程度也就越 高，需要处理的规划外的临时工作也就越多。所以，成为合格管理者的第一步就是要适应资源短缺的情况，做到两点：第一，调好预期。不能期待资源完全到位后再行动，而是要做好资源永远会短 缺的心理预期，管理者永远都是戴着镣铐在跳舞的，否则管理就 不会如此之难了。第二，敢于舍弃。不能再像自己管自己时一样，期待每项工作都超预期完成， 要接受某些工作就是完成不了。你要决策的是，在资源限制下到底要保哪个丢哪个，否则每 个都保的话，结果就是每个都干不好。二、拉高思考层次拉高思考层次到底有多重要，我曾经亲身感受过。那是我们一个新项目的启动评审，会上

18、我当时的领导跟大老 板建议要将这个项目外包给第三方。因为当时团队内部的工作量实在是太饱和了，而且手头的项 目又都是不能停的大项目，加上这个新项目的订单量并不大，于 是我的前领导提出了这个建议。会上他分析得句句在理，而且逻辑很清晰，我们在下面都觉 得前领导的汇报水平简直太棒了 （主要是咱们不要再为这个新项 目加班了）！正当我们在心里为前领导暗暗喝彩时，只听当头一声棒喝， 大老板的痛批疾风骤雨般地来了。为何这么精彩的汇报还挨这么猛烈的批评呢？因为我的前领导根本没有弄清楚这个项目对于公司的意义。这个项目的业主是食品行业的巨头，很多同行的公司连投标 的机会都没有，好不容易拿下来的订单，哪能说不做就不做

19、。而且这次只是第1期，后面总共有7期，总价值在12个 亿，怎么就说价值不高呢？公司现在还想把这个项目作为契机，打造成标杆项目，从而 跨入食品行业，为什么说投入产出不成比例呢？在我当时领导来看，他自认为分析得很全面透彻了，但大老 板却觉得他缺少大局观，因此他也很不幸地成了我的“前”领 导。作为管理者，我们思考问题的高度，决定了我们的管理层 次。想当好一名优秀的管理者，一定要学会站在更高的角度审视 事情。具体怎么做呢？这里有3个建议：1 .站在不同的位置看待同一件事情从不同的角色利益出发看待同一件事，可以很容易理解对方 所处立场的理由，也可以更清楚自身决策的局限，有利于培养自 身的大局观。2 .把

20、80%的精力投入到20%的核心工作中二八定律是普遍适用的。明确各方利益关系后，再回头看一下自己所处的位置，找到 决定你80%利益的20%核心工作，然后将你的主要精力投入到其 中，它往往决定了你的业绩指标是否达成，以及能不能被领导认可。3 .向优秀的人学习如果还不知道怎么做，观察你身边最优秀的人是怎么做的 （这个人往往是你领导），向他学习。三、学会聪明放手我曾看过很多的团队，计划做得非常完美，干系人和风险点 也列得清清楚楚，但在实际操作中，管理者仍然是大部分工作的 主要执行者，甚至还有直接“替”下属干活的。这种现象在技术出身的管理者中尤为常见，什么事情都是事 必躬亲，自己带头往前冲。这样不能说不

21、好，但也不能说好，因为没有发挥出团队最大 的能量。这种管理风格在管理层级低的时候还勉强能混得开，因为管 理层级低的时候带的人少、任务也主要还是在执行层次，管理者 带头冲一下，任务很快就可以解决。就像带队打仗的班长一样，自己端起枪往前一冲，可能一个 小关卡就拿下了。但到了比较高的管理层级后，这种做法的弊端就很明显了， 你会发现自己再怎么冲也完成不了任务，反而什么事都卡在了自 己这儿。就好比你已经是一名师长了，这时你要完成的任务就不是去 抢一个小关卡了，而是要拿下一个50公里长5公里纵深的阵 地。这么大的阵地，你再端个枪往前去冲了试试，敌方都放鸽子 不开枪打你，你光端个枪走一圈下来都要好几天。因此

22、事必躬亲的管理方式是有很大局限的。牢记一点：事必躬亲，就是不会管理。人的精力是有限的，什么都事必躬亲的话，只会分散你的注 意力，导致在不重要的事上投入过多的精力，在重要的节点上却 缺少关注。那如何才可以既不事必躬亲，又能保质保量地完成工作呢？你要学会聪明地放手，做到下面三点：1 .敢于授权凡是不是必须自己做的工作，都尽量授权给下属去做。这样有三个好处：你可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上，避 免自己成为团队瓶颈。给下属锻炼的机会，以后类似的事情团队里就有更多的人可 以处理了。有助于你识别下属和团队存在的差距，知道哪些人员还需要 调整或培训。做到敢于授权是聪明放手的第一步。2 .知人

23、善用关注每位成员的性格特点，并利用好每一次任务的完成情 况，摸清每个人擅长的事，让适合的人做适合的事，提高团队整 体的工作效率。将合适的人放在合适的位置上，是聪明放手的第二步。否则光是敢于授权，但所托非人，结果就跟蒋经国将国民党 托付给李登辉一样悲剧了，不但蒋家没了未来，国民党也分崩离 析得差不多。3 .培养骨干做到敢于授权、知人善用后，距离聪明放手还差最后一步： 培养骨干。如果你能在团队里多培养一些骨干的话，那么无论是敢于授 权、还是知人善用都更容易执行下去，你也更容易做到聪明放 手。四、成为真正领导不知道你在职场有没有碰到过下面两种情况：第一，有的管理者说一不二，但是下面的员工没几个会认真

24、 执行，只是表面附和。第二，有的管理者看似和风细雨，但大家都对他深信不疑， 对他安排的事也积极推进。我之前公司的两个同事，刚好这两种情况各占其一。一个是电子事业部的副经理，他制定的计划表面看似很华 丽，但并不落地，从不给任何实际可用的建议，只是不停地催进 度。因而底下并没有多少人信服他，他能当上副经理单纯只是因 为在公司呆的时间够长。另一个同事在公司内升职比较快（两年升两级），当他还是小组长的时候，就表现出惊人的魄力和行动力。每次看待问题他都能抓住关键点，当团队不知道怎么做的时 候，给出方向和具体措施，在团队缺乏资源的时候尽自己最大所 能获取资源。渐渐越来越多的人相信他，甚至他还是小组长的时候

25、，部门 经理就经常会参考他的建议。当时机成熟后，他的升职也就成了 水到渠成的事。我这两位前同事的管理方式截然不同，最终得到的结果也是 相差甚远。一年后，整个大部门的人基本只听第二个同事的话了 （当时 第一个同事的职务是略高于第二个的），因为他不仅关注公司的 业绩，也关心下属的诉求。所以真正的领导，从来都不是被任命出来的，而是被大家追 随出来的。身为一个团队的负责人，不仅要对公司的业绩指标负责，也 需要对下属的利益和诉求负责，这样才会有人才愿意追随你。不过要做到这一点不容易，对你有两点要求：1 .及时支持下属当团队成员都无法解决问题时，你要能站出来，第一时间激 励下属，带领团队走出困境。这就对你

26、有一定的要求了，要么能力出众，要么能提供资 源。不然下属凭什么信服你?更何况，在你还不是领导的时候，如果不是因为能力出众，凭什么相信领导会提拔你，而不是比你能力强的其他人？2 .别让骨干寒心分配利益时，要优先分给那些对团队贡献最多的核心骨干。对贡献大小的人区别对待，是对团队的正向激励，而且激励 得越及时，效果越明显。拿大头的骨干，会产生强烈的认同感；拿小头暂时落后的员 工，也会奋起直追。五、写在最后纵观那些优秀的管理者，他们很多人在还不是管理者的时 候，就已经表现出惊人的领导力。因此，要成为一名优秀的管理者，不是等到成为的那一天再 去想如何做，而是在那之前就要做好修炼。如何修炼呢？按照从易到难，你可以逐步经历以下四步蜕变：1 .适应资源短缺：学会在资源短缺的情况做成事；2 .拉高思考层次：站在更高位置更多位置思考问题；3 .学会聪明放手：敢于授权，而且能知人善用授好权；4 .成为真正领导：不是靠任命成为领导，而是被人追随为领 导。激励技巧介绍几种调动员工积极性的方法和技巧，这些方法富有创