2023年石油大学管理学在线作业新编.docx

《2023年石油大学管理学在线作业新编.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年石油大学管理学在线作业新编.docx（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学在线考试（开卷）试题注意事项：1正考学员及重修学员均通过在线考试模块完毕该课程考核；2、抄袭、雷同作业一律按零分解决。一、简答题（每题10分，共70分）1、管理活动具有哪些基本职能?他们之间的关系是什么？1 .计划职能计划是指工作或行动之前预先拟定组织目的和行动方案的过程，涉及调查研究、未来预测、目的 和方案的拟定、行动方案的制定和选择等过程。组织等其他一切工作都要围绕着计划所拟定的 目的和方案展开，所以说计划是管理的苜要职能。2 .组织职能组织就是把管理要索按照计划提出的各项目的和任务的规定结合成为一个整体。组织工作是把 计划变成行动的过程，为计划的实现提供资源保障，具体涉及组织机构的

2、设立、管理体制的建立、 规章制度的制定、人员和其他资源的合理选择和配置等。3 .领导职能领导是指代理和指导群众去实现共同的组织目的的各种活动的整个过程。领导职能有两个要点: 意识努力搞好组织的工作，而是努力满足组织成员的个人需要。只要公示做好这两方面的工作, 才干有效的实现组织目的。领导工作的核心和难点是调动组织成员的枳极性，她需要领导者运 用科学的激励理论和合适的领导方式。4 .控制职能控制是检查、监督、拟定组织活动的进展情况，纠正偏差，从而保证总的计划及组织目的得以实现 的过程。控制不仅是对某时点以前的组织活动情况的检查和总结，并且也许规定某时点以后对组 织的业务活动进行局部甚至全聚德调整

3、，因此控制在整个管理活动在起着承上启下的作用。上述四大职能是互相联系、互相制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据,组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段。2、假如现在让你去分析一个组织的管理环境，你会从哪些方面进行分析？管理环境：是指存在于组织内部和外部，对组织的运营方式和业绩具有现实及潜在影响的一系列因素 和条件的集合。根据环境因素存在于组织内部或者外部,管理环境可以分为外部环境（组织环境） 和内部环境。内部环境重要涉及组织文化和物质环境；外部环境乂分为一般环境和任务环境。内 部环境重要涉及组织文化和物质环境。组织文化是指一个组织在长期的生存与发展过程中形

4、成的一 种具有特色的，为全体员工所认同的，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。在组织文 化中，核心内容是组织的价值观，它为组织员工提供了一种共批准识和平常行为的指导方针。从宏观上 讲,组织文化是现代人类文化的一个重要组成部分;从微观上讲，它是组织成员在特定的环境下，共同 认知、继承、更新和发明的基于共同的价值和信念所形成的团队精神。结识组织文化的构成以及各 个部门之间的互相关系,是把握组织文化内在规律、积极地建设组织文化的前提。组织文化作为一个 整体系统，其结构内容是以精神文化为核心的三个层次。组织文化的三个组成部分互相依存、互相影 响、互相作用,共同组成组织文化的整体。其中,精神层

5、决定制度层，而制度层是精神层和物质层的中 介，同时物质层和制度层是精神层的体现。 物质环境是指工作地点的空气、光线和照明、声音（噪 音和杂音）、色彩等等，它对于员工的工作安全、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。物 理环境因素对组织设计提出了人本化的规定,防止物理环境中的悲观性和破坏性因素，发明一种适应 员工生理和心理规定的工作环境，这是实行有序而高效管理的基本保证。心理环境指的是组织内部的 精神环境，对组织管理有着直接的影响。 外部环境又分为一般环境和任务环境。一般环境，涉及 自然环境和社会文化环境、社会经济和技术的发展水平、社会制度、人口等。它们对所有的社会组 织都发生作用，但又不是

6、所有因素都对某一组织发生直接作用。任务环境，它具体地与某一组织发生 作用、直接影响组织的结构特点和活动方式。不同组织的具体环境各不相同。在现代社会，组织环境的基本特性是变化速度加快，综合性的作用日益显著。3、“无效的沟通重要是由信息发送者引起的，你是否赞同这一观点?清说说你的见解。赞同。无效沟通重要因素是由信息发送者没有充足的沟通前准备.作为积极方，他应当就沟通中也许出 现的问题作为应对措施，比如：前期破冰、中期的引导和后期的引起共鸣都是他要提前根据不同的被 沟通人要作为不同方案的.简朴的理解就是，一件事情是否完毕的好，事情自身是另一方面的,重要是 做事的人，他的水平、方法等才是关键。假如信息

7、发送者无法准确清楚地表达自己的观点，作为信息的 接受者就没法理解并进行准确的反馈（也就是回复），这就是无效的沟通。无效沟通的因素重要有: I、表达的障碍2、倾听的障碍3、反馈的障碍导致无效沟通的因素有：1、没有对的阐述信息、。整理思绪、组织信息、选择媒介、清楚发送。2、给人以错误印象：外表、措辞、拖沓、迟到；3、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪；4、没有选择合适的渠道。4、结合领导生命周期理论，谈谈你对如何领导卜属的见解。领导生命周期理论（situ a tio n a 1 lead ership theo r y , S LT）是由科曼一方面提出， 后由保罗-赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导

8、生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重 视下属的权变理论。赫西和布兰杳德认为，依据下属的成熟度，选择对的的领导风格，就会取得领导 的成功。赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是由于下属可以接纳或拒绝领导者的 命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理 论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成熟度定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它 涉及两项要素:工作成熟度与心理成熟度。前者涉及一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有 足够的知识、能力和经验完毕他们的工作任务而不需要别人的指导。后者指的是一个人做某事的意 愿和动机。心理成熟度高的

9、个体不需要太多的外部激励，他们重要靠内部动机激励。领导方式。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西 和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。四中领导方式领导生命周期理论:领导生命周期理论。折叠命令型领导方式。（高工作一低关系）在 这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完毕不同的 任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。 折叠说服型领导方式。（高工作一高关系）在 这种领导方式下，领导者既提供指导性行为,又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与 下属共

10、同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。折叠参与型领导方式。（低工作一高关系）在这种 领导方式下，领导者很少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的重要作用就是促进工作的 进行和沟通。折叠授权型领导方式。（低工作一低关系）在这种领导方式下,领导者几乎不提供指 导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。第四阶段。这些人既有能力又乐意干让他们做的工 作。有效领导方式的选择方法： 当下属成熟限度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 当下属成熟限度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 当下属成熟限度为第三阶段时，选择参与型领导方式。当下属成熟限度为第四阶段时，选择授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景

11、领 导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不仅可以不断减少对下属行为和活动的控制,还可以不断 减少关系行为。在第一阶段（Ml）,需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采 用高工作一高关系行为；高工作行为可以填补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领略”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的 参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，由于卜.属乐意又有能 力担负责任。5、何为控制?控制的过程涉及哪些内容？控制是对员工的活动进行监督，鉴定组织是否正朝着即定的目的健康地向前发展，并

12、在必要的 时候及时采用矫正措施.1）事前控制。指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。它重要是对活动最终产 出的拟定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。（2）事中控制。在某项活动过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。（3）事后控制。它发生在行动或任务结束之后。这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法 几乎都属于此类。控制是系统地设立标准，以此对照进程，必要时采用矫正措施，将工作纳入规划 和预定的轨道。管理控制是检查工作是否按既定的计一划、标准、方法进行，若有偏差，就要分析因 素，发出指

13、示,并做出改善，以保证组织H的的实现。控制过程：一、拟定标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。拟 定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法。制定标准的方法有三种:记录分析法、工程测量法、 经验估计法。标准应当明确。定量标准优于定性标准。标准应符合实际二、衡量工作。衡量什么（制定的标准所相应的因素，很大限度上决定了成员的的追求）；如何 衡量。亲自观测、分析报表资料、召开会议、听取报告、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时 合用以互相补充,更符合实际。三、分析衡量结果.计划或标准自身存在偏差；组织内部因素的变化;外部环境的影响等。具体 分析。理智分析一是要尽量建

14、立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价,把定性的内容 具体化；二是管理人员要从组织的角度来观测问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量 阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以保证信息的可靠性，由于谁也不乐意提出对自己不利的 证据。 四、纠正偏差。改善工作绩效；修订标准。6、组织的一般环境涉及那些？各自如何对管理产生影响？组织的一般环境重要涉及对组织管理产生影响的整治、经济、社会及科技等条件：L政 治法律环境因素2.经济环境因素3.社会文化环境因素4.科学技术环境因素。与具体环境相比， 这些因素对组织运营的影响通常要小一些，单管理当局必须加以考虑。1 .政治法律环境政治因素是指社会

15、政治形势和各种政治事件所构成的对组织系统的环境影响因素。整治环境 对公司的影响特点是：（1） 直接性。及国家政治环境直接影响着公司的经营状况。（2）难以预测性。对于公司来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。（3） 不可逆转性。整治环境因素一旦影响到公司，就睡是公司发生十分迅速和明显的变 化，而这一变化是公司驾驭不了的。法律环境分析的因素重要有：（1）法律规范,特别是和公司经营密切相关的经济法律法规。（2）国家司法、执法机关,与公司关系较为密切的行政执法机关，尚有一些临时性的行政 执法机关。（4） 公司的法律意识。公司的法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是公司对 法律制度的结识和评价。公

16、司的法律意识最终都会物化为一定性质的法律行为,并导 致一定的行为后果，从而构成每个公司不得不面对的法律环境。（4）国际法所规定的国际法律环境和目的国的国内法律环境2经济环境管理的经济环境石质社会整体的经济发展形势和景气状况，它一般从资金来源、人员共计、市场需 求等方面影响着组织的投入和产出，从而制约着管理活动的进行。管理的经济环境重要有社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。 公司的经济环境分析就要对以上的各个要素进行分析,运用各种指标，以准确分析宏观经济环境对公 司的影响，从而制定出对的的公司经营战略。3 .社会文化环境社会文化环境涉及一个国家或地区的社会性质、人们共

17、享的价值观、人口状况、教育限度、风俗习 惯、宗教信仰等各个方面。从影响公司占率制定的角度来看，社会文化环境可分解为文化、人口两个 方面。人口因素对公司占率的制定有重大影响。文化环境对公司的影响是间接地、潜在的和持久的, 文化的基本要素涉及哲学、宗教、语言文字和文学艺术等，他们共同构筑成文化系统,对公司文化有 重大的影响。4 .科技环境公司的科技环境指的是公司所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现实。科 技环境对组织及其管理产生的全面而深刻的影响具体表现在一下几个方面:（1）科技环境从劳动力，劳动资料和劳动对象三个方面影响着公司组织的劳动生产力，二劳动生 产力的高低则直接决定这

18、公司组织的经济发展速度和效益。（2） 科技的变化和新发展会影响和改变组织的运营方式和管理方式。（3）在科技的大变革环境中，管理者随时会面临着各种新的问题,随时要准备迎接各种挑战。（4） 新技术的频繁问世对公司组织决策能力提出了更高的规定，采用最新技术是公司组织的重要 竞争手段。7、你沟通中存在哪些障碍，你觉得应当如何去克服？一、沟通要有明确的目的性a 管理者在沟通前应检查沟通的目的。一方面要对沟通内容有对的、 清楚的理解，制定符合实际的信息沟通计划;还应当认清这次沟通的意义所在，比如通过这次沟通可 以收获什么。重要的沟通最佳事先征求别人的意见,每次沟通要解决什么问题，达成什么目的，沟通 者和被

19、沟通者都应当清楚。此外沟通不仅仅是下达命令，宣布政策和规定，并且是为了统一思想，协 调行动。管理者在与员工沟通时，要考虑信息对员工有无价值。由于有价值的信息才会引起员工的爱好， 使他们产生共鸣，这样才干使沟通产生预期的效果。a二、沟通要有诚意，要取得信任并与被沟通 者建立感情公沟通双方的感情会影响沟通的效果。要进行有效的沟通，管理者应避免以自己的职 务、地位、身份为基础进行沟通，不能因身为管理者就独断专权，不能以自己在公司中的地位，给员 工制造一种紧张的气氛。三、设计固定畅通的沟通渠道，形成沟通常规A假如没有明确的沟通渠道,公司就必然呈现自发的无组织状态，以致别人提供的信息并不需要，而需要的信

20、息又无法提供，效能卜.降。二、案例分析题（30分）比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9 000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。数年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。 公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，i般都保持其本来的产品，使其成为联合公司一 个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其 本来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没 有统一目的,彼此乂没有什么联系的分公司

21、组成的联合公司。2 0 23年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董 事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个 分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着此外两个重要问题：一个是下属 各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金 制，对下属干得杰出的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司 经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用.另一个面临的更严重问题是，在维持本来 的分权制度

22、下，应如何提高对增派参课人员必要性的结识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。 德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则 认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几 个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门主线就无法控制这么多分公司的财务活动，因此 导致联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。思考：1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权限度非常高，各卜属分公司基本上是分 而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺少控制力。在市场竞争日趋剧烈的今天,组织需 要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有 在现在的基础上适度集权才干形成更大的整体合力。2、你对德姆的激励方法有何见解？ 德姆的激励方法也许难以达成抱负的结果,微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效 果，可以从两方面改善，一是提高物质的额度,这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用： 二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要 的追求限度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才干发挥最大的作用