项目实施及项目管理方案模版.docx

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1、1实施方案1.1实施流程工程开始图21工程实施流程1.2工程实施各阶段的方法121工程售前阶段售前人员进行合同确认，产品经理进行问题需求收集、了解前期文件。1.2,1.1问题需求收集A充分做好准备（准备好相关问题和问卷）让客户翻开话匣子，把问题需求主动说出来规划好时间，保证不浪费客户的时间A定位好问题，找对回答下列问题的对象利用每次会议进行问题确定商业机密应用七要素法的关键就是当工程某方面出现问题是，要敢于直面问题，积极主动地采取行动，解 决问题。匡衡软件公司的七个成功要素法(7 keys to Success )不仅是一个可靠的、全面的工程端 到端的健康状态跟踪、评估和汇报的工具，它还是工程

2、沟通的重要工具。7 keys to SuccessTM提 供了工程端到端的连贯一致的术语和议程，使得工程各方，尤其是工程领导层，从工程启动阶段 就将重点关注在正确的事情上，积极地(proactively)解决问题，使工程各方到达双赢的目的, 并有效帮助提高工程实施的质量，降低工程实施的风险。3)七个成功要素发报告样本四、工程管理中使用的主要工具七要素问题和潜在风险健康状态*补救措施翻mi鬻口确保工程干系人的 参与.Business圈.benefits are.HrealH贯彻业务效益Work and schedule are predictable工程工作和进度是 可预期的H Scope is

3、圈H f-Hl st 1： (l 1.H i 父 M工程范围是现实的 且可控制的Team is high performing2工程团队的卓越表 现Risks are mitigated2减低风险Delivery organization benofits arc realized Q保障工程实施方的 利益工程管理的方法和工具主要有头脑风暴(Brainstorming)、任务细分(WBS)、矩阵图(Matrix)、 网络图(Network Chart)、甘特图(Gant Chart) 直方图(Resource Histogram)、关键路径法(CPM)、工程评估技术(PERT)等方法。132工

4、程整体管理一、整体管理目的:整体管理是整个工程管理的基础，具有综合性、全局性和系统性的特点。整体管理是从全 局的、整体的观点出发通过有机地协调工程各个要素（进度、本钱、质量和资源等），在相互 影响的工程各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除工程各单项管理的局限性，从而 实现最大限度地满足工程干系人的需求项，以保证工程各要素相互协调的全部工作和活动过程。二、整体管理的主要内容：1、制定工程章程：制定工程章程，正式启动工程或工程阶段。2、拟定工程初步范围说明书：拟定初步工程范围说明书，概括地说明工程的范围。3、制定工程管理计划：将确定、编写、协调与组合所有局部计划所需要的行动形成文件， 使其

5、成为工程管理计划。4、指导与管理工程执行：执行工程管理计划所确定的工作，实现工程范围说明书确定的项 目要求。5、监视与控制工程工作：监视和控制工程的启动、规划、执行和结束过程来实现工程管理 计划中确定的实施目标。6、整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。7、工程结尾：最终完成所有工程管理过程组的所有活动，正式结束工程或工程阶段。三、工程整体管理的各过程及实施方法：工程整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调各工程管理过程组内不同过程与工程管 理活动时需要进行的各种过程和活动。从工程管理的角度来看，“整体管理”兼有统一、合并、 结合各方面特征，并且包括为完成工

6、程，满足顾客与其他利益相关者的要求，管理他们的期望 而必须采取的贯穿工程整体的至关重要的行动。“整体管理”要从多种选择中决定应集中资源和努力之处，预计潜在问题并加以处理、避 免日后恶化，并为了工程的整体利益而协调工作。“整体管理”还必须努力在各个相互冲突的 目标与方案之间权衡取舍。在各个过程相互影响并互相作用之时，“整体管理”在工程管理中发挥明显的重要作用。 例如，制定应急计划的费用估算就要求将工程费用管理、工程时间管理，以及工程风险管理过 程中各详细说明的规划过程结合为整体。在识别出人员配备的各种各样方法带有的风险时，必 须重新考察上述一个或多个过程。1、制定工程章程。明确定义工程目标和实施

7、边界，约定工程参与各组织的权利和义务，界定工程组织运转流 程和决策机制，强化实施流程管控，保障工程的质量及交付的可控性。成立工程管理团队，作为工程整体管理的负责组织。负责组织制定工程实施的相关计划、 管理方法、流程及制度；监督和控制计划、管理方法、流程及制度的执行情况；负责各组织间 的沟通协调工作，发现并暴露工程问题和风险，推动工程问题的解决和风险的处理；提请重大 事项决策等。2、制定工程范围说明书。工程范围说明书包括工程范围和目标,产品或服务的需求和特点、 产品的验收标准、工程需求和交付物、工程约束、工程假设、最初的工程组织、最初定义的风 险、进度里程碑等。工程范围说明书会在范围定义过程中进

8、一步细化。3、制定工程管理计划。4、指导和管理工程执行。需要工程经理和工程团队执行多项行动来执行工程管理计划以完 成工程范围说明书中定义的工作。工程经理指导工程活动的执行，并管理存在于工程内的各种 技术接口和组织接口。主要活动如下：(1)执行活动以完成工程或阶段性目标。(2)配备人员，进行培训，管理已分配到工程或阶段中的团队成员。(3)创立、验证和确认工程交付物或阶段性交付物。(4)管理风险和实施风险应对活动。(5)建立并管理工程组内部和外部的沟通渠道。(6)收集工程或阶段性数据，并汇报工程进展和状态信息等。(7)收集和记录经验教训并实施已批准的变更和过程改进活动。5、监督和控制工程工作。对工

9、程启动、计划、执行、收尾进行监督和控制，贯穿于整个项 目生命周期。监督工作包括收集、评估工程绩效信息，并对开展趋势进行评估，以改进工程绩 效。监督和控制工程过程关注：(1)收集工程进展信息，并与工程计划进行比照。(2)评估工程当前状态，决定是否采取某些纠正和预防措施。(3)分析、跟踪并监控工程风险，确保能够对风险进行及时的识别、汇报以及有效的执行 风险应对措施。(4)提供支持性信息，以便进行状态报告和工程预测等。(5)管理和监控变更的实施。6、整体变更控制整体变更控制过程中整个工程过程中贯彻始终，并且应用于工程的各个阶段。整体变更控 制遵循变更控制流程。主要包括以下变更活动：(1)识别可能发生

10、和已发生的变更。(2)影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施。(3)评审并批准变更申请(4)通过规范化变更申请流程来管理已批准的变更。(5)管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到工程的产品或服务中，并对 变更的配置和计划文档进行维护。(6)评审并审批所有的纠正措施和预防措施。(7)根据批准的变更，控制并更新范围、进度、质量需求等，把变更在整个工程高度上进 行协调。(8)要记录变更申请的所有影响。6、工程收尾管理工程收尾包括完成所有工程过程中的所有活动以正式关闭整个工程或某个阶段，移交已完 成的工程和阶段，对工程可交付物进行验证和记录，协调和配合客户对交付物进行正

11、式接受。 要完成工程的整体收尾，必须进行两个规程：(1)管理收尾规程覆盖整个工程，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾。执行管 理收尾过程包括收集工程或阶段记录、收集每个工程阶段的经验教训，把工程和阶段性信息进 行归档。(2)合同收尾。这一过程包括产品验证(所有工作已正确和令人满意的完成)和合同管理 收尾。工程范围管理一、范围管理目的：工程范围管理是确保工程包括成功完成工程所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作 的各个过程。二、范围管理的主要内容：范围规划：制订工程范围管理计划，记载如何确定、核实与控制工程范围，以及如何制定 与定义工作分解结构(WBS) o范围定义：制定详细的工程范围说

12、明书，作为将来工程决策的根据。制作工作分解结构：将工程大的可交付成果与工程工作划分为较小，更易管理的组成局部。范围核实：正式验收已经完成的工程可交付成果。范围控制：控制工程范围的变更。三、工程范围管理的各过程及实施流程：序号活动名称角色描述1制定工程范围书各执行组/执行小组根据工程群总体规划，制定各自工程范围 书。2审核工程范围书工程管理办公室从文档的规范性、合理性等多方面审核项 目范围书。3评审工程范围书工程领导小组工程领导小组相关领导共同对工程范围书 进行评审。4修改工程范围书各执行组/执行小组按照评审意见修改工程范围书。5会审工程范围书工程管理办公室、工程领导小组工程范围书评审通过后，相

13、关领导对范围 书进行会签审批。6发布归档工程管理办公室工程范围书会签通过后，向工程组和相关 干系人发布工程范围，并对文档进行归档。 同时将工程范围书上传至配置管理系统作 为工程范围基线。工程范围变更管理：在工程实施过程中如果需要变更工程范围，那么需要按照“3. 3.11章节变更管理”的流程规定进行调整。参见变更管理内容。变更申请批准后方可进行工程范围变更。134工程计划管理一、计划管理目的：计划管理的目的是通过制定并执行一系列互相协调、前后一贯的工程计划，并进行有效的跟 踪监控，保障工程按时顺利完成。计划管理过程中，在纵向上，被细分成各个相互关联的实施子工程；在横向上，根据交付物 和里程碑划分

14、不同的工程阶段,计划管理是集成了各实施工程子计划，并涵盖了所有工程阶段的 管理。二、计划管理的主要内容：(1)在工程启动阶段，制定统一的工程管理计划。(2)在工程实施阶段，管理和跟踪实施工程进度，并通过跟踪实施工程计划和进度，联动其 它相关方面的管理工作，如风险管理、问题管理等。(3)管理工程计划变更。三、计划管理的各过程及实施方法：1、制定工程实施计划，并确保工程计划的合理性和可执行性。实施工程计划采用统一的分层 结构，逐层细化工作事项，从粗到细划分为三级：一级工作事项是有明确阶段性交付成果的较粗颗粒度工作事项；二级工作事项是完成一级事项所需的主要步骤，及产出的工作成果；三级工作事项列出负责

15、工作成果的核心资源负责的具体工作内容。由工程管理办公室组织各执行组制定工程实施主计划，确定一级工作事项。由各执行团队根据工程主计划制定工程详细实施计划，即工程二级工作事项和三级工作事项。 具体实施流程和步骤如下：（1）活动定义-确定为产生工程各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。（2）活动排序-确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。（3）活动资源估算-估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。（4）活动持续时间估算-估算完成各计划活动所需工时单位数。（5）制订进度表-分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，因而制 订工程进度表。（6）检查，对接，汇总各组提交的子计划，涉及跨

16、组配合的工作子计划经相关方评审确认， 通过对接、澄清、确认实施工程间的依赖事项，识别关键协同点和重点目标管控点，最终形成实 施工程计划。（7）计划的制定分阶段滚动制定，在实施工程启动初期，重点制定需求分析、架构设计、开 发的细化计划，在实施工程实施后期，制定详细的测试、演练和投产计划。（8）发布实施工程主计划，并从时间维度、重点关注事项维度、团队执行维度进行主计划跟 踪管理：分层管理、工作事项落实到人，并重点关注跨组依赖事项对接。2、运用会议、周报、专题报告等手段，对整个工程计划执行情况进行跟踪、监控和评估。计划跟踪流程按工程组织架构进行分层管理，工程管理办公室负责工程主计划的跟踪和管理, 各

17、执行组负责各自实施详细计划的管理，遵从沟通管理流程中定义的汇报方式和汇报模板，跟踪 计划执行情况。跟踪过程中发现的风险和问题应遵从问题、风险管理流程。3、管理计划的变更：计划变更需遵从计划变更流程进行分层管理，在总体管控的前提下进行 适度授权。各组工作计划变更如不影响主计划，由组内自行变更并将变更后计划上报工程管理办 公室备案；如工作计划变更影响主计划，那么需向工程管理办公室提交计划变更申请，内容包括： 变更项、理由、可行性分析、影响评估、组长意见等，工程管理办公室组织相关各方进行计划变 更评估，形成处理意见。135工程人力资源管理一、人力资源管理目的：工程人力资源管理是为了保证人力资源的合理

18、分配和配置，提高工作效率，维护正常工作秩 序，保障实施工程顺利完成。二、人力资源管理的主要内容：1、人力资源规划：确定、记录并分派工程角色、职责和请示汇报关系，制定人员配置管理计 划。2、团队建设：培养团队成员的能力以及提高成员之间的交互作用，以提高工程绩效。3、团队管理:跟踪团队成员的绩效，提供反应，解决问题，协调变更事宜以提高工程绩效三、人力资源管理各过程及实施方法：制定工程人力资源计划在工程启动时，由工程经理制定工程的初始人力资源需求计划， 随着工程的进展，人力资源需求计划会进一步细化。工程经理制定工程团队的组织结构。组织结构定义了团队成员的 角色、职责以及成员在工程中的工作和汇报关系。

19、高效的组织结 构是工程成功的先决条件。人员获取工程团队组建关键是人员的获取，在选拔工程成员时，成员的来 源有三种渠道。首先在公司内部选拔合适的人选；其次，通过招 聘吸收新成员；第三，通过熟悉的人员介绍，引进所需要的成 员。人员分配及定位- 准备工程介绍材料，以便新人进入工程时通过介绍材料，尽快了 解工程。- 为成员分配办公场地和办公材料。- 为成员分配工作，清晰的说明成员的工作内容。人员绩效考评 设定绩效期望值和衡量指标 评估绩效 制定团队章程 团队管理团队成员释放制定成员释放计划释放成员136工程风险管理一、风险管理目的:风险管理的目的是为了防止风险的发生或尽量降低发生后对工程的影响，保证工

20、程的顺利进 行。二、风险管理的主要内容：1、制定并执行实施工程风险管理方法。2、识别、发现、分析工程实施过程中的风险。3、制定并执行风险应对方案。4、风险的跟踪监控。5、定期对工程风险进行统计、分类和结构分析，为决策提供依据。三、风险管理的各过程及实施方法：1、风险识别风险识别是风险分析和跟踪的基础，通过风险识别过程确定工程中潜在的风险。风险识别的主要工作内容：(1)识别工程中可能存在的各种风险，并整理汇总成风险登记表。(2)识别引起风险的主要因素。常用的风险识别的方法和技术：(1)头脑风暴法：其目标是尽可能多地收集与工程直接或间接相关的信息，获取一份全面的 风险列表，以便在风险评估分析中进一

21、步加以明确。(2)复审。风险转化为问题后，风险并不一定消失。因此根据工程中的己知问题导出风险可 以得到精确的风险定义。复审工程的中间产品和最终产品可以发现很多问题，对于复审的结果需 要追本溯源，检查造成问题的原因，开掘出工程中真正存在的风险。复审的方式包括评审、走查 和审计，复审的对象包括工程文档和程序。(3)专家经验法，邀请工程管理和相关领域的专家，针对目前工程中的情况进行分析，识别 工程中的风险。此外，还可以采用因果分析、假设分析、风险检查表等方法识别工程中的风险。识别方法方式负责人参与人频率产出头脑风暴法首次风险识别会工程管理办公室各执行组组长工程启动后一*次风险清单头脑风暴、复审等方法

22、例行风险识别各执行组组长各执行组成员每周一次识别方法方式负责人参与人频率产出专家经验法会议或访谈各组组长、各团队负责人相关领域专家工程各阶段投产前除上表风险识别要求外，各执行组、各团队还可以根据工程实际情况，按需开展风险识别活 动。2、风险评估分析风险识别后，需要对风险做进一步分析，以明确各风险的属性和要素，更好地制订风险应对 策略。风险评估分析分为定性分析和定量分析两种方式。风险定性分析是一种快捷有效的风险分 析方法，一般经过定性分析的风险已经有足够的信息制订风险应对策略并进行跟踪与监控。在定 性风险分析的基础上，可以进行风险定量分析。本方法中主要介绍工程中涉及较多的定性风险分 析方法，经过

23、定性风险分析，得到更新的风险登记表。风险定性分析主要包括以下几个方面：（1）确定风险分类。序号类别说明1范围类工程实施范围变动引起的风险。2需求类工程需求不明确，界定不清楚、需求变动等引起的风险。3技术类方案、架构不完善，新技术的使用等带来的风险4人员类工程人员不稳定、专业技能缺乏等引起的工程风险5进度类进度估算不充分，计划不全面等工程任务计戈J、里程碑延期的风 险6其它不属于以上类别的风险归入“其它”，如是其它风险，那么按实际 风险类别填写。（2）确定风险影响度。风险影响度是指当风险发生时可能会对工程产生的冲击及影响，工程管理中主要考虑风险对 里程碑、交付质量等工程目标的影响。风险影响度等级

24、具体说明如下表所示。序号影响度等级说明1低对本工程的里程碑、交付质量有轻微影响，但通过应急储藏，风险 在可控范围内，可以接受。2中会影响工程的里程碑、交付质量，导致工程超过时间预期，需要 增加额外的资源或预算需求。3高会严重影响项B的里程碑、交付质量或者影响其他工程进展的风 险，导致需要重新计划和评估，甚至后可能导致工程失败。4关键工程实施过程中发生的严重安全事故、严重违反法律、法规和政 策的风险，由于外部环境变化可能导致工程无法继续进行的风险。(3)确定风险可能性。风险发生可能性定义为5级，具体描述如下表所示:序号可能性1非常不可能2可能会发生，但机率很小3怀疑有可能发生4可能，我们相信会发

25、生5几乎一定，非常可能会发生(4)确定风险等级。通过评估判断某一风险影响度等级和风险可能性等级，并参照小标风险等级定义矩阵表，从 总体上对某一风险等级进行判断。能性 影响摩、非常不可能可能会发生， 但机率很小怀疑有可能发 生可能，相信会 发生几乎一定，非 常可能会发生关键低中中高高低低中中中低低低中中低低低低低中不应太多关注：影响很大，可能性很小的风险。更多关注：高影响并且中高可能性的风险，以及中高影响且有高度可能性的风险。(6)确定风险状态，以便于后续跟踪和监状态说明已识别工程组已识别工程风险，并将风险登记至风险登记表中。已分析已对风险进行分析，制定工程风险应对策略和行动计划。应对监控中执行

26、风险应对策略和行动方案，并进行跟踪监控。已关闭风险已经消亡或者已发生转入问题处理。3、制定风险应对策略风险评估分析后，制定风险应对策略。风险应对策略分为两种类型：防范策略和响应策略。防范策略是指在风险发生前， 应措施以降低风险带来的损失 踪和监控。采取一定的措施对风险进行防范；响应策略是在风险发生后采取响O风险应对策略制定后，需更新到风险列表中，安排负责人进行跟(1)制定风险防范策略。最常用的风险防范策略主要有以下三种:1.21.2 了解前期文件 了解工程前期合同及相关文件 了解用户提供有关需求的相关文件，辅助产品经理对需求的了解1.2,1.3合同确认确定合同的工作范围时间进度的安排情况实施计

27、划确实认122工程准备阶段工程经理和团队确实定、组建双方工程组、准备工程工作环境、制定实施计划、工程启动会。工程经理和团队确实定工程经理角色包括“执行者”到“整合者”，关注细节也纵观全局；工程实施小组成员要抽调 各个团队的业务骨干，起到先锋作用，领导和协调与工程相关的各项工作。明确各个成员的职责 和工作范围，确立工程例会和报告流程的相关制度。1.222组建双方工程组工程组成立后客户也需要建立工程小组，根据工程情况从各部门抽调相关负责人负责对工程 的跟进，明确相关工作内容和职责。准备工程工作环境准备工程组在客户现场的工作环境和制度。制定实施计戈IJA确定实施计划的时间、范围和本钱；a.防止策略：

28、采取方法阻止风险的发生或消除风险发生的危害。例如，针对技术风险可以采 取聘请技术专家的方法；针对工程进度风险可以采取延长工程时间或缩减工程范围的方法。b.转移策略：将风险转嫁给其他的组织或个体，来降低风险发生后的损失。经过转移的风险 并没有消失，其发生的可能性也没有变化，对于工程组而言，风险发生后的损失降低了。c.减轻策略：当风险很难防止或转移时，可采取减轻策略来降低风险发生的概率或减轻风险 带来的损失。(2)制订风险响应策略。风险不可能在工程中完全消除，因此需要制订风险发生后的应急措 施来解决风险带来的问题。对工程中风险严重程度为“关键”，发生可能性为“几乎一定，非常 可能会发生”的风险，需

29、制定风险响应策略。4、风险跟踪与监控风险跟踪监控的目的是根据工程最新的情况修正风险登记表中的数据。风险跟踪监控过程中 包含如下工作：(1)重新评估风险。工程的情况在不断地变化，在工程最初识别并分析的风险也会有相应 的变化。除去已经发生或消除的风险外，残留的风险在发生可能性、影响等各个方面都会与以前 不同。因此需重新评估残留的风险，并更新风险登记表。(2)过程审计。在风险跟踪过程中，需评估风险应对措施的执行情况和效果。(3)分析。风险跟踪和监控中，需分析储藏情况(留出一定余量的方式来应对风险)进行 分析，衡量工程目前抵抗风险的能力。例如，针对团队有可能的流失提前储藏一定的人员，或针 对工程有可能

30、的拖延而准备一定的资金等。(4)风险跟踪与监控会议。在工程进行过程中，定期召开风险跟踪与监控会议，对工程中的 风险、应对策略的执行和风险跟踪的情况进行评估和总结。文档管理一、文档管理目的：随着工程建设任务的逐步推进，将会产生大量的文档，文档管理是为确保文档的产生、发布、 归档、查阅的标准性、安全性、保密性、有序性，确保产出的文档得到统一、有序的管理。二、文档管理的内容：1、制定文档编制规范。2、按文档编制规范和文档管理方法执行文档管理。三、文档管理各过程及实施方法：1、制定文档编制规范。内容主要包括：文档的编写工具、用纸、写法（字体、目录、页面设 置等）等编制规范、文档的结构、文档的编号及命名

31、规那么等内容，为工程文档的编写提供标准的规 范。1）文档命名规那么建议所有工程文档都应该符合以下命名规那么：xxx_工程文档类型文档名版本号.文件后缀在工程中可能会有大量的参考文档，来源于其他渠道获得的。对于此类文档，原那么上保存其 原本的名称，不跟随以上文档命名标准。2）文档类型工程过程中使用的任何文档都将归类为以下之一：管理规范：规范指导文档是由总体组制定的、对整个工程群的进行起规范约束作用，是各个工程必须遵 守的。正式交付件：正式交付件是工程群实施总体组和各工程根据工程要求而产生的正式交付文档。总体组架构 小组的的一些正式交付件同时也对各工程起规范指导作用，是其他工程应该遵循的。工作文档

32、：工作文档是工程群实施总体组和各工程在工作中产生的非以上三类的文档，包括工作说明书 中约定的一些非正式交付件。非正式交付件不需要甲方的签字认可，是否提交给甲方由各负责人 自行决定的。工程跟踪文档：工程跟踪文档是工程实施总体组和各工程在工程进行中所产生的工作文档，与时间有着密切 关系，用于工程内和工程间的沟通交流。主要有工程周报、问题单、变更申请表、访谈请求、访 谈安排等。参考文档：参考文档是非本工程产生的任何文档，包括甲方现有的资料，从公开渠道获得的资料等等。3、文档创立所有由本工程创立的文档在命名时都必须遵循工程文档编制规范，以方便工程内的沟通交流。 本工程创立的所有文档都以标准文件模版为基

33、本模板，各工程可根据实际需要增加新的样式, 但不能修改已有的样式。非本工程创立的文档（即参考文档）其命名和格式均不遵循以上规定，按照其原有的对待。4、文档提交需配备有专门的文件服务器进行文件存储和交互。当工程从外部获得参考文档时，会有两种形式：电子文档和纸质文档。对于电子文档，其提 交文件遵循以上提交规那么。对于纸质文档，将派专人管理，需要者可借阅。5、文档编制、审核和确认1）各种形式的交付件一律视同文档进行统一管理，各组/团队小组均应设置交付件管理台账 对文档统一进行管理。2）各种文档全部以电子文档的方式编制，对于各种纸质或需要手工介入完成的文档，应扫描 为PDF格式电子文档，并用交付件管理

34、台帐统一管理。3）对无法按照本规范所要求格式编制的文档（如：纸质文件、邮件），以及其他各种形式的 交付件（如：程序文件、参数文件等），应另外按照本规范要求编制导入文档，填写文档的编制、 审查、确认及变更信息，文档或交付件作导入文档的附件，并在正文中列明所附文档的说明或清 单。4）文档根据编制的目的和发布的范围由文档编制人或负责人提交，文档在提交前必须明确标 注编制、审核、确认者的姓名。当文档的编制人不唯一时，应确定一代表作为文档负责人，并在 编制栏中填写其姓名。当文档的审核、确认者不唯一时，可以顺序填写其姓名，也可以只填 写代表的姓名。5）审查文档的目的是：确认文档的规范性、技术性或实质性是否

35、恰当、正确、符合要求，因 此审核人一般拥有比编制人更高的资格，通常为比编制人更高一级的负责人。6）确认文档的目的是：保证文档经过了切实有效地审查，并获得了组织上的认可。3、文档评审对于工程产生的文档，特别是工作说明书中明确的交付件，在文档提交之前，视其重要程度 按照工程质量管理方法进行文档的审，提交时连同评审结论报告一起提交。4、文档发布及归档1）确认或评审后的文档由各组/团队文档管理专员负责将文档归入本组/团队文档所属目录 下。2）各组/团队文档管理专员负责将文档记入本组/团队的交付件管理台帐，统一管理文档 的版本、变更、发布等信息。文档类别可参照“L4.2.3”填写，同时保管文档的新、旧版

36、本时， 应在旧版木的封面上用红色明确标注旧版本字样。各组的交付件管理台账和相应的文档， 根据工程生存周期保存，工程验收后及时归档；3）需要对外发布的文档应先提交至现场执行办公室，由工程管理办公室统一处理。5、文档查阅及提取1）查阅权限设置原那么：各组/团队原那么上只能操作和查看本组/团队的文档，其中组长、副组 长对本组/团队文档有全部权限，文档管理负责人/文档管理专员及小组成员无特别说明，仅有只 读和新增权限；跨组成员，按就高不就低原那么配置权限，如需查看无权限访问的文档，需向文档 所属组组长申请批准后查看；局部文档需现场执行办公室领导审批后再开放相关权限。2）当需提取配置基线库中的文档时，提

37、取申请者向配置管理员申请批准后，配置管理员将被 提取文档放置到申请者可访问的临时目录下，当提取文档查阅完毕之后，配置管理员将临时目录 中的文档清空;提取前配置管理员登记提取的文档信息至文档管理台账并备注提取人的基本信息, 为防止信息泄露，提取申请人未经允许不得私自拷贝、传播或用途。6、文档版本管理1）当已发布的文档发生变更时，需要发布应对的变更文档。2）在修改文档的同时，须记录文档的变更历史、并编制本次变更的变更书，明确记录文档的 变更内容；3）变更文档的编制、审查、确认标准参照文档管理规范。138工程问题管理一、问题管理目的：问题管理是及时对工程实施过程中出现的问题进行识别、登记、制定解决方

38、案以及监控其 解决过程，以便使问题在最短时间、以最小代价解决。二、问题管理的内容：（1）制定并执行实施工程的问题管理方法。（2）发现、分析、上报工程中的问题并指定问题负责人。（3）对问题进行分析和评估、制定问题解决方案并监控和更新问题状态。（4）对跨多个执行组的问题可能出现的争议和冲突进行协调、管理。三、问题管理各过程及实施方法:序号活动名称角色描述1提出问题问题提出人在工程执行过程中，各执行组成员及负责人、 工程管理办公室等各方干系人发现工程问 题，并建立问题登记表。2分析问题各执行组/执行 小组负责人分析工程问题，如果工程组能够解决，给出解 决方案并指派责任人进行解决。如果工程组 无法解决

39、，提交到工程管理办公室，请求协 助。3分析问题工程管理办公室工程管理办公室分析工程问题，协调一切资 源，帮助工程组解决问题。如果是重大问题， 需要向领导小组请不决策。4提出决策工程领导小组对于重大工程问题，工程领导小组提出决策， 并给予工程组支持，帮助工程组解决问题。5解决问题各执行组/执行 小组成员按照问题解决方案解决问题。（问题解决后， 问题责任人在问题登记表中，更新该问题的 状态，并提交验证人验证。）6验证问题各执行组/执行 小组成员对问题解决情况进行验证，验证通过后关闭 问题，验证失败退回责任人重新处理。7确认问题各执行组/执行 小组负责人确认问题解决情况，假设该问题不需要报备，那么

40、关闭问题。8报备问题工程管理办公室对于重大问题或需报备的问题，报告工程领 导小组。商业机密第24页L3.9工程沟通管理一、沟通管理目的：沟通管理是为了确保实施工程所有信息及时适当的产生、收集、传播和保存，并通过有效 的沟通联系和协调的过程，促进相关方达成共识，推动问题的及时解决。建立高效的沟通渠道和沟通方式，确保实施工程所有相关人员之间的有效沟通，是整个实 施工程取得成功的关键因素。二、沟通管理的主要内容：1、制定、维护、执行沟通管理方法。2、信息分发：以合适的方式及时向实施工程干系人提供所需的信息。3、工程报告：收集并报告工程执行状态信息，包括工程进度报告、问题及风险等。4、对工程进行沟通管

41、理，满足信息需要者的需求并解决相关问题和冲突。三、沟通管理的各过程及实施方法：有效的沟通可以保证工程相关人员、工程组成员能够正确、及时地产生、发布和获取工程 信息。沟通活动主要包括各种定期或不定期的阶段会议和专题会议，工程定期会议尽可能减少， 解决问题主要采取专题会议进行讨论。报告包括各种工程阶段报告、专题报告和会议纪要。建 议工程组对外的沟通由工程管理办公室统一出口。沟通路径如下列图所示:工程领导小组O工作周报会议纪要 O专题报告工程管理办公室 （工程周报、会议纪要）业务联系书 专题会议业务联系书 专题会议 工作周报一、与工程领导小组的沟通项H管理办公室与项R领导小组的沟通包括书面报告和直接

42、汇报两种形式，其中书面报告 包括工程组工作周报、会议纪要和专题报告三种形式，由工程总监负责签发后报送工程领导小 组。工程经理应定期召集工程领导小组成员会议，通报工程的整体进展状态，讨论必须交由领 导处理的议项。工程组将采用“自下而上”的报告流程，就一般问题，工程小组成员应首先在 小组内部讨论解决，否那么应该按照工程组织结构图所列逐级向其分管的主管报告，向其工程经 理报告乃至工程领导小组汇报。不应将问题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决，可以降 低工程失败的风险。而对于涉及工程实施过程中必须得到双方认知的重大问题，由双方的工程 领导协商解决。二、与行方部门的沟通沟通包括书面和口头两种形式，其中

43、书面文件由工程总监签字并由工程组负责统一（或统 一邮箱）对外联系和沟通。沟通主要方式为业务联系书、专题会议和工作周报。三、与其他工程小组的沟通包括书面和口头两种形式，其中书面文件由工程总监签字并由工程组负责统一（或统一邮 箱）对外联系和沟通。沟通主要方式为业务联系书和专题会议。四、工程团队内部的沟通工程组内部沟通主要方式为工程周报和会议纪要。五、工程例会建议每周应定期召开例会。例会由工程经理主持召开，及时对工作进展情况进行总结并形 成会议纪要。对于影响工程的重大事项，工程组须将会议纪要报工程总监或工程领导小组。例 会的主要内容和要求见下表：会议名称主要内容参加人员时间会议输出工程领导小 组工程

44、战略、方针 重大决策、变更领导小组成员工程组主要成员1个月一次或由工程 经理提请召开会议纪要周例会工程工作状况报告主要问题与风险应对方案讨论下周主要工作计划工程组各组组长每周确定一天工程周报六、专题会议为解决工程过程中的重大问题，工程组可以根据情况召开专题会议。专题会议纪要由工程 经理根据重要程度决定是否上报领导决策组。专题会议涉及的议题主要有：工程启动、工程汇 报、工作协调、工程变更、阶段评审、工程总结、架构协调等。七、专题报告专题报告主要是指工程阶段报告、变更申请报告、交付件审批申请报告、问题状态报告等， 匡衡软件公司可以提供相关的模板。报告目的频度作者呈交给媒介工程阶段报告报告工程阶段计

45、 划执行情况、问 题、风险以及下阶 段计划。阶段完成/ 下阶段开始 提交工程经理工程总监纸质（签字）+ 电子文件变更申请报告申请批准相关变 更请求不定期工程经理工程总监纸质（签字）+ 电子文件问题状态报告不定期工程经理工程总监纸质（签字）+ 电子文件交付件审批申 请报告申请批准相关交 付件不定期匡衡软件公司 工程经理客户工程经理纸质（签字）+ 电子文件工程需求管理一、需求管理目的：需求管理是通过适当的步骤，确保达成一致的工程需求，从而支持工程的计划和执行。二、需求管理的内容：1、制定需求管理计划。2、求得对需求的理解和承诺。3、管理需求变更。4、维护需求的双向跟踪性，识别工程工作与需求的不一致性。三、需求管理各过程及实施方法：1、制定需求管理计划。（1）建立需求管理组织，确定需求管理负责人及其责任和权限。（2）确定需求管理需使用的资源：需求管理的软硬件资源、需求跟踪矩阵、需求变更请求 表等。（3）确定需求管理的相关干系人，及其介入时机。（4）制定判断工程工作与需求不一致的准那么和纠正规程。以便判断工程工作与需求不一致, 并在发现不一致时，启动纠正措施。（5）制定需求跟踪性矩阵模板。（6）制定需求变更审批规程。2、求得对需求的理解和承诺。