每日听书《松下幸之助：战略经营之神》导读.docx

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1、每日听书I松下幸之助：战略经营之神松下幸之助为何被誉为日本经营之神,他的核心经营战略是什么。我们先来看松下的生产技术能力。书里介绍，松下在产品创新上的投资，其实没有他们 投在生产技术上得多。他们这么重视生产技术，是因为，这样才能在产品的源头，确保质量、 产量稳定。生产技术不断强化，产量不断提高，销量也得跟上。这时候，就需要零售商店统 一战略了，它也是追赶战略”的一局部。松下幸之助一直都很注重搭建销售网络，20世纪20年代，就与商店洽谈代理合同， 1957年，他把所有只销售松下产品的零售店，统一命名为全国商店(National shop ) 0 繁盛时期，全国商店的数量到达2.7万家。这些商店就

2、是松下促进销售的据点。这么多家店, 如果每个商店只放一台新产品，那生产批量就能超过2万台。零售商店统一战略，让松下 在生产环节就能享受到规模经济的优势。此外，这些商店也能提供售后服务，比方，帮助设 置产品参数、修理故障修理、培训用户使用产品，等等。听上去，是不是很像现在苹果手机 的线下店？用现在的话说，零售商店统一战略，早早就给松下带来了平台优势。追赶战略让松下公司屡屡获胜，不断向前开展，但其实，松下幸之助当时不是故意这样 做的，而是迫于形势。想要在技术上领先于他人，需要一定的技术基础，而早期的松下公司 并没有技术基础，甚至连相关的技术人员都没有，所以，在成长期，他们只能先采用追赶战 略。等松

3、下开展到一定规模，松下幸之助也开始在技术上发力，筑起自己的技术长城。比方， 20世纪50年代初，他选择与荷兰的飞利浦公司进行技术合作，成立了合资公司。通过这 次合作，松下方面不仅把电子零部件、显像管技术收纳进自己的技术库里，还在预算制度上 获得启发。松下幸之助没怎么谈到过追赶战略,但他曾经说过一段与模仿有关的话，希望能对你有 所启发。他是这么说的：失去自我的人纵然有百亿财富，也不过是乌合之众中的一员而已。 不去认识自己，只想一味地模仿他人，这就如同人模仿狗一样，应该感到羞愧。我们应该更 加认真地思考自己和他人的不同之处，不要模仿他人，而是用自己的力量走自己的路。这才 是我们通往幸福和繁荣的道路

4、。结语松下幸之助：战略经营之神这本书的精华内容，就为你解读到这里。我们简单总结 一下。松下公司创始人松下幸之助，在日本被称为“经营之神，但他并不是什么无师自通的经 营天才，也没有一路顺遂的经营条件。他是在坎坷的经历中，被苦难锻造出来的。他少小离 家，一个人在外打工，尽管他做的只是重复性的工作，但他把这些经历视为宝藏，正是这些 经历奠定了他后来的行事风格和经商理念。他从小就具有很多优秀的品质，勤奋、节俭，追 求正义感，待人有礼貌。松下幸之助带着松下公司越过了无数困境,他把成功看作是运气使然，把失败全都揽到 自己身上。在他看来，失败是可以通过提前准备而避开的，只要一个人事先好好地制定计划, 小心谨

5、慎地执行，事情总能II页利开展。顺其自然是他的成功秘诀，他从来不会勉强自己、勉 强公司去做不应该做的事。松下幸之助带着公司顺其自然地开展，其中，他们最擅长、受益最多的战略就是追赶 战略。这个战略放在产品上，就是创造性模仿。创造性模仿的本质虽然是模仿，但它对人的 要求更高，创造性模仿者往往要能比创新者更好地理解创新的意义。松下的主要产品，虽然 都不是他们最先推出的，但他们总能以更低的价格、更好的质量、更加创新的功能，满足大 众对家电产品的需求，真的做到敢于人后，后中争先。最后，我还想给你提供一下，松下幸之助这位“经营之神”对经营的理解。提到经营，有 人会想到盈利，有人会想到创造价值，而在松下幸之

6、助看来，经营是一种有生命力、包罗万 象的综合艺术。社会、经济形势不断变化，经营者就要快速行动，来应对甚至领先于变化, 这其中包含着很多创造性，就像艺术一样。在松下幸之助看来，经营的艺术生命力，甚至比 一些独立的艺术还要持久。比方，画一幅画，总有完成的一天，而经营没有完成的一日， 它是不断生成开展的，可以说这一过程本身就是一件艺术作品。不管你是在经营一份事业, 还是在用心地经营好生活，希望松下幸之助的经营观，都能对你有所启发。撰稿：杨蕾转述：徐惟杰脑图：摩西脑图工作室以上内容来自互联网，如牵涉版权，请及时联系删除这本书能为你1、把松下幸之助的人生，和经营紧紧扣在一起。不仅能了解，他怎样从一个小学

7、徒 变成日本“经营之神，还会知道，他的经营理念与松下经营战略之间的关系。2、提供一个运用追赶战略、后发制人的商业案例。让你看到，松下幸之助是怎么通 过敢为人后，带着松下公司后中争先适合谁听1、对商业人物传记、经营战略感兴趣的人。2、想要通过创造性模仿，超越竞争对手的人。书籍信息：书名：松下幸之助：战略经营之神 日加护野忠男译者：刘苗苗出版社：新星出版社出版年:2019-6页数:368定价:68.00元装帧：精装丛书：日本企业家经营丛书ISBN: 9787513335713内容简介本书的特色在于聚焦经营之神幸之助的经营战略和经营理念之间的关系。本书并非局 限于与幸之助经营战略深刻相关的经营理念，

8、还努力将研究范围扩展到了人才培养、组织架 构，实际上，不仅许多企业家关心这些问题，专门研究经营战略论、组织论的学者对此也很 关注。从这个角度出发论述幸之助的经营，在此之前应该是绝无仅有的。作者简介加护野忠男，日本经营学界领军人才之一，专业为经营战略论、组织论。1988年任神 户大学经营学部教授,1999年任神户大学研究生院经营学部研究科教授，2011年辞任， 成为该大学名誉教授。现任甲南大学特别客座教授。著有经营组织的环境适应（白桃书 房）、新装版组织认识论（干仓书房）、经营是谁的向松下幸之助学习经营学 （日本经济新闻出版社）等。松下幸之助：战略经营之神家道中落9岁离家打工15岁进电灯公司工作

9、22岁辞职创业组建团队松下幸之助的生平勤奋节俭礼貌正义对社会大趋势变迁敏感创意改良产品获得市场支持经济危机绝不裁员生产商品之前 重用人才先生产人才尊重人才从家族企业转向现代经营方式兼顾公司盈利与社会正义“经营之神”是在坎坷的经历中锻造出来的“经营之神”是在坎坷的经历中锻造出来的思维方式思维方式面对失败面对成功保持“顺其自然”的正确心态通过充足的提前准备可以避开失败尝试把坏事看成是好事不断学习，继续成长创造性模仿追赶战略产品层面以改良为主，在性能上超越对手静观其变，市场对新产品有需求但对质量不满意时开始行动短时间内快速作出改进通过反复训练，提升应对突发需求能力敢为人后后中争先通过顾客视角，回看自

10、己的产品制定产品战略，在竞争中获胜生产技术重视和强化生产技术在产品的源头，确保质量、产量稳定注重搭建销售网络实施零售商店统一战略在生产环节就能享受到规模经济的优势全面提供售后服务我们应该更加认真地思考自己和他人的不同之处， 不要模仿他人，而是用自己的力量走自己的路。这才是我们通往幸福和繁荣的道路。U4J你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的书是松下幸之助：战略经营之神。 这是松下公司创始人松下幸之助的传记。不管你是在创业，还是想提升竞争力，相信今天这本书，都能给你带来启发。它能让我 们看到，松下幸之助怎样从一个没受过多少教育的学徒，成为日本的“经营之神，把松下公 司打造成一流企业的。关

11、于松下幸之助，市面上有很多他的传记，他也写了不少书，讲述自己的经历和理念。 为什么我会给你推荐今天这本书呢？因为它的内容既全面又深入。很多传记都讲述了松下幸 之助的生平，但是对于松下幸之助如何经营、他的核心战略是什么，这些书里的内容，就相 比照拟浅显了。而松下幸之助自己写的书，虽然亲切好读，思考深刻，但好像缺少了一点外 部视角，也无法看到松下幸之助的经营战略，在整个经营学界中的位置。而今天这本书的特色是，把松下幸之助的人生和经营”二字紧紧地扣在一起，从战略经 营层面，分析他为什么被誉为经营之神。换句话说，我们在看这本书的时候，不仅能通过 松下幸之助的生平，了解他当年的经营举措及其背后的经营理念

12、，还能知道，这些理念与他 开展松下的整体经营战略之间的关系。本书的作者叫加护野忠男，是日本经营学界著名学者，曾经与人一起编写过经营学入 门，那本书是日本商科大学生学习管理学的教材。松下幸之助本人在多部著作中，都谈到 过自己对经营和管理的看法，所以，在今天的解读中，我会把他讲到的内容也补充进来，帮 你更好地了解这位“经营之神。说起松下幸之助的经营理念，大家可能听说过一些。比方，”自来水哲学，这说的是， 松下幸之助决心，要让生活物资变得像自来水一样取之不尽，用之不竭，通过更加廉价的价 格进入千家万户。再比方，水库式经营，这说的是，企业在经营中要在资金、库存方面修 建水库，做好准备应对急速增加的需求

13、。这些经营哲学，影响了无数企业家。但我看完这本 书以后，印象最深刻的，却是追赶战略，这是松下在成长期，最擅长的获胜模式。追赶战略是啥意思呢？我们可以把它理解成这八个字，”敢为人后，后中争先。这个 战略集中表达在松下做产品的方式上。他们开发产品时，有一个共同特点：快速模仿市面已 有的产品，作出创新，赶上、超过产品的创造者。也就是创造性模仿。松下公司很多重要产品，都不是他们最早研发或者最早销售的。比方，日本最先销售电 饭煲的是东芝公司，最先推出量产型黑白电视机的是夏普公司，喷流式洗衣机也是三洋电器 最先涉足的。但不管是性能，还是销售数量，松下的这些产品都在日本排在前列。松下幸之助是怎么通过敢为人后

14、，带着公司后中争先”的？我们就带着这个问题，开 始今天的解读。好，今天的内容有两局部。第一局部，我们简单了解一下，松下幸之助的生平，以及他 的思维方式。他活了 95岁，经历了无数困境，让人惊叹的是，他不仅没有被困境打败，也 没有被自己的成功打败，一直成长到人生的最后关头。第二，我们通过松下公司的几个重 要产品，来具体看看，什么是敢为人后，后中争先，以及，为什么松下幸之助能够带着公司做到这八个字。第一局部好，我们进入第一局部，了解一下松下幸之助的生平。1894年11月27日，松下幸之助出生在日本和歌山县。他们家有8个孩子，松下幸之 助是家里最小的。他们家原本属于当地的富裕阶层，但由于家道中落，松

15、下幸之助9岁时 就离开家，去大阪打工。来到大阪后，他在一家自行车店当伙计，一干就是6年。在这里, 松下幸之助养成了后来的行事风格，勤奋、节俭、待人极有礼貌。松下幸之助从小就有强烈的正义感。比方，他在自行车店工作时，有个同事贪污了店里 的商品被发现了，松下幸之助对老板说，如果不惩罚那个人，自己就会辞职，老板听从了他 的意见。松下幸之助很小就开始打工，没怎么上过学，但他对社会大趋势的变迁非常敏感。他 15岁的时候，大阪市要在全市铺设电车铁路，松下幸之助一下就意识到，电车会取代自行 车，接下来会是电气的时代。于是，他离开了自行车店，想方法进入了大阪电灯公司工作。 在这里，他从见习工做起，一步步晋升成

16、为检查员，中间还结了婚。松下幸之助身体一直不太好，检查员这个岗位又是个闲职，如果他没有创业的野心，这 么继续干下去其实也不错。但松下幸之助根本闲不下来，他在电灯公司上班时，除了本职工 作，还在做研究，他一心想要改良电灯插座。当时的电灯插座，需要把电线缠在螺丝上，还 要用一种叫作焊锡的焊料固定，很麻烦。而松下幸之助想要省去这些麻烦，用他改良的电灯 插座，人们只要按一下插座上的突起按钮，就能通电。22岁时，松下幸之助决定辞职创业, 组建了一个只有5个人的团队，专心制造电灯插座。他对这个产品的前景很有信心，可他并不知道制造电灯插座的核心技术。好在，有位友 人告诉了他制造方法，松下幸之助才做出了产品。

17、这个倾注了心血的电灯插座，并不受欢迎, 松下幸之助和团队在大阪市到处奔波推销，才卖出了一百个左右。很快，资金告急，松下幸 之助的创业团队原本有5个人，一下缩减成3个人。一下走了两个创业伙伴，但松下幸之助并没有气馁，他继续专注地改良自己的产品，终 于等来了一个好机会。1917年，有人给他介绍了一个生产电风扇底盘的订单。为了维持生 计，松下幸之助接下了这个订单，如期交付。第二年，他又收到了一个追加的订单。此时的 松下幸之助，不仅有了金钱上的收益，也开始被市场认可，不过，他可不想一直做代工，他 还要生产自己的产品，就是我们前面说的那个改良插座。1918年，松下幸之助创立了松下电气器具制作所，生产电灯

18、插座。电灯插座推出后， 销量上升得很快。这是因为松下的价格比同类产品廉价三成。为了降低生产本钱，松下幸之 助会用旧灯泡的灯座，来代替插头上的螺旋局部，用他自己的话说就是，与其说是新产品， 倒不如说是废物利用”。这个电灯插座，不仅让松下幸之助在业界打响了第一炮，还奠定了这位“经营之神”此后 的生产理念：在市场既有产品的基础上，加入自己的创意和设计，改良产品，获得市场的支 持。说得再准确点，松下幸之助做的是改良而不是创造。这款产品之后，松下幸之助又推出 了一个双灯用插座，也是同样的研发模式，在市场既有产品的基础上做了改良。这两款产品 都非常受市场欢迎，为了满足需求，松下幸之助扩大了生产规模，到了

19、1918年年底，团队 也从3个人开展到了 20多个。时间很快来到20世纪20年代，在松下幸之助的领导下，松下公司的开展势头不错， 资金收益良好，新建了工厂，畅销产品也越来越多，他们推出了自行车灯、电熨斗等产品, 这些产品的共同特点是价格比同类产品低，性能还更好。松下幸之助还听从员工的建议，把公司从家族企业的经营模式，逐渐转为现代的经营方 式。1929年，松下幸之助为自己的公司确立了纲领和信条，他们的纲领是：兼顾公司盈利 与社会正义，致力于国家产业的开展，以求社会生活的改善和提高。企业的社会责任这个 话题如今很热闹，企业都很注重搭建企业社会责任体系，可是你看，差不多一百年前，松下 幸之助就想通了

20、，企业的目的不只是盈利，还要兼顾社会责任。那时候，松下内部的一切事务，正在向好的方向开展，可是外部的环境就没这么理想了， 麻烦不断。比方，1929年的时候，由于世界经济危机，日本经济陷入混乱，松下公司的情 况相当严峻，他们的产品销量锐减、库存严重积压。松下幸之助正好卧病在床。此时，松下公司的员工数量是477人。面对这样的生存困境，一般公司不得不进行人 员整顿，也就是裁员。但松下幸之助的决定是：绝不裁员，工厂产量减半。即便工厂只开工 半天，也要给员工全天的工资。当然，他也提出了要求，员工们要尽全力销售库存商品。为什么松下幸之助不肯裁员呢？这要说到他的人才观念了。他对待人才的态度是尊重 人、重用人

21、。员工都是自己好不容易招进来的，出现困难了就把人家裁掉，松下幸之助说, 这样做会动摇他的经营理念。他的这个决定，感染了员工。大家原本战战兢兢，以为自己会 失去工作，没想到，公司居然不裁员，于是，所有员工开始拼命工作，推销库存产品。到第 二年的2月，仓库里堆积的库存就全部售罄了，松下公司又可以追加生产了。在人才方面，松下幸之助还有一句名言是，生产商品之前先生产人才。他曾经对员工 说，如果你们被顾客问到，松下电器是一个生产什么的地方时，你们就这么说，松下电器是 生产人才的地方，同时也生产商品和电气器具。1929年的经营危机，只是松下幸之助漫长的人生中，很小的一个风波。此后，直到他 退休，这位“经营

22、之神遇到了无数风风雨雨，但他每次都能力挽狂澜。如果你看了书，肯定 也会感慨，所谓的“经营之神，原来不是天生的，而是在坎坷的经历中锻造出来的。有次，松下公司的经营状况很不理想，松下幸之助就问下属：你知道聪明的人和伟大 的人有什么不同吗？他接着说你听着，聪明的人是博学的。读了各种各样的书，通过学 习变得知识渊博的人是聪明的。而伟大的人是不知道历经了多少苦难的人。越过苦难山丘的 次数越多，这人就越伟大。他是在用这番话指导自己的下属，用正确的心态度过困境。为什么松下幸之助能带着公司一次次越过苦难的山丘呢？我觉得，这离不开他顺其自 然的心态，以及他看待失败的方式。松下幸之助曾说，他的成功秘诀就是顺其自然

23、地去做应该做的事，不勉强，不着急,不 在乎外表。比方，他因为家庭原因，很小就去当学徒，每天都要做重复的工作，但他不认为 这是什么不幸的事，因为学徒经历让他拥有了作为商人的基本素质，体会到了人情的微妙。 比方，松下幸之助从小身体就不好，为了爰护身体，他学会了求助，懂得拜托别人帮助完成 工作，这也让他在松下公司带出了很多优秀的高管。再比方，松下幸之助是从电灯插座起家的，按理说，开关插座也属于他的业务范围之内, 但是，他直到1929年才开始做开关插座。为啥明明起了大早却要赶个晚集呢?因为不想勉 强，要顺其自然。开关插座行业的竞争对手实力很强，松下幸之助如果硬要生产这个产品, 是在勉强自己，与其勉强，

24、还不如先去改良其他种类的产品，等到时机成熟了，再去进军这 个行业。后来，松下幸之助生产灯泡时，也贯彻了这种顺其自然的风格。1933年，他就决 定制造电灯了，可两年后他才进入灯泡市场。这是因为，竞争对手实力很强，主导了当时的 灯泡市场。松下幸之助很想生产灯泡，但他知道当下并不是正确的时机，不能勉强生产。顺其自然，多么简单的四个字。解释自己做生意的诀窍时，松下幸之助还经常说另一句 很简单的话，那就是：天下雨，人打伞。快下雨时要准备好伞，下雨了不能任由自己被雨 淋湿，道理都很简单，人人都知道，可是，有多少人能够真的按照常识去做？像松下幸之助 这样，无论顺遂与否，都能做到顺其自然的人，又有多少呢？松下

25、幸之助对失败的观点，也很有趣。面对失败，人们要么感到不安，要么逃避、给失 败找借口。松下幸之助可不会这样，他认为，成功只是因为自己运气好，但失败时千万不要 觉得是自己运气不好，而是自己的责任。在他看来，通过充足的提前准备完全可以避开失败, 只要一个人事先好好地制定计划，执行中也小心谨慎，绝不怠惰，一般来说事情都能顺利发 展。在这样的理念下，不管外界环境多么严峻，松下遭遇的困境多么复杂，松下幸之助都能 轻松对待。比方，1964年，日本家电产业遭遇了一场大萧条，各家公司都陷入经营危机。 已经卸任社长一职的松下幸之助，重返管理一线，改革了销售制度，重构了组织，带着松下 成功战胜危机。一定程度上，他还

26、会把坏事看成是好事。我给你提供几个他的金句：“厄运 之年未必就是悲观之年，它实际上是一个崭新的开始，是值得庆贺的一年。”“如果在冰冷的 石头上持续坐三年的话，石头也会变温暖。”这么听下来，松下幸之助这个人好像天生就不会焦虑。并不是。松下幸之助虽然比一般 人更加独立，但他也会紧张焦虑。按照他的小舅子井植岁男的说法，松下幸之助常常生病, 思虑太多导致失眠，血压也很高。即便如此，他常常会把下属的忧虑都揽在自己身上，要 求员工尽管来麻烦他，由他来当忧虑的负责人，解决烦恼，这样，员工没有了后顾之忧，就 能更好地工作。在他看来，下属乐于麻烦上司，上司也乐于被麻烦，在这样的气氛下，公司 自然就会得到开展。松

27、下幸之助能够很好地应对失败，同时，也能很好地应对成功。我们知道，有时候，让 一个人倒下的，不是失败，而是成功带来的志得意满。按照世俗的观点，松下幸之助很早就 成功了，屡次排在日本富豪榜的前列，1962年还登上了美国时代周刊杂志封面，被称 为最优秀的产业人、最优秀的商人、思想家、出版人、畅销书作家。但巨大的成功并没有让松下幸之助志得意满，他一直不断学习，晚年还在继续成长。比 如，1961年时，66岁的松下幸之助从社长的位置退了下来，他投入到PHP研究所与研究 人员一起研究人性。PHP ( Peace and Happiness through Prosperity )的意思是，通过 物质与精神两

28、个层面的繁荣，实现和平与幸福。85岁时，他还出资设立了一个学校松 下政经塾，培养下一代的领导者。1989年4月27日，松下幸之助去世。他去世后，松下公司仍在成长，从当年只有几 个人的小公司，长成了有27万员工的跨国公司。那个曾经只生产销售电灯插座的小公司， 变成了一家综合性的家电产品制造商，触角还拓展到了电子零部件和工业设备领域。第二局部好，我们刚才一起简单回顾了松下幸之助的一生。接下来，我们进入第二局部，一起通 过松下公司的几个重要产品，来具体看看，什么是敢为人后，后中争先，这样做能够获得 什么。我们先来看电熨斗这个产品。1915年，电熨斗就在日本实现了量产化，不过，价格有点高，8到10日元

29、，普通人 不太能买得起。后来，松下幸之助受到美国汽车大王亨利福特的启发，他看到，福特把本 来是奢侈品的汽车，做成了群众产品，就想把电熨斗也变成群众产品，让每个阶层的人都能 买得起，于是，他就在1927年，成立了电热部门。这个部门的负责人叫中尾哲二郎。松下幸之助把生产电熨斗这个难题交给了中尾。为什么说这是一个难题呢？因为松下幸 之助的要求很严苛：松下的电熨斗，品质上绝对不能输给当时市面上的一流产品，但价格要 比一流产品廉价三成，还要制作出一个新产品的方案，也就是要有创新点。中尾是个优秀的技术人才，为了实现松下幸之助的要求，他把市面上的电熨斗全都买回 来，逐个分解研究，想方法提升性能。几个月后，中

30、尾居然真的研发出了质量更好、价格也 更低的电熨斗。当时，其他电熨斗的价格是4到5日元，而松下推出的电熨斗只卖3.2日元，一下就 成了热销产品。1930年，松下的电熨斗被日本商工省指定为优秀产品。此前的松下还是行 业里的后发企业，通过改进电熨斗，松下公司获得了关键性的开展。松下公司的另一个重要产品是收音机。20世纪20年代中后期，有不少日本企业都推出了收音机，可这些产品大多都是粗制 滥造，经常出现故障，使用体验非常不好。据说，松下幸之助就是因为自己用的收音机出故 障，错过了节目，才决定生产松下收音机的。松下幸之助虽然是收音机行业的后来者，但他 决心制造出不耽误用户收听节目、没有故障的收音机，超越

31、当时所有同类产品。松下幸之助 又找到了中尾，让他负责研发收音机。中尾跟团队奋战了几个月，终于在1931年开发出了 一款优质的收音机，克服了其他收音机所具有的毛病。这款产品还参加了一个收音机大奖赛, 在一百多家同类厂家中，松下的收音机被评为一等奖。松下从进军收音机行业，到制造销售 自己的收音机，不过三年时间，市场占有率就到达了 40% ,成为日本最大的收音机生产厂 家。听到这儿，你肯定发现了，松下幸之助做产品，虽然以改良为主，但他可不是等比模仿, 而是创造性模仿，在性能上超越对手。用他自己的话说，如果是跟别的公司一模一样的产 品，就没有必要制造了。创造性模仿，正是松下幸之助的追赶策略，在产品层面

32、的表达。可是话说回来，创造性模仿，本质上还是模仿，有什么难的呢？这可未必。管理学大师 彼得彳惠鲁克，曾在管理这本书的下册中，提到过创造性模仿。他的观点很精彩，也有 助于我们理解松下的追赶战略。彼得彳惠鲁克也成认，创造性模仿的本质，就是模仿。但他认为，采用这种战略对人的 要求更高。因为一个人要想进行创造性模仿，在创新者做产品的基础上，增添新的价值，就 要比创新者本人更清楚，如何在他创新的产品上，进一步创新。比方，IBM是最早采用创 造性模仿的公司之一。它在20世纪50年代推出的商用多功能大型计算机，是这个行业的 标准。这款计算机的设计并不是IBM的原创，而是他们在竞争对手（ENIAC ）的基础上

33、， 做了一些改造，让计算机更容易生产和维护，能做数据处理工作。这么看的话，我们不应该 低估创造性模仿。在彼得彳惠鲁克看来，创造性模仿主要有这么两步。第一步是静观其变，等别人创造出 新的事物，可好像又差那么一点火候的时候，才开始行动。然后，要在很短的时间内，改进 这个新事物，让它能够真正满足顾客的需要，让顾客愿意为之付费。到了这个时候，创造性 模仿者就可以摇身一变，成为标准的制定者。回过头来看，松下幸之助不就是这样做的吗？他进军一个行业时，往往都是等到这个产 品已经出现了，市场对它有广泛的需求，但又对产品质量不满意的时候，才下手去做。这正 是创造性模仿的第一步。创造性模仿的第二步，是在短时间内作

34、出改进。这对一家公司的工作速度提出了很高的 要求。松下幸之助很重视工作速度。同一个订单，别的公司可能需要一周才能完成，而松下 公司只需要三天就能完成。他这么重视速度，是因为，如果产品质量过关，却要花很长时间 才能做好，早就失去客户、丢掉订单了；如果客户希望三天拿到，结果两天就拿到了，就会 很开心很满意。快速做出好产品，这是每个人都想做到的，可真要做到谈何容易。松下幸之助认为，通 过反复训练，就能做到。怎么反复训练呢？举个例子。一家熨斗制造商可以在内部进行一场 比赛，把员工分成三个设计小组，要求他们在三种不同条件下，设计出三个新型熨斗。这场 比赛的时限是三天，三天内，各个小组都必须完成设计。然后

35、，公司就可以把这些设计收集 起来，研究探讨，看看哪些设计最好、最适合。请注意，这种训练的重点，并不在于最后的 比赛成果，而是在于训练本身，其实，就是训练组织应对突发需求的能力。了解了创造性模仿的两个步骤，我们再来看看，它给一家公司带来的一个优势：通过顾 客的视角，回看自己的产品，制定产品战略，在竞争中获胜。比方，20世纪70年代的时 候，家用录像机是各家公司的竞争方向，大家使用的记录格式都不太一样。索尼录像机开发 了一种BATE格式，可以用来录制和播放2个小时的电影，还极力推荐松下也采用这种格式。 但松下方面站在顾客的视角发现，家用录像机的主力市场是美国，那里的人们主要用它录制 播放美式足球比赛，时长大约是4个小时，于是，松下就选择了可以长时间录像的VHS格 式。最初几年，是索尼的BATE格式领先，但是到了 1980年，VHS格式开始成为全球通用 格式，而松下的营业额也因此急速增长。你看，创造性模仿，让松下公司能够用顾客视角去 想问题，推出符合顾客需求的产品。而且，这种顾客视角还让他们看得比竞争对手更长远。 这就是创造性模仿带来的优势。刚才我们说的都是松下在产品上的改良，技术上的改进。在作者看来，松下能够做到创 造性模仿，让追赶战略奏效，也离不开这两个方面的支撑：生产技术能力和平台优势。