2023年成本控制集萃.docx

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1、制造业生产成本控制实战经验集萃（一）1.成本控制的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。由于公司 中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件 工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个员工月薪是2023块钱,他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公 司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每月从公司拿到的薪水还是2 0 23块钱，而他 不使用这个方法,每月也能拿到2023块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本减少的方法 吗？不会的，他会想“多一事不如少一事:但是，假如公司

2、有规定，谁提出成本减少的有效 方法，只要成本真的能减少，将奖励他成本减少额的30%/尔觉得他会在工作中应用这个成 本减少的方法吗?他肯定会，由于这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂 起钩来了。所以说最佳的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的 利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱同样心疼，同样斤斤计较，这时他就会 重新审阅自己的工作内容，自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去减少成本，以获 取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就减少了，就控制住了。心为了达成以上的抱负结果，我们通常采用的激励性方法有：a11】 股权激励，分给他

3、一部分股权（多用于对公司高层的激励）；2搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争 机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用 于对公司中层的激励）；4 3假如老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本减少的方法，将奖励他成本减少额的30%,第一4(1)生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划;(2)采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；昂(3)生产部门:根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；4(4)仓库:根据物料清单决定发出

4、什么规格的材料，发出多少(5)质量管理部:根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；a (6)财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。物料清单一旦制定出来就不能随便改了，假如出现设计图纸改变、生产困难、客户规定变 更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达成上面 的6个部门。这种变更的书面告知有2种情况：(1) 直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；4(2)使用材料规格变更告知单，注明：4变更因素是什么；变更内容及具体的说明；原有原料的解决方法、用原有原料制成的半成品和产成品的解决方法。心特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一

5、定要用书面形式表达修改，不能口头传达, 否则容易分不清责任，随意性太大;二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送 到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是告知到了现场生产人员，财 务部主线不知道生产工艺、生产用料已经改变了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改 后的物料清单，这时财务算出来的成本的准确性可想而知是多么差了。5.购料管理：材料的采购区分为专用材料和常用材料，采用不同的管理方法：4 1专用材料:只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的控制方法:&有订单才去买材料,需用多少才买多少。销售人员与客户紧密联系，搞清楚客户以后的订单会有

6、多大，以便我公司备料。 经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提前告知我公司不要再补充备料了以上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况。4 2常用材料：很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。控制方法：设定安全存量、 经济订货批量和请购点。具体做法见制造业采购成本控制实战经验集萃，这里不说了。6.如何控制材料消耗：&【1】建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的 标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同 时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量,领料定额用完了就不能再领 了，从源头严格控制

7、材料消耗。最佳是生产部门分批领料，而不是一次领完，由于一次领完的话，材料容易丢失,并且有些材料 离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。2假如领用的材料已经所有消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领 料单，找相关负责人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：(1) 物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；(2)工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去 培训员工，改正他们的错误操作；6(3)机床故障导致材料损坏，找机床维护保养人员签字，规定他负责)(4)原料自身的质量太差，技术指标但是关，找采

8、购部门负责人签字，责任算在采购部头上; 每月底将本月的所有超额领料单汇总,记录超额材料消耗的数量、金额和因素，报给主管生 产的副总，让他去召集相关负责人开会，想法解决这些问题，改善自己的工作，下次不要再 出现超额领料的问题了。67.材料消耗定额的制定：4【1】材料的消耗定额分为2种：(1)工艺性消耗:在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的因素必然产生的材料消耗就是 工艺性消耗。涉及了下脚料、边角料的消耗。；(2 )非工艺性消耗:在下料或加工制造的过程中,不是必须发生的材料消耗就是非工艺性消 耗，如废品、材料检查、运送不善、保管不善等方面的损耗。【2 原材料消耗定额的制定：(1)公式：原材料消

9、耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗6(2)定额数据拟定的3种方法：技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别，计算出它的净 重，然后根据工艺指导书、工艺文献的规定，拟定工艺定额。合用于产量大、使用规则材料 的产品；记录分析:研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多 少材料，加权平均一除即可，合用于新产品的材料消耗测算； 经验估计:研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验，估计出一个消耗定额；a 3 辅料消耗定额的制定:与重要原材料结合使用的辅料，可按重要原材料消耗定额的比例拟定； 与产品直接相关的辅料,可按产品单位数量、面积、重量、长度来

10、拟定。比如包装用木 箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油 漆、热解决等化工工艺可按产品的面积或重量计算。与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来拟定。比如润滑油、 轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来拟定。比如劳保用品、清洁用品、三角 带等,2个月换一副劳保手套； 对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算消耗定额，比如一些小零配件,每万元 产值允许消耗多少元辅料。&【4】 燃料动力消耗定额的制定:直接与产品产量挂钩。每生产1 00件产品，允许消耗XX 度电、XX

11、吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等。&【5】工具消耗定额的制定:根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来拟定。 比如量具3年报废，钻头3 0 0 0小时后报废，刀具1 0 0 0小时后报废。8.关于代用材料、边角料的问题:在生产上，有时会出现以下情况：(1)研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工 上；(2)研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时，可以用别的材料代替使用。&这时，无论是代用材料需要去仓库领用，还是生产部门自己运用生产剩余的边角料，都要填 写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字：(1)研发部门：研发部门签字以保

12、证代用材料不会损害产品质量；a(2)质量管理部：质量管理部签字以表白他们知道了这个新情况，在检查时特别注意运用 代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合规定；6(3)仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才干发出代用材料；(4)财务部门:财务部是否需要签字,要区分2种情况： 使用的是代用材料:此时需要财务部的签字批准，由于不同的材料其生产用途是不同样 的，而一个产品的售价决定了它可以忍受的成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是可以 替代目前使用的材料的，但是代用材料假如更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，则财 务部必须加以限制,不允许使用，不签字批准。生产急需的找主管生产的副总

13、签字特批。 使用的是边角余料：此时不需要财务部的签字批准，由于边角余料成本已经在原先领料 的时候计入成本里了，不需要反复计算了。但是无论是使用代用材料还是边角余料，原有产品的成本必然改变了，必须及时告知财务部, 按照新的生产情况核算成本，否则成本就失真了。49.呆滞材料和呆滞存货的防止管理：e呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料,不知道什么时候会再 次用上；二是指生产上用得上，但是由于买的太多了，暂时用不上的囤积材料。呆滞存货是指 卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生因素很复杂，由于公司很多部门的工作活动都会 影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货,各个部门都要做好自己

14、手头的工作，以下分部门来说：【1】销售部：4(1)做好市场预测和销售计划；(2)搞清楚客户规定的产品规格、技术标准、检查标准、数量、外观包装等各方面的规定, 目的是减少退货、争议的几率；(3 ) 销售部要紧密联系客户，一旦客户规定变更产品规格，则要以书面告知我公司;一旦 客户未来订单缩小，则销售部赶紧告知生产部减少备货、告知采购部减少备料。6 2研发部：(1)材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料。由于特殊规格的材料第一是 贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；4 (2)产品设计时就对的无误，材料运用率尽量高一些；(3) 简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本

15、地材料、尽量在国内采购；6(4)研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；a (5)制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。 a【3】采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详 见制造业采购成本控制实战经验集萃。a【4】生产部：a(1)做好生产计划，保持产销协调。这里面有2个问题：一是避免销售人员太乐观，结果生 产出来了卖不出去;二是避免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产，结果a市场变 化了，产品过时了卖不出去；6(2)不要一次领太多的料，容易导致丢失、变质和超量生产。10 .呆滞材料和呆滞存货出现后的管理:有呆滞材料和呆滞

16、存货的公司，应当成立呆料呆货 解决小组，一方面给每一种材料和产品设定期限,入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和 呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以解决： 昂(1)呆滞材料的解决：&呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去；低价卖回给供应商； 供应商不要的话，低价卖给同行其他公司；实在没办法只好报废，卖给废品回收公司;(2)呆滞存货的解决:促销活动时打折解决、低价解决、跳楼价、挥泪狂甩；促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5元可以再买一件呆货； 促销活动时搞赠品销售，买一送一；假如呆货是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟； 实

17、在没办法只好报废，卖给废品回收公司。 - a-(第二部分完，约4 500字，第三部分论述的是生产过 程中的成本控制)制造业生产成本控制实战经验集萃(三)-如何规范生产过程以减少成本的一些实战经验11. 与材料成本控制同样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情,它是多个部门联合工 作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等这些问 题并不是生产部门自己就可以控制住的。例如：(1)原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；a (2)原材料交货期推迟，生产部不得不断工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责 任；(3)技术规格变来变去，今天这样定,明天又那样定

18、，搞得生产部门无所适从，生产效率低下, 这是研发部的责任；(4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争但是同 行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；昂(5)机床总是故障停机，或是精确度不够,这是机器保障部门的责任；假如生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导 都没法干了，他再有本领他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的 思绪有2条：(1)各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都 结识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。a(2)生产环节一旦出现了不好解决的问题，往

19、往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的 问题，生产主管立即填写一式两份生产问题告知单，一份交给相关责任单位，另一份交 给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质 量管理部主管和技术主管,再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题， 想出对策。采用负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完毕日期和相应的解决方案， 立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。1 2.生产工艺方面的规范管理：【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员,都要掌握生产工艺，彻 底搞懂研发部下发的蓝图的意思。假如技术蓝图是

20、客户给的，那么我公司的生产人员就要彻 底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的规定是什么，否则生产的再多也是无效生产; 4【2】蓝图自身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、笔迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和 医生开的药方同样难以辨认，要避免误解；3尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很 难提高。可以记录研发部门一个月、一个季度发出的工艺技术变更告知单有多少份，责 令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来;4【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的也许性，技术上可行，经济上不可行的 研发是没故意义的。简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采

21、购;5】不断的培训员工掌握生产工艺，变成纯熟工以后，不良品率和报废率自然会大大减少。 具体环节分为2步：(1)第一步：每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作环节、操作方法写下来，形成 一个操作规范；4本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去； 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，涉及检查部位、检查周期、检查 工具、检查方法和检查标准。(2)第二步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文献，并用它不断地去培训员工，提高 作业水平、纯熟水平。操作工人都变成纯熟工了,他生产出来的零件和产品中的报废品自然 就少了、不良品自然就少了。a【6】成立生产工艺改善小

22、组，研究4项工作：a (1)改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；(2)研究生产动作和生产时间，砍掉多余动作、浪费动作,不断提高工作标准；(3)改善生产流程和人员机器的配置，更为简朴和高效的运转。比如上下道工序的生产线距 离挪的更近一些,减少搬运时间和等待时间。(4) 研究是否能把部分工作外包。昂【7】接客户订单生产时,要预先与客户约定好标准产品和检查标准，甚至要细化到检查仪器、 量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避免验收时出现争议。13 .生产管理方面的一些实务经验：6 1推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题,比如：6(1)虽然每一种材料质量

23、都是合格的，但是在生产加工时发现材料与材料之间无法配合；(2 )生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；(3)新产品生产困难，设计师设计时所规定的规格、指标和参数生产出来以后发现达不到; 6(4)虽然能生产出来设计师设计时所规定的规格、指标和参数,但是经济上不可行，成本 高昂，市场不接受，无法大量生产；a(5)在试制过程中也许会发现瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人力、 物力、时间成本。这时需要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和技术改造等方法来 提高生产效率，便于大规模生产；a诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发现不了的，所以通过试制制度，可以及

24、早发现这 些问题，避免更大的损失。对于历来没有做过的产品，或者是虽然曾经做过，但是对于技术和 规定上特别严格的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备需 要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录 下来,然后在大量生产时就可以直接使用了；2与人力资源部门配合，不断的对公司员工进行培训和激励。对工艺技术、操作方法进行 培训，对生产部门与别的部门之间的互相配合进行培训，对生产人员上下级之间怎么领导、 指挥、沟通和协调进行培训，打造有战斗力的团队。对于提出建议，对提高生产效率、减少 成本有帮助的人要进行奖励，激励他们把工作做的更好,公司成本

25、的减少额与奖励给员工的 年奖30%,次年奖20%,第三年奖10%,依次递减（也可以按5 %的速度逐年递减，也可以第 一年奖5 0 %,以后不再奖励了）。（合用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工 作方法后公司每年可以节约1 0万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+ 2万+ 1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以 累计节约=10万+10万+10万-6万=2 4万,以后的年度每年还能省1 0万，公司也一定乐意采 纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就减少了。但是有些人很懒/也上班就是为了混日子，激励方法对他没用;或者这个人的能力

26、不行、水平不 高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改善的，也不知道应当怎么改善。这时 我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：&【1】 公司通过数年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专 家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法, 将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，逼迫这些人执行新的工作方法。&12】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成 本是否超标了。3建立“负责人连坐制度七（1） 一方面将考核指标分解贯彻到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标， 谁挑多

27、少都知道；（2 ）给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、 直接领导。假如该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来检查、监控、督 促他的手下员工，不让成本超标。假如成本节约工作做的好，甚至比公司规定的还好，俩人 一块奖励；4（3） “负责人连坐制度”建立起来以后，假如该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主 管每月都被扣钱,这时候要区分3种情况解决：奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得便宜更多。同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要经常的坐在一起开会，共同研究生产过程中 有哪些地方应当改善，提出各种提案，互相做讨论，然后去解决问题。大家都来关

28、心生产成本 的控制问题,在交流中结识到做好生产控制需要每一个部门、每一个员工把自己手头上的工 作做好才行；a 3设计一套管理报表，填制天天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、 甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次。具体的公式指标以后再详述；【4】找出生产瓶颈，并立即排除之。生产效率高，必然规定生产的整个流程一定要非常顺 畅才行。假如在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了，就会导致整个生产线的停顿，和生 产速度的下降。这里面分为2种情况来说：a（1 ）假如生产线本来是运营顺畅的，但是忽然在某个时间、某个环节上发生了问题，生产 速度骤然下降或是停顿下来，势必会影响整个生产线的效率。

29、上道工序的零件都堆在了这道 工序解决不了，下道工序的人没事干。此时应当立即排除生产问题，保证生产的整个流程顺 畅运营；（2）很多工业公司都存在一种情况，就是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、 很容易出问题，这就是瓶颈工序，它拖累了整个生产流程的顺畅运营。公司应当集中技术力 量攻关，改变这种局面，提高这个环节的生产效率，从而提高了整个生产线的生产效率。【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，采用以下3种方法提高生产 的数量：（1 ）改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量;(2)通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；4(3)有些产品在生产时，

30、前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序 的人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1. 5小时下班， 第3道工序的人提前1小时上班，提前1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开始干 活,不需要再等待3道工序了，于是天天的工作时间立即增长了2个小时。4 1 4 ,机器设备管理方面的一些实务经验：4【1】在机器设备管理上推行三级保养制度:三级保养制度简朴的说是机器设备的修理、维 护、保养制度，目的有2个：a (1) 使机器设备始终处在最佳的状态，减少故障停机几率和精确度不高的问题；(2)由于机器保养的很好，很精确，从而造出来的产品质量很高,

31、大大减少了废品和不合格品 的比例，从而控制住了生产成本。以下是三级保养制度的具体解释：(1) 一级保养制度:在机器设备的清洁和润滑方法做好工作，由于机器的故障停机有70%的 因素是清洁度和润滑度不够导致的。清洁工作和润滑工作由一线操作人员来做，具体工作涉 及：&保养部位；保养周期；保养工具；保养方法；保养达标标准；(2)二级保养制度：由机器维护修理人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检 查一遍，具体工作同上,也是5项。(3)三级保养制度：即机器设备大修理计划。【2】做好开机检查和修机检查：6(1 ) 机器天天开机后要做开机检查，即刚刚一开机做出来的产品应当检查一下到底有 没有问题。没问

32、题了再开始进行一天的生产；4(2) 机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检查，看看生产出来的产 品到底有没有问题。没问题了再开始进行大批量生产。【3】做好定期抽检：很多生产线现在是全自动化生产，随着生产的不断进行，有的机器会 丧失精确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就需要定期抽检产品，根据不同的机器情况, 隔一段时间抽检一次半成品和产成品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。&【4】改良现有机器生产情况：(1)可以用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。机器生产工序与手工生产工序之间 衔接的部分是一个挖潜力的好地方，可以想办法将其转变为全自动化生产或半自动化生产, 以提高生产

33、效率；(2)进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就 下降了；a(3)通过技术改造，使机器提速运转，或功能增长，或耐磨度提高。1 5.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本:生产过程中不增值的、不必要的工作就是 浪费。7大浪费是指：(1)过量生产;(2)过量库存；(3)搬运与运送工作;(4 )加工浪费与返修工作；(5)内部管理不妥工作；(6 )多余动作；(7)等待动作；a每个公司都存在这7大浪费，只要砍掉就可以减少成本了,下面分别加以说明：a【1】过量生产：过量生产是一种时间匹配上的不合理，当生产多余或快于下道工序所需 或下游客户所需时，就是过量生产。简

34、朴的说就是生产的太多了，生产的太快了。这种过量生 产的浪费往往是制造工厂中最常见也是最严重的浪费。特性如下：(1)物料堆积如山，一时用不上；(2)设备闲置用不上；4(3) 人员雇佣过多；a (4)生产空间闲置用不上；过量生产的产生因素很多：(1) 前后道工序的加工能力不平衡,只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的 生产，忽略了工序间的平衡和配套；(2)生产人员和生产计划人员之间沟通不够；(3)机器换型、调整时间不够；(4)工时运用率低；(5)缺少稳定的生产计划；(6)为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上;(7)淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结

35、果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；(8)员工、车间、分厂为了多劳多得而不断的增长产量；(9)由于紧张完不成生产任务而提前开工生产；(10)由于胆怯设备空闲而满负荷生产。事实上，生产计划人员做出生产计划和生产日程安排以后，应当请生产部门主管签字认可, 然后再安排生产。这2组人员之间没有沟通的话就会导致生产计划与实际生产的脱节。2过量库存：任何超过加工所必须的物料供应都叫做过量库存。过量库存的特性、产生 因素、危害性及应对措施见制造业库存成本控制实战经验集萃，这里不多说了；3 搬运与运送工作:不符合精益生产的一切物料搬运活动都是多余的、浪费的。特性是：a (1)多余的

36、叉车、货车；(2)多余的搬运工；(3 )零件、产品的磕碰、划伤、损坏；(4)反复的放置；(5 )反复的堆放；(6)反复的移动；(7)反复的排列；&在制造业，把材料、产品搬来搬去是不会增值的(在交通运送业才会增值)。多余的搬运与 运送工作的产生因素如下：4 (1)生产计划不妥；(2)生产线布局不合理，中转环节过多；(3)缺少现场管理；(4)中转缓冲区过大；(5 )搬运工具不合理；(6)搬运容器不合理；(7)不合格品、返修品、废品太多，从而导致搬运浪费。我们应当想办法减少把物资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区、周转区搬到生产点、 机床上的时间和次数，尽量减少不增值的工作和时间花费。精益生产的搬

37、运规定有：6 (1)地点准，直接送到需求点上；(2)品种准，只搬运现在需要的品种；(3 )质量准，拿来就能用，拒绝次品、返工与返修；(4)数量准，既不搬多，也不搬少；(5)时间准，既不提前，也不延误；(6)方法准，生产线挨在一起最佳，工序连续，使用传送带、滑台搬运，另一方面使用叉车、 货车、带轮子的垫板搬运。再次是把物资放在容器里，集成包装，快速运送。a【4】加工浪费与返修工作：(1)返修工作的产生因素是：工人操作不妥；员工工作能力局限性；公司对员工的培训不够。我们需要把生产过程中的各个环节都控制住，各个环节的工作都做的很好，尽提高一次性合 格率，这样返工与返修工作才干减少。4 (2)加工浪费

38、：假如加工所消耗的资源超过了零件自身设计的功能，那也是一种浪费，特性 是：4低档产品所用的原材料质量过好了，说白了就是低档产品不配用好材料；流水线负荷局限性，机器经常空转。5 内部管理不妥工作：重要讲2点：(1)系统性损耗太多：比如说有制度不按制度去做，或者只做一部分,不完全彻底的执行。 管理制度变成了摆设，不是不执行，就是执行不力。6(2)由于公司内部很多环节的工作做的不够好，拖累了公司必须再去设立很多的检查环 节、检查设备、检查手续和检查人员。比如原材料进料检查和在制品检查等等。假如供应商 精挑细选的话，供应商管理可以管理得好的话，可以把原材料进料检查取缔，转而信赖供应 商自己的出厂检查就

39、行了，这样就能省下一些检查设备和检查人员的费用了。a【6】多余动作：任何不增长产品或服务价值的人员动作和设备动作叫多余动作。特性 有(1)两手空闲；(2)单手空闲；(3)动作太大；(4 )转身角度太大；(5 ) 反复动作；(6)不明等待。昂有专家会改良员工的多余动作，缩小手的活动范围，保持手的高度，在身体周边30公分移动。 (听上去很恐怖)7等待动作:当两个关联要素之间未能完全同步时所产生的空闲时间叫等待。特性有：4 (1)人员在生产过程中的等待：昂 操作人员、班组长等待生产计划调度员安排下一个工作；设备坏了，等待机修工来维修；产品做完了,等待检查员的检查；产品做完一道工序了，等待换模具、刀具

40、、数控机床换程序。有人没事做，有事没人做；4(2)设备的等待：4闲置不用的设备；时开时停的设备；没有满负荷运转的设备；a(3)材料物资的等待：仓库里、生产线上,买来的材料、备用材料、备用零件过多，就是 用不上。4 ( 4 )生产场地的等待：生产场地闲置下来，用不上；& (5)其他时间的等待：昂缺料的，在等料； 缺工具的，在等工具；缺图纸的，在等图纸； 缺模具、刀具的，在等模具、刀具；上道工序为瓶颈工序的，下道工序在等上道工序；a以上的各种等待都是浪费，解决方法还是那句老话,打破部门壁垒，每个人、每个部门都把自 己手头的工作做好，做到位，做彻底，效率就提高了，成本就控制住了。值得注意的是，以上7

41、大浪费，其中的移动搬运环节、检查检查环节和等待停顿环节,有的能 完全消灭，有的则不能完全取消(比如说某些工业品需要喷完头遍油漆,过一会等油漆干了再 喷第二遍、第三遍)，要视具体情况而定。假如不能完全取消，我们的目的就转变为把它们不 断的减少,少到不能再少即可。(酿酒业中的窖藏等待时间和一些化工公司在生产化学产品的 过程中花费的等待时间是一种特殊情况，由于在等待过程中，化学产品和酒发生了化学变化，发生了增值，所以可以认定为是加工时间，而不是这里所特指的不增值的等待时间。) _ - 一 一 , 一-(第三部分完，约6 800字,第四部分论述的是生产绩效的衡量和提高问题)16.关于标准工时表：生产绩

42、效衡量的基本工具就是标准工时表，简朴的说，就是每种产品在 工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面,需要投入多少人力来 工作，依此计算出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准 机器工时。a【1】标准工时的规定:标准工时是由研发部门和技术部门制定的，一般不用财务部门操心。 标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完毕符合质量规 定的工作所必须的时间。其中，日本公司规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年 妇女能接受的劳动强度就叫合理的劳动强度。标准工时的制定,不同的公司各不相同，但是 它应当具有以下5项规定：a (1

43、)正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳；(2)纯熟限度：规定大多数普通的、中档偏上的作业者能掌握,7 0-80%的人可以做到；(3)作业方法:运用作业标准所规定的方法去工作；(4)合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者；(5)质量标准:以满足质量标准规定为准。心【2】标准工时表的格式：每一个产品都应当有一个标准工时表，涉及以下内容：(1)产品类别；产品型号；(3)工时测定人员;(4)原计工时； (5)目前工时;(6)操作工序编号；(7)操作名称及说明；(8 )小时/件(1件零件或产品要花几个小时来做)(9)件/小时(1小时能做多少件零件或产品)(10)标准工时计算依据：标准工时数据是根据

44、科学的动作分析、分解记录出来的，有4种 测定方法，让技术人员操心去吧：&方法时间测定法；工作因素分析法；码表测定法；(4)实际工作所耗用的时间记录法。以上内容中需要特别注意的是第4项和第5项数据，即原计工时和目前工时。它们表白了, 随着生产方法的不断改善，生产效率的不断提高，目前制造这一个零件或产品的操作工时减 少到了多少小时。根据原计工时和目前工时的不断变化，标准工时表会经常进行更改的。a 3如何不断的减少、压缩标准工时：a( 1 )不断的改善工作方法；(2)大量运用工具、夹具、模具、刀具来提高工作效率；(2) 机器设备在半自动化、全自动化方向上的不断改善；(4)减少材料、在产品在移动、搬运

45、方面的运送时间。a17 ,生产效率的衡量指标：11生产效率有2个计算公式：a (1)生产效率=产品标准工时：实际工时假设当月产品产量x每件产品的标准工时二800小时，但是记录员记录的实际工作时间为1 0 0 0小时，则生产效率=800: 1 0 0 0=80% 昂该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限，解决方法是加强工作方法培训。公司 一方面要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让 他上岗,扛起成本指标；&公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗 位所做的工作，其成本高低，有时候不是这个岗位的人可以决定了，决定因素在其他岗

46、位、其 他环节那里。这时的解决方法是源流控制，从成本发生的源头进行控制，再就是推行全面成 本控制，一是实行全员成本控制，成本的发生涉及公司内部的每一个部门、每一个员工，每一个 员工都有成本控制的责任；二是实行全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都 要控制至!，横向到边，纵向到底设定的成本指标不合理,解决方法是将其成本减少过程和完毕情况写成书面报告，提交“专 题讨论会，大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完毕这个指标，或修改指标 到合理水平。2 .成本控制的精髓：心通过以上的论述，成本控制的精髓可以简朴的归结为一句话:每个人都把自己手上的工作做 到最佳、最合理，成本就控制住

47、了。怎么才干把自己手上的工作做到最佳、最合理呢？有2条标准：1 1 DO R I GHT TH I NGS：做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回 报的事情不要去做了；2 DO THING S R I GHT：用对的的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的 工作方法不耍再用了。3 .成本控制的几条重要思绪：4因本人水平有限，我只能提供几条重要思绪,说不全，成本控制的思绪涉及但不限于以下几 条:(2)生产效率=实际产量:标准产量假设一个月的产品产量应当做出来1 0 00件，实际只做出来800件，则生产效率 =800-1000=80%昂2生产差异率：(1)生产差异率=(实际工时:标准工时)一1(2)假设前例生产效率=80%,并不是说生产差异率=(1-8 0%)=20%。生产效率为8 0% 的意思是说，用100个工时制作出来了相称于80个标准工时制作出来的产品，真正的生产差 异率二(1000-8 0 0) -1=1.25-1 = 25%e(3)假设生产效率=5 0%,并不是说我们的工作做了一半，离百分百的完美结果只差一 半，生产差异率= (1-5 0%) =50%。不是这样的，生产效率为5 0%的意思是说，用100个工 时制作出来了相称于5 0个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率二(1000