2023年系统集成项目管理工程师软考下午题及答案考点版直接打印.docx

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1、本文由t hirst 2 023奉献do c文档也许在W AP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文献到本机查看。09该（0 9 1） B市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对 全市交通的管理与控制。202 3年9月19 B B市政府决定实行智能交通管理系统项目，对路 面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目规定于2 0 2 3年2月1日完毕。项目 由C公司承建，小李作为C公司项目经理，在2 0 23年10月20日接到项目任务后，立 即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大体为100天，并把该项目提成五 大模块分别分派给各项目小组，同时规定：项目

2、小组在2023年1月20日前完毕任务，1 月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案 的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。可是到了 2 0 23年1月20日，小 李发现有两个模块的进度落后于计划，并且即使这五个模块所有准时完毕，在预定的1月21 日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。问题1 请简要分析项目进度拖后的也许因素。问题1请简要分析项目进度拖后的也许因素。（1） 历时估算不准确；（2）没有考虑到法定节假日，模块联调工作不应当安排在节假日内；（3 ） 机动时间局限性，没有安排一定的应急时间；（4）

3、没有做好进度控制。问题2请简要叙述进 度计划涉及的种类和用途。问题2请简要叙述进度计划涉及的种类和用途。（1 ）项目 综合进度计划：计划整个项目的总工期,直到达成计划目的拟定的合理工期为止；（2）项目实 行进度计划：根据所需人工数，求出各项活动的实行时间，制定实行进度计划；（3）项目采 购的进度计划:按项目总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间规定，拟定出各项采 购实行的具体日期；（4 ）项目验收进度计划:实行中以及即将结束时进行的验收活动安排的 计划。一般涉及试运营、系统初验、系统运营、系统终验等几个阶段；（5）项目的维护计划: 项目的后期维护计划。问题3请简要叙述“滚动波浪式计划”方法

4、的特点和拟定滚动周期 的依据针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当 问题3请简 要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和拟定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目， 说明采用多长的滚动周期比较恰当。滚动计划法的优点 把计划期内各阶段以及下一个时 期的预先安排有机地衔接起来。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这s V是正偏差还是负偏差，假如过大,都要查因素,并采用相应的措施。也可以用绩效指数来反映项目的成本绩效和进度绩效。4 .成 本绩效指数CPI ( Cost Per f orma n ce In d ex),成本绩效指数CPI是度量一个项目成本绩效的另一个可选的

5、尺度。CPI二EV AC CPI=1,表白项目实行按预算进EV/AC行；CPD1.0表达节省成本，实际成本少于计 划的预算成本，资金使用效率较高，项目的成本绩效良好；CPIG.0表达成本超支，实际成 本多于计划的预算成本，资金使用效率较低，项目的成本绩效不好。无论CPI是大于1还是小于1,假如过大，都要查因素，并采用相应的措施。5.进度绩效指数SPI ( Schedule Perf o rmance Index ),进度绩效指数SPI是度量一个项目进度绩效的另一个可选的尺度。S PI = E V EV / PVSPI =1,表白项目实行按计划进度进行；SPI1.0表达进度超前, 进度效率高,项

6、目进度进展良好；SPK1.0表达进度滞后，进度效率低，项目进度进展不好。 同样，无论SPI是大于1还是小于1,假如过大,都要查因素，并采用相应的措施。根据上述 公式，对本项目当前在成本和进度方面的执行情况的判断如下：成本超支，进度落后问题2 请简要叙述成本控制的重要工作内容。2请简要叙述成本控制的重要工作内容问题2请 简要叙述成本控制的重要工作内容。成本控制的重要工作内容简述如下：1. 对导致成本 基准变更的因素施加影响；2.保证变更请求获得批准；3.当变更发生时，管理这些实际的 变更；4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5.监督成本绩 效，找出与成本基准的偏差；6.准确

7、记录所有的与成本基准的偏差7.防止错误的、不 恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8.就审定的变更，告知项目干系人； 9.采用措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。项目成本控制查找正、负偏差的 因素，它是整体变更控制的一部分。0 9-10) 09-10)系统集成A公司承担了某公司的业务管理系统的开发建设工作,A 公司任命张工为项目经理。张工在担任此新项目的项目经理同时,所负责的原项目尚处在收 尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处在需求分析阶段,而原项 目尚 有某些重要工作需要完毕，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软 件质量保证(SQA)人

8、员李工。李工制定了本项目的质量计划，涉及收集资料、编制分质量 计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质 量计划书开展相关需求 调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时丁由于需求规格说明书不能完全覆盖该公司 的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。问题1请指 出A公司在项目管理过程中的不妥之处。1请指出问题1请指出A公司在项目管理过程 中的不妥之处。A公司在项目管理过程中的不妥之处如下：1 .使用SQA李工做质量控 制工作，也许不妥。应当由系统分析师做需求分析，测试工程师依据测试计划进行测试进行 质量控制，质量保证人员从事质量保证工作。2. SQ

9、A李工制定的项目质量计划也许不完 整、有漏项。最佳由项目经理来负责制定项目管理计划。3. SQA李工制定的质量管理计 划也许有漏项例如没有明确质量度量指标、没有制定质量检查单或过程改善计划。项目的质 量管理计划应当包含质量方 针、质量目的、人员分工、项目应遵守的标准以及如何满足这些 标准。4.按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作,也许不妥。对的的是 测试工程师设计需求测试用例、制定需求测试计划。5. A公司也许没有规范的项目质量管 理制度。问题2 请简述项目质量控制过程的基本环节2 请简述项目质量控制过程的基本 环节。问题2请简述项目质量控制过程的基本环节。项目质量控制涉及的

10、活动涉及：1 通过度量来获得项目质量的实际状态；2将项目质量的实际值与质量标准进行比较;3.辨认项 目的质量偏差并确认问题;4,对项目质量因素进行分析，采用纠正措施来消除偏差。问题3 请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。在制定项目质量计划时，采用的重要 技术、方法如下：1. 成本/效益分析2.基准分析3.流程图4.实验设计5.其他工 具如质量成本曲线。问题3请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。3 请简述制定项目质量计划可采用的方法101某网络建设项目在商务谈判阶段,建设方 和承建方鉴于以前有过合作经历，并且在协议谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此 签订的协议只简朴

11、规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。在实行过程中, 建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评估认为新需求 也许会导致工期延迟和项目成本大幅增长，因此拒绝了建设方的规定，并让此项目的销售人员 告知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有 认 真履行协议。在初步验收时,建设方提出了很多问题,甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出， 双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设方以 未准时交工为由，规定承建方进行补偿。1 将以下空白处填写的恰当的内容写入答题纸的 相应栏内。（1）在该项目实行过程中

12、将以下空白处填写的恰当的内容，在该项目实行过程 中一工作没有做好。从协议管理角度分析也许导致不能验收的因素是：问题1将以下空 白处填写的恰当的内容，写入答题纸的相应栏内。（1）在该项目实行过程中_、与 工作没有做好。沟通管理配置管理质量管理 配置管理质量管理范围管理绩 效管理绩效管理风险管理（2） 从协议管理角度分析也许导致不能验收的因素是：合 同中缺少明确的范围说明以及当事人各自的权利和义务、项目变更约定与违约责任、验收 标准的相关内容。（3）对于建设方提出的新需求，项目组应 把变更的后果告知建设方并 与建设方协商解决变更，以便双方更好地履行协议。 对于建设方提出的新需求，以便双 方更好地履

13、行协议。2将以下空白处应填写恰当的内容写入答题纸的相应栏内。从协议 变更管理的角度来看，将以下空白处应填写恰当的内容，写入答题纸的相应栏内。从协议 变更管理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如下：双方沟通协商一致。（2） 变更协议价款应按下列方法进行：一方面拟定合问题2将以下空白处应填写恰当的 内容， 项目经理应当遵循的原则和方法如下：（1）协议变更的解决原则是公平合理、同 变更量清单，然后拟定变更协议价款。 若协议中已有合用于项目变更的价格，则按协 议已有的价格变更协议价款。若协议中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价 格变更协议价款。若协议中没有合用或类似项目变更的价格，则由承

14、 包人提出适当的 变更价格，经 监理工程师和业主确认后执行。3为了使项目通过验收 请简要叙述作为 承建方的项目经理，应当如何解决。 为了使项目通过验收，问题3为了使项目通过验 收,请简要叙述作为承建方的项目经理,应当如何解决。 通常，项目的正式验收涉及：验收 项目产品、文档、及移交已经完毕的交付成果和产品。对这个项目来说，作为承建方的项目 经理，应当：1.与建设方沟通和协商，确 认或补充协议内容，例如明确项目要完毕的工作、 项目验收标准等;2.与建设方协商，双方共同解决需求变更问题，而不是承建方单方拒绝;3.科 学地解决变更，无论是协议变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管

15、 理；4.加强文 档管理，明确要交付的文档清单，保证项目的文档完整、准确、版本一致;5 .在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题；6.按系统测试、试运营、文档验收、 终验与移交的顺序，进行项目验收。10-2某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A 的项目经理。李某针对A项目制定了WBS,将整个项目分为10个任务，这10个任务的 单项预算如下表。到了第四个月月底的时候，按计划应当完毕的任务是：1、2、3、4、 6、7、8,但项目经理李某检查发现，实际完毕的任务是：1、2、3、4、6、7,其他的工作 都没有开始，此时记录出来花费的实际费用总和为25万元。1请计算此时项目的PV、 AC、EV（

16、需写出计算过程）。问题1请计算此时项目的PV、AC、EV （需写出计算过程）。P V 计划成本= 3+3. 5+2. 4+5 + 4+6.4+3=27. 3 （万元）AC 实际成本二 25（万元） EV=3*1 0 0%+3. 5*100%+2 4*100%+5*10 0 %+4 *10 0%+64*100%+3*0%=24.3（万元）2请 计算此时项目的绩效指数SPI （需写出公式）。问题2请计算此时项目的绩效指数C P I 和 SPI （需写出公式）。 CP I = EV / AC= 2 4 . 3 / 25=0 . 9 72 S PI=EV/PV=24. 3/27. 3=0.89 CV

17、= EVAC=2 4.3- 2 5=-0.7（万元）3请分析该项目的 成本 进度情况，并指出可以在哪些方面采用措施以保障项目的顺利进行。请分析该项目的成 本、问题3请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采用措施以保障项目 的顺利进行。因CPIG、SPI1,该项目在第四个月月底时的状态为成本有些超支、进度 有 点落后。可在以下方面采用措施以保障项目的顺利进行。 在成本超支时，可以采用“进 行成本变更控制、进行绩效测量分析、采用预测技术、进行项目绩效审核、采用 计算机工具、 进行偏差管理”等一般的成本控制方法、技术与工具。对本题而言，应着重进行“绩效测量 分析、偏差管理、制定建议的纠正

18、行动”。在进度落后时，可以采用“定期编制进展报 告、遵循事先制定的进度变更控制系统、进行绩效测量、使用项目管理软件、进行偏差分析、 使用跟踪甘特图、进行情景分析、使用进度压缩技术、进行资源平衡”等一般的进度控 制方法、技术与工具。对本题而言，应着重进 行偏差分析和使用进度压缩技术，例如使用 赶工、缩小范围和快速跟进等技术以把落后的进度追回来。10-3王某是某管理平台开 发项目的项目经理。王某在项目启动阶段拟定了项目组的成员，并任命程序员李工兼任质量 保证人员。李工认为项目工期较长，因此将项目的质量检查时间定为每月1次。项目在实行过 程中不断碰到一些问题，具体如下：事件1：项目进入编码阶段，在编

19、码工作进行了 1个月的时候，李工准时进行了一次质量检查,发现某位开发人员负责的一个模块代码未按公司 规定的编码规范编写，但是此时这个模块已基本开发完毕,假如重新修改势必影响下一阶段的 测试工作。 事件2：李工对这个开发人员开具了不符合项报告，但开发人员认为并不是自 己的问题，并且修改代码会影响项目进度，双方一直未达成一致，因此代码也没有修改。事 件3:在对此模块的代码走查过程中，由于可读性较差，不仅花费了很多的时间，还发现了大 量的错误。开发人员不得不对此模块重新修改,并按公司规定的编码规范进行修正，结果导致 开发阶段的进度延误。1请指出这个项目在质量管理方面也许存在哪些问题 请指出这个项 目

20、在质量管理方面也许存在哪些问题？问题1请指出这个项目在质量管理方面也许存在哪 些问题？1.质量保证一般由组织内质量保证部门或者类似的相关部门完毕，一般由质量管理 经验丰富的专职人员负责质量保证。任命程序员李工兼任质量保证人员是不恰当的。2.质 量检查的周期太长， 违反“防止胜于事后检查”质量管理原则。3.没有制定质量保证计 划，或质量保证计划不完整,例如也许没有明确编码所需遵守的规范,或者没有把要遵守的编 码规范贯彻到人，也没有对相关人员进行编码规范的培训和考察。4.质量责任没有贯 彻到 具体的人员，李工缺少质量保证的经验和权威。5.既没有对编程人员进行编码技术 培训和把关,也没有对编程人员进

21、行编码规范的培训I,就仓促让其上岗编程。2质量控制的工 具和技术涉及哪六项？（从以下候选项中选择将相应的编号写入答题纸的相应栏内）质量控 制的工具和技术涉及哪六项？（从以下候选项中选择，J.问题2质量控制的工具和技术 涉及哪六项？（从以下候选项中选择，将相应的编号写入答题纸的相应栏内）A.同行评审B. 挣值分析C.测试D.控制图E.因果图F.流程图G.成本效益分析II.甘特图I.帕 累托图（排列图）决策树分析K.波士顿矩阵图3作为此项目的质量保证人员在整个项 目中应当完毕哪些工作？作为此项目的质量保证人员，问题3作为此项目的质量保证人 员，在整个项目中应当完毕哪些工作?作为此项目的质量保证人员

22、，其质量保证活动一般可以 划分为“产品、系统、服务的质量保证”和“管理过程的质量保证”两部分。质量保证人员 在整个项目中应当完毕如下工作。1.依据项目的实际情况和项目的质量计划,选择和拟定 质量保证（QA）活动，这些QA活动是QA计划的依据；2.制定和维护Q A计划，这个计划明确了 QA活动与整个项目开发生命周期中各个阶段的关系；3.执行QA计划、对相关人员 进行培训I、选择与整个项目环境相适应的质量保证工具；4.评审项目产品、工具与设施;5. QA活动审查项目开发过程；6.参与技术和管理评审；7.制订QA报告；8.做QA 度量；9.在项目各阶段中组织进行质量检查或抽查，阶段末进行质量审计；1

23、0.不断完 善质量保证过程活动中存在的局限性,改善项目的质量保证过程。10-5老陆是某系统 集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队拟定了项目范围。后因工作安排太忙, 无瑕顾及本项目，于是他规定：（1）本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计 划；（2）本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行 情况；（3）项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。在执行了三个月以后， 项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经 远远滞后于预定计划。问题1请简要分析导致项目目前状况的因素。1请简要分析导致项 目目前状况的因素 问题

24、1请简要分析导致项目目前状况的因素。1.老陆“因工作安排 太忙,无瑕顾及本项目”，老陆没有对项目进行应有的管理，这会导致项目失控。2 .老陆“规 定本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划”,这说明老陆没有制定项目的整体 管理计划,从而导致项目各项工作一盘散沙。3 ”本项目各小组组长各自监督其团队成员在整 个项目建设过程中子计划的执行情况。说明老陆没有对项目的整体、对各组的工作进行组织 协调，也缺少对项目的整体监控。4.“项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改”， 这说明老陆缺少整体变更管理。5.出现的大量返工表白，老陆对项目的质量缺少有效的管理, 没有对项目进行及时的监控,进度

25、监控的周期过长等。问题2请简要叙述项目整体管理计划 中应包含哪些内容。2请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容项目背景如项目名 称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客 户方的主管领导,项目领导小组（即项目问题2 请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪 些内容。 项目管理计划记述了如下内容：1.管理团队）和项目实行小组人员；3.项目 的总体技术解决方案;4.对用于完毕这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周 期和相关的项目阶段;6.项目最终目的和阶段性目的；7.进度计划；8.项目预算；9.变更流 程和变更控制委员会；10.沟通管理计划；11

26、 .对于内容、范围和时间的关键管理评审， 以便于拟定悬留问题和未决决策。 除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以 是概要的或具体的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划涉及但不限于：1.范 围管理计划；2.质量管理计划；3.过程改善计划；4.人力资源管理计划；5.风险管理 计划；6 .采购管理计划。 问题3为了完毕该项目，请从整体管理的角度，说明老陆和公 司可采用哪些补救措施。3为了完毕该项目问题3为了完毕该项目，请从整体管理的角 度，说明老陆和公司可采用哪些补救措施。对公司来说，应：L让老陆对自己的工作按轻重 缓急进行排序，必要时可减轻老陆其他事务或增长必要的人手如项目经理助

27、理。2.加强对 项目的评审及监控，对项 目提供质量保证，以及提供项目必需的资源。老陆应当做如下工 作：1.在明确项目范围、明确各组的分工后，进一步组织项目级的管理团队与项目团队。 结合项目的范围、现状及存在的问题，制定统一的项目整体管理计划、变更管理计划、各项 纠正措施。2.对项目进行必要的变更管理，而不是一味的拒绝变更。3.加强项目各小 组间的衔接、缩短监控周期、密切整体监控与组织协调。4.项目的质量绩效和进度的执行 绩效应当是老陆重点关注内容之一，老陆应查清返工和进度延误的因素，并制定有效的措施 予以纠正。10-5有数年开发经验的赵工被任命为某应用软件开发项目的项目经理， 客户规定10个月

28、完毕项目。项目组涉及开发、测试人员共10人，赵工兼任配置管理员的工 作。按照客户的初步需求，赵工估算了工作量，发现工期很紧。因此，赵工在了解客户的 部分需求之后，就开始对这部分需求进行设计和开发工作。在编码阶段，赵工发现需求文 献还在不断修改，形成了多个版本,设计文献不知道该与哪一版本的需求文献相应，而代码更 不知道相应哪一版本的需求和设计文献。同时，客户仍在不断提出新的 需求，有些很细微 的修改，开发人员随手就改掉了。到了集成调试的时候，发现错误非常多。由于需求、设计 和代码的版本相应不上，甚至搞不清楚是需求、设计还是编码的错误。眼看进度无法保证, 项目团队成员失去了信心。1请从项目管理和配

29、置管理的角度分析导致项目失控的因素请 从项目管理和配置管理的角度分析导致项目失控的因素。问题1请从项目管理和配置管 理的角度分析导致项目失控的因素。1.赵工作为项目经理兼任配置管理员的工作，也许会导 致赵工顾此失彼，从而疏于项目的配置管理。2.赵工只了解客户的部分需求之后,就开始 对这部分需求进行设计和开发工作。基于这样不完整的需求进行的配置管理,难免会导致项目 的失控。3.赵工也许没有制定 项目的配置管理计划，也没制定配置项的标记规则，缺少对配置项进行版本管理和发行管理。4.没有制定需求跟踪矩阵。5.缺少配置项的变更 控制。2以下左侧表格中是配置管理的基本概念右侧表格是有关这些概念的论述请在

30、答 题纸上用直线将左侧表格与右侧表格里的相应项连接起来。以下左侧表格中是配置管理的基 本概念，这些概念的论述，问题2以下左侧表格中是配置管理的基本概念,右侧表格是有 关这些概念的论述，请在答题纸上用直线将左侧表格与右侧表格里的相应项连接起来。3 请说明正常的配置管理工作涉及哪些活动请说明正常的配置管理工作涉及哪些活动？问题 3 请说明正常的配置管理工作涉及哪些活动？ 1）制定项目配置管理计划。2）拟定配置标记 规则。3）实行变更控制。4）报告配置状态。5）进行配置审核。6）进行版本管理和发 行管理。1矛盾。 可以灵活地适应内外环境条件的变化,从而有助于实现项目的预期目的。 拟定滚动周期的依据：

31、滚动间隔期的选择，要适应项目的具体情况，假如滚动间隔期偏短，则计 划调整较频繁，好处是有助于计划符合实际，缺陷是减少了计划的严厉性。一般情况是，工 期较长的大项目宜采用较长的滚动间隔期，工期相对较短的项目则可考虑采用较短的间隔期。 本项目滚动周期的设定：典型的信息系统项目的生命周期,一般可划分为可行性分析、业务 流程优 化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统 实行、系统试运营、验收等阶段。本项目估算历时大体为100天，可划分为“系统需求分析、 系统设计、系统实现、系统测试、系统实行、系统试运营、验收”七个阶段，滚动周期以 23周为宜。09 (09-2)下图为某

32、项目重要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。工 作节点图例如右：ES)问题1请在图中填写各活动的最早开始时间(ES)最、早 结束时间EF)最晚开始时间LS)最晚结束时间LF) (EF) 、 (LS) 、 (LF),从第0 天开始计算。从第0天开始计算。各活动的最早开始时间(ES)、最早结束时间(EF)、最晚 开始时间(LS)、最晚结束时间(LF),从第0天开始计算。见右图：问题2请找出该网 络图的关键途径,分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，请找出该网络图的关键途 径，分别计算工作B的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作 日内完毕，并说明具体因素。40个工作日内

33、完毕说明此网络工程的关键部分能否在4 0个 工作日内完毕，并说明具体因素。1)关键途径 是ACDE;总时差= 最迟开始时间-最 早开始时间A的总时差=0 - 0 = 0 B的总时差=12 - 5 = 7 C的总时差=5 - 5二0 D的总时差=2 0 -20=0E的总时差二35 - 35 = 0关键工作分别为A、C、D、E,由这四个关键工作组成了关键途径ACDEO 2) 总时差=最迟开始 时间-最早开始时间自由时差=紧后工作的最早开始时间-紧前工作的最早完毕时 间 B的总时差=12 - 5 = 7, B的自由时差=20 - 13 = 7； C的总时差二5 - 5 二 0,C的自由时差=20 -

34、 20 = 0； 3)此网络工程的关 键部分不能在40个工作日内完 毕。由于关键途径的时间跨度= 5+15+15 + 10=4 5天，所以至少需要4 5天才干完毕 此关键部分。请说明通常情况下，若想缩短工期可采用哪些措施。问题3请说明通常情 况下，若想缩短工期可采用哪些措施。通常情况下，若想缩短工期可采用以下措施 (1 )投 入更多的资源以加速活动进程。比如：加班赶工指派经验更丰富的人去完毕或帮助完毕项 目工作。（3）减小活动范围或减少活动要求。（4）通过改善方法或技术提高生产效率。比如： 并行、改善逻辑关系。09 10 9-3）某系统集成公司在20 2 3年6月通过招投标得到了 某市滨海新区

35、电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务涉及政府网站以及 政务网网络系统的建设,工期为6个月。因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工 期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收,但却给后续的售后服务带来很大的麻烦: 为了解决项目网络出现的问题,售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络,绘出网络 的实际连接图才干找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政 府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。请简要分析导致该项目售后存在问题的重要因素。问题1请简要分析导致该项目售后存在问题的重要因素。（1）缺少软件开发和实行相关文 档；（2）没有制定质量管理计划

36、；（3）没有实行质量保证；（4）没有实行质量控制；（5）工 期太短，人手不够。问题2针对该项目，请简要说明在项目建设时也许采用的质量控制 方法或工具。在项目建设时也许采用的质量控制的方法和技术有：测试、检查、记录抽样、 6oo在项目建设时也许采用的质量控制的工具，涉及“老七种工具”和“新七种工具”。（1） 针对该项目，请简要说明在项目建设时也许采用的质量控制方法或工具。老七种工具：因果 图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图。（2）新七种工具:互相关系图、 亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网络图。 请指出， 为了保障小李顺利实行项目质量管理，公司

37、管理层应提供哪些方面的支持。问题3请指 此为了保障小李顺利实行项目质量管理,公司管理层应提供哪些方面的支持。为了保障小李 顺利实行项目质量管理，公司管理层应提供以下支持，（1）给小李增长人手；（2）对小李进 行质量管理方面的培训；（3）对小李实行质量 管理过程进行跟踪和指导09 （0 9 -4） H公 司是一家专门从事ERP系统研发和实行的IT公司，目前该公司正在进行的一个项目是为某 大型生产单位（甲方）研发ERP系统 H公司同甲方关系比较密切，但也正由于如此，协议 签的较为简朴，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样并且经常 发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。

38、通过项目组的艰苦努力，系统总算可以进 入试运营阶段，但是由于各种因素，甲方并不太乐意进行正式验收，至今项目也未能结项。请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的也许因素。问题1请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的也许因素。（1）协议中缺少以下内容：项目目的中关于 产品功能和交付物组成的清楚描述。项目验收标准、验收环节和方法（或流程）。对客 户的售后服务承诺。（2）项目实行 过程控制中出现的问题：在项目实行过程中没有及时将 项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。没有让客户及时对阶 段成果签字确认。（3）由于没有售货服务的承诺，客户紧张没有后续服务保证。（4）合

39、作氛 围不 良，双方缺少信任感,客户对项目质量信心局限性，怕承担责任，因此不愿进行正式验 收。针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采用哪些措施。问题2 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采用哪些措施。根据项目现状， 为了促使该项目进行验收，需要采用一些补救措施，加强沟通以解决问题。（1）就项目验收 标准和客户达成共识，拟定哪些重要工作完毕即可通过验收。（2）就项目验收环节和方法 与客户达成共识。（3）就项目已经完毕的限度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签 字确认。（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。为了避免以后出现类似情 况，请简要叙述

40、公司应采用哪些有效的管理手段。问题3为了避免以后出现类似情况, 请简要叙述公司应采用哪些有效的管理手段。（1）项目协议中要规定项目成果的正式验收 标准、验收环节、验收流程和运营维护服务承诺等内容。（2）加强项目执行过程中的控制。 加强变更控制。涉及制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实行、记录、确 认等工作。加强项目沟通管理。涉及及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展; 设立对阶段性成果的验收,并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进 展有据可查。加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（涉及进度管理计划、成本 管理计划等各分项计划），按计划实行和检查。（

41、3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努 力促成双方的良好合作氛围。0 909 5）小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系 统集成项目的应用开发,现在公司因人手紧张,让他作为项目经理独自管理一个类似的项目, 他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：项目进行到实行阶段，小赵发现在 系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实行阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒 了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超过。根据项目存在的问题，请简要分析小赵 在项目整体管理方面也许存在的问题。问题1根据项目存在的问题，请简要分析小赵在 项目整体管理方面也许存在的问题。小赵在项目整体管理方面也许存在如下

42、问题：没有做 好项目管理计划；没有做好范围计划；没有做好进度计划； 没有做好成本计划;没 有做好沟通管理。（1请简要叙述瀑布模型的优缺陷。（请简要叙述其他模型如何填补瀑 布模型的局限性。（2 问题2 （1）请简要叙述瀑布模型的优缺陷。（2）请简要叙述其他 模型如何填补瀑布模型的局限性。（1）瀑布模型的优点:为项目提供了按阶段划分的检查点。 当前一阶段完毕后，您只需要去关注后续阶段。可在迭代模型中应用瀑布模型。瀑布模 型的缺陷:在项目各个阶段之间很少有反馈。只有在项目生命周期的后期才干看到结果。 通过过多的强制完毕日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。（2）可以使用原型化模型填补瀑 布模型的局限性，它

43、可以减少瀑布模型中由于软件需求不明而给开发工作带来的风险，由于在 原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。针对本案例，请简要 说明项目进入实行阶段时，项目经理小赵应当完毕的项目文档工作。问题3针对本案例, 请简要说明项目进入实行阶段时，项目经理小赵应当完毕的项目文档工作。项目进入实行阶 段，项目经理小赵应当完毕的项目文档有:数据规定说明书。概要设计说明书。详细设 计说明书。数据库设计说明书。模块开发卷宗。测试计划。测试分析报告。开发 进度月报。项目开发总结报告。0 9 （09 6）系统集成公司A于2023年1月中标某市政 府B部门的信息系统集成项目。通过协议谈判,双方签订

44、了建设协议，协议总金额11 50万元, 建设内容涉及：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。A公司 为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包 协议。在项目实行了 2个星期后，由于政府B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分 拆为两个,因此需要增长 部分网络互换设备。B参照原协议,委托A公司采购相同型号的网络 互换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。在机房电力改造施工过程中，由于C公 司工作人员的失误，导致部分 电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害 了政府B部门的社会形象,因此B部门就此施工事故向A公司提

45、出索赔。 问题1请指出A 公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处,并说明理由。1请指出问题1请指出A 公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。A公司和B部门的补充协议 有漏项,没有对增长部分网络互换设备导致中心机房的供电变化做出明确的说明。补充协议 没有说明增长设备引起的变更对机房的影响。A公司和B部门的补充协议没有对分拆中心机 房导致的风险与责任归属做出明确的规定。A公司和B部门的补充协议应当明确规定双 方 的责任以及工作的范围。假如分包的中心机房的电力改造工程属于A公司和B部门协议的重 要部分,则A公司与C公司的该分包应争得B部门的批准。A公司应当按规范的采购流程， 事

46、前审查分包商的资格并争得B部门的批准、最佳由B部门直接与C公司签订协议以免责。 问题2请简要叙述协议的索赔流程。如右图2请简要叙述协议的索赔流程问题2 请简 要叙述协议的索赔流程。如右图：问题3 请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔, 公司应如何解决。3请简要说明针对政府问题3请简要说明针对政府B部门向A公司提 出的索赔，A公司应如何解决。与B部门和C公司协商解决。如三家协商不成，则可与C公司 单独协商，由C补偿B部门的损失。如B部门或C不能接 受，即可考虑进入仲裁或诉讼程序。 在A公司解决索赔事件应当厘清责任归属，陈述应清楚、准确、有根据、文字要精炼、条理要 清楚，对C公司的索赔计算必

47、须合理、对的。0 90 97) C公司是一家从事电子商务 的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商,试图 在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂 汉语，而W翻译对计算机相关技术 知之甚少。W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该 业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。通过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个 视频聊天网站,并据此完毕了系统方案。在W的翻译下,S审阅并认可了 H公司的系统方案。 通过进一步的谈判，C公司和H公司签订了协议，并把该系统方案作为协议附件，作为将来项 目验收的标准。 协议签订后，杨工迅速

48、组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰 富,开发过程进展顺利，对项目如期竣工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全 国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。 就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻 译来到H公司查看开发进度当看到杨工演示的即将竣工的业务系统时，S主管却表达，视 频聊天只是系统的一个基本功能,系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商 务活动，规定H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W 翻译认可此前他的工作有误,导致双方对项目范围的结识产生了偏差,并说服S主管 将交付 日期延后2个月。为了完毕协议，杨工批准对系统功能进行扩充完善

49、，并重新修订了系统方 案。但是，此后C公司又多次提出范围变更规定。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重 偏离了原始方案，系统如期交付已经是不也许的任务了。问题1请结合案例简要说明，1 请结合案例简要说明具体的项目范围说明书应包含哪些内容，具体的项目范围说明书应包 含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。对本案例而言，具 体的项目范围说明书应包含如下内容：项目的目的产品范围描述 项目的可交付物 项目边界 问题1请结合案例简要说明，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解 出现了重大偏差。产品验收标准 项目的约束条件 项目的假定对照本案例，本案例缺 少上述条款、或上述条款太过粗略、或上述条款陈述得不具体。C公司和II公司对如下方 面的理解出现了重大偏差：C公司和H公司对项目产品的理解上出现了重大偏差。