2022人力资源与绩效管理_人力资源绩效管理.docx

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1、2022人力资源与绩效管理_人力资源绩效管理 人力资源与绩效管理由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“人力资源绩效管理”。 人力资源与绩效管理 人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、聘请与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上确定这六大板块的详细实际操作，而这些实际的战术操作又干脆影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且

2、有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的聘请取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求干脆反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的聘请定位在很大程度上是满意公司的绩效目标；培训与开发，是削减员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更须要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公允、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。 不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，确定过去的业绩并期盼将来绩效的不断提

3、高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注将来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也起先转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到将来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行视察、记录、分析和评价。其中：绩效考评意

4、义： 1、从企业经营目标动身进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。 2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。 3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作实力、工作看法和工作成果，进行以事实为依据的评价。 绩效考评目的： 1、考核员工工作绩效。 2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。 3、达成公司全体职工，特殊是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。 4、绩效考评制度的促进。 5、公司整体工作绩效的改进和提升。 绩效考评的作用： 一、对公司来说1,、绩效改进。 2、员工培训。 3、激励。 4、人事调整。 5、薪酬调整。

5、 6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。 7、员工之间的绩效比较。 对主管来说 1、帮助下属建立职业工作关系。 2、借以阐述主管对下属的期望。 3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。 5、供应主管向下属说明薪酬处理等人事决策的机会。 6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动安排。 对于员工来说 1、加深了解自己的职责和目标。 2、成就和实力获得上司的赏识。 3、获得说明困难和说明误会的机会。 4、了解与自己有关的各项政策的推行状况。 5、了解自己的发展前程。 6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参加感。 绩效考评种类： 1、年度考核 2、平常考核

6、 3、专项考核 绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评 短期绩效考评效果评估的主要指标有： 1、考核完成率 2、考核面谈所确定的行动方案 3、考核结果的书面报告的质量 4、上级和员工对考核的看法以及对所起作用的相识。5公允性。 长期效果的评估的主要指标： 1、组织的绩效 2、员工的素养 3、员工的离职率 4、员工对企业认同率的增加。 赐予员工考核反馈的留意事项： 1、摸索性的 2、乐于倾听 3、详细化 4、敬重下级 5、全面地反馈 6、建设性的 7、不要过多地强调员工的缺点。 人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被很多单位运用

7、。 一、什么是KPI KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的干脆绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工供应详细的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理巴列特定律，在一个企业的价值创建过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创建企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必需抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 KPI指标的设定，主要来自四个方面

8、： 一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位）； 二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）； 三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效）； 四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2022年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有干脆与公司下一步市场销售战略亲密相关联的指标：在2004年，企业

9、重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；2022年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。 KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当， 在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI好像并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的缘由种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际状况等等。然而，在这些众多缘由中，有一个缘由是KPI绩效

10、管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个缘由的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不精确，假如一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应当仅是单纯的HR工具，它应当是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它须要建立在：有效而合理的组织架构；明确的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI须要的管理数据才能为绩效管理供应依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。

11、同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在详细运用这个成本KPI指标时，我们发觉这个成本数据并不能照实反映该部门详细成本限制的有效性，深究其缘由，我们发觉公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就起先对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深化了

12、解，而发觉企业管理中的漏洞或者须要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能照实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成果。这个才应当是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个一般的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、限制和目标指引。 综上所述，KPI不应当只停留在HR的实施层面，它应当放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应当是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到

13、有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能照实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成果或改进。而KPI数据就只是一个数据嬉戏。 正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了许多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。原委什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。 二、什么是HR HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：聘请、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将

14、HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有肯定的相识和确定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、聘请、辞退、员工争议处理，犹如“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值 定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。 人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不须要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是许多无形的却特别有力气的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增加，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性渐渐彰显

15、，并成为制约企业发展的确定因素。在这样的大势所趋之下，假如一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期长久有效性是值得怀疑的。 HR应当是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略询问系统，为企业的发展供应人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都须要“人”，再好的生产、技术与销售战略，假如没有人合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。“所谓人力资源管理，是将组织内的全部人力资源做适当的获得、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科

16、学的方法使企业的人与事作适当的协作，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简洁地说，即为“人与事协作，事得其人，人尽其才”。如此这般来推动及保证企业发展战略的完成。 企业在制定了主导发展战略之后，就应当依据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的状况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再依据这些细化后的职能战略来进行聘请、培训以及人才的运

17、用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被给予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低如此的恶性循环。 因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必需拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于

18、企业对于HR人都是极为重要！人力资源管理肯定要具有战略的高度，但是秉承好用、帮助的职能心态；而人力资源管理是每个管理者必需做的，甚或是最终核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都特别强，立志真正做好HR的专业人员，应当不仅限于人力资源的技术性操作，而应当更实际更深化地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的详细运作与其相应组织结构，娴熟驾驭人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个

19、系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织 实力及企业环境”这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者须要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，帮助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。供应各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效询问、组织效能评估、团队合作的培育、作业流程再造等

20、。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加主动主动地参加组织的运作，并供应更多的附加价值。 HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不行分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必需到位，同时要依据不同的状况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，须要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩！ 人力5091 贺茉荣

21、920220903 人力资源绩效考核：绩效管理与PDCA循环 绩效管理效果不好或失败的一个重要缘由就是没有把它同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来。效果不好的另一个缘由是管理者没有充分运用绩效管理的全部工具。假如我. 人力资源管理绩效考评 年终奖 奖了“薪”还是奖了“心”？每到岁末，如何发奖金成为每家公司的大事。作为绩效管理重要的一部分，奖金发放体现了企业经营者的思路和导向。企业在发奖金之前，肯定要先搞明. 人力资源的绩效管理3 人力资源的绩效管理摘要： 绩效管理是企业人力资源管理的核心，目的是分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，达到组织目标共同参加的绩效安排制定、绩效辅导沟通、绩效

22、考核评价. 人力资源管理译丛：绩效管理 人力资源管理译丛：绩效管理全书共分四篇。第篇包括第13章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。第篇包括第47章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些. 人力资源管理专业绩效管理 一、选择题（每题1分）1.用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响缘由时，下哪项是必需考虑 的重点( )。A.工作背景 B.工作者 C.结果回馈 D.工作结果2.绩效管实施的前提包括()A.有. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页