2022人力资源管理绩效考评_人力资源管理绩效考核.docx

《2022人力资源管理绩效考评_人力资源管理绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022人力资源管理绩效考评_人力资源管理绩效考核.docx（14页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022人力资源管理绩效考评_人力资源管理绩效考核 人力资源管理绩效考评由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“人力资源管理绩效考核”。 年终奖 奖了“薪”还是奖了“心”？ 每到岁末，如何发奖金成为每家公司的大事。作为绩效管理重要的一部分，奖金发放体现了企业经营者的思路和导向。企业在发奖金之前，肯定要先搞明白，你发的年终奖是否达到了目的，不要发了薪却伤了心。 年度绩效考核是每家公司的大事。其中，年度综合考核是干部管理的必要手段，年度业绩考核是企业经营限制的重点依据。不同企业的绩效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采纳的工具和方式也都不同。 年度综合考核 虽

2、然已经度过了一个轻松的新年假期，但A企业老板李总对节前的企业年终考核*，仍旧记忆犹新。根据当时人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩 考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%.可李总却收到其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，本该人力资源部做的工作都不去做，连聘请面试 这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定。 A企业的状况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教化水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但由于职业经理人的素养和水平不 足，导致企业管理问题不断。无奈，李总只得向熟悉的一名专业管理顾问请教。在这种情形下，管理顾问建议A企业要搞一个中高层管

3、理干部的年度综合考评，由A 企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。 在管理顾问的指导下，A企业对全部的中高层干部进行了年度综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标 详细再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写年度述职报告，再由干脆上级和两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中，在权重 安排上，干脆上级考核得分占60%，两个内部客户各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点以及综合评价。通过定性 考核与定量考核的结合，公司可以清晰地了解被考核人的业绩、实力表现，以及被考核人的优缺点，便于干脆上级

4、和被考核人进行绩效沟通。 年度综合考评和企业根据月度或者季度进行的业绩考核区分有以下三点： 第一，考核的维度广。不仅仅有干脆上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下工作的不足还是会显形。 其次，考核的更全面。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还须要培育人，须要完善内部管理，推动企业文化的传承和内部氛围的建设等。综合考核不仅仅关注结果，更关注过程中所须要的驱动因素。 第三，考核比较隐藏。年度综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后

5、考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不简单去做关系。 A企业通过年度综合考评，完成了对全部中高层干部的年度衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，依据处理看法，李总明白了后续要考虑 替换。年度综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培育，对 落后进行提升。 实践中也有不少企业常常把年度综合考核结合月度或季度业绩考核综合运用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理，便于企业的经营限制；年度综合考核有助于提升部门间的协同，增加企业的长

6、期价值，对于干部的管理来说是特别必要和有效的手段。 年度业绩考核 B企业面临的状况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月 度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类。这让企业的干部和一般管理人员特别不满，认为考核就是扣工资。为了更 好地激励企业的管理人员努力工作，企业在年初的管理变革安排里，引入了绩效奖，对管理干部和一般管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范 围的年度业绩考核和年终奖兑现，B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。 下属四家自主核算的经营单位

7、，外加集团的三个职能部门，原委该怎样考核和计算年终奖？有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好； 有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完成的反而并不好；有的经营单位，营业额目标完成了，但利润没有达标；有的经营单位，利润完成得还不 错，但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家的现实状况都不一样，每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门，有的希 望根据整个集团的业绩考核完成状况来计算，有的希望根据业绩好的经营单位考核完成状况来计算，有的希望仅仅根据集团对部门的业绩考核完成状况来计算。 B企业的状况，许多企业搞年度业绩考核的时候都会遇到。企

8、业搞绩效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？绩效考核本身就是一种导向，体现企业经营者的思路。你导向什么，然后你就考核什么，通过考核，发觉差距，寻求突破。 关于B企业搞年度业绩考核的目的，人力资源总监张总特地组织召开了年度业绩考核研讨会。经过研讨，达成以下共识： 第一，B企业搞年度业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线，通过末尾淘汰和激励先进，保持处于中间 地位的70%80%员工的活力。而B企业不同，B企业的目的是通过发奖金提升员工的收入，激励员工更加努力的工作。这确定了B企业不须要采纳常见的强制 分布，而是采纳排序。 其次，B企业的年度业绩考核并不和

9、企业每月都实行的财务考核割裂，而是把财务考核的结果也运用到年度业绩考核中。详细的方式是：用集团总部对下属经 营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的年度业绩考核分数，然后拿各自的年度业绩考 核分数除以集团下属单位、职能部门年度业绩考核 分数的平均值，得到各自的单位考核系数。 第三，B企业各管理人员的年度业绩考核分数根据季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采纳的是季度考核方式，绩效奖金在年度内分期兑 现。国内企业对一般管理人员的考核方式，有采纳月度业绩考核，也有采纳季度业绩考核，还有采纳年度业绩考核。一般说来，采纳月度业绩考核对发觉问题和改善 提升的时效性最高，

10、年度业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的刚好性、又兼顾了考核的成本， 故采纳季度考核的企业比较多。 第四，B企业奖金的计算采纳系数法。以B企业下属某单位选购部的选购专员为例，其绩效奖的系数计算方式为： 绩效奖=岗位工资绩效奖系数； 绩效奖系数=单位考核系数部门考核系数个人考核系数年终兑现系数； 单位考核系数=本单位年度考核分数各单位年度考核分数平均值； 部门考核系数=单位对部门的年度考核分数单位内各部门的年度考核分数平均值； 个人考核系数=部门对个人的年度考核分数部门内各被考核人的年度考核分数平均值； 年终兑现系数根据年初的约定，年终兑

11、现1.0. B企业的年度业绩考核在试用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，管理人员比较简单接受考核。通过考 核形成了一些正确的价值导向：单位财务指标完成的好，整个单位的奖金系数就大；部门的业绩指标完成的好，部门的奖金系数就大；个人的业绩指标完成的好，个 人的奖金系数就大。这个是B企业搞年度业绩考核的初衷。 B企业在这次年度业绩考核的实践中，也出现了一些不足。例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近。人力资源总监 张总认为，这种现象是正常的，肯定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际状况的。但

12、即使是一个部门成员分数相近的状况，部 门内部一样可采纳排序。通过排序，让部门内各管理人员的业绩水平凹凸有了清楚地呈现，已经达到了目的。 年底绩效考核与奖金发放 A企业和B企业的案例，分别代表了企业在年终时最常用的两种考核，年度综合考核一般运用于干部管理，年度业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践的特性化、定制化工具。 对于大多数企业来讲，笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应留意以下五点： 第一，要为企业的绩效管理创建良好的环境。无论是何种形式的绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的结果就不同。所谓的创建良 好的环境，

13、主要是让企业内的员工对绩效管理形成正确的相识：让考核者相识到绩效管理是管理者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发觉差距、通过绩效沟通 来寻求业绩改善是管理者的自然职责；让被考核者相识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、实力、看法，绩效管理和对自己影响较大的培育、晋升、待遇等工作密 不行分，必需仔细对待，努力去达到业绩目标；人力资源部门相识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核的主体，考核归根究竟是服务于各级管理者 的工作；绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍旧是其最根本的原则；绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要依据自己的实际 状况而设计，你思路是什么，

14、你的导向是什么，你就考核什么。 其次，平衡记分卡的思想已经成为当今企业绩效管理的主要支柱。 平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具，近年已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特殊是成长型企业，在科学的战略规划基础 上，再延长做平衡记分卡，通过平衡记分卡施行绩效管理，国内企业已经有不少的胜利实践。但笔者认为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较好用的方式。企业在设计绩效指标体系 的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设置时要依据你的管理水平、信息化水平、

15、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住 重点，越少越好。 第三，考核结果的强制分布不是必需的，排序法也是适合中国企业的实际须要的一种选择。国外的优秀企业GE、IBM，国内的华为等都在绩效管理的实践 中，引入了强制分布，取得了较好的效果。国内的管理询问公司，也大多举荐企业搞强制分布。笔者认为，强制分布是以西方法治思想为根基的工具，企业通过强制 分布来一刀切地划分优秀、一般与落后，通过末位淘汰落后的形式来确保一般人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业，更多的是受儒家、道家思想的影 响，采纳人治、文化管理等方式来管理企业。在没有完善的法治管理根基下搞强制分布，很难

16、取得效果，而且比较简单带来内部的不和谐。实践中，企业可采纳排序 法来代替。再优秀的企业，群体内的员工多优秀，排序总是可以的，只是大家的差距比较小。 第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放，大多数企业可采纳分饼法来进行奖金的发放企业采纳的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下： 1.年初时公司给各部门主管签订经营责任制（完成目标低于70%的不参加分奖金）； 2.根据主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0；总监A，2.5；总监B，2.0；经理A，1.5；经理B，1.1；副经理A，0.9？ 3.统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管年度得分； 4.计算各

17、主管的个人系数=主管得分/总分主管绩效奖系数； 5.计算总系数=参加分奖金的各主管个人系数之和； 6.主管个人奖金=年度可安排奖金/总系数个人系数。 在绩效管理的实践中，分饼法有许多种。但万变不离其宗，都是把可安排奖金分成标准小块，然后再根据个人的份额安排。 第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。国内许多企业在实践中都喜爱把绩效奖分成几份分期兑现，缘由在于一方面可以避开员工为达成业绩目标 而进行短期的行为；另一方面是为了避开部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工的手段。笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激 励，比单次激励效果更好。 无论是何种形式的绩效管理，都须

18、要建立良好的内部环境才能起到良好的效果。绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍旧是绩效管理的核心思想。 人力资源管理译丛：绩效管理 人力资源管理译丛：绩效管理全书共分四篇。第篇包括第13章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。第篇包括第47章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些. 人力资源管理专业绩效管理 一、选择题（每题1分）1.用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响缘由时，下哪项是必需考虑 的重点( )。A.工作背景 B.工作者 C.结果回馈 D.工作结果2.绩效管实施的前提包括()A.有. 人力资源管理PDCA绩效管理 PDCA绩效管理绩效管理在现代企业人力资源管理中占

19、据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），详细讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作. 人力资源管理译丛：绩效管理 人力资源管理译丛：绩效管理全书共分四篇。第篇包括第13章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。第篇包括第47章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些. 苏州人力资源管理师考试 人力资源管理六大模块绩效考评 苏州英豪教化职业中心今日与您共享：人力资源管理六大模块绩效考评人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页