公司薪资及福利管理( 18页).docx

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1、薪资与福利管理一、制定薪资制度的指导原则.遵照国家和地方有关部门关于劳动薪水的有关法令政策，包 括最低(薪水)生活线标准,反性别歧视、劳动加班等。1 .考虑当地生活物价指数上涨，相应增加薪水以保持原有生活 水平。2 .坚持薪水增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均 实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不 超”原则。3 .合理的职工报酬应达到：(1)讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；(2)能吸引有技能的人到企业工作；(3)能把有才能的人留在企业不流失；(4)能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。4 .根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的薪水水平, 制定竞争性薪水率

2、。目前,已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位 薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并 作出相应的调整,尤其关注过低的关键岗位或人员。5 .适当考虑员工需求差异,薪资和福利制度留有弹性、可供选(2)国内分红比例分档一般在6%0.5%,视利润规模而定。(3)对经营者实行个人资产风险抵押制。(4)薪资发放：每月按职工人均薪水预付，年终考核兑现。提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半 作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存,一直到经营者 离位,届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿,补偿金 额按提取

3、风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补 偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余 额不低于当地最低薪水线已核定赢利基数又发生亏损的,以及不能完成减亏低限指标 任务的亏损(国有)企业，经营者领导班子只能领取职工平均薪 水；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动 辞职四、福利制度福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中 的占比越来越大。1 .福利项目一般包括：职工意外伤害保险职工失业保险 职工养老保险职工医疗保险、大病统筹 职工个人财产保险带薪休假 提办事工住房或住房补贴免费午餐、职工食堂或伙食补助 提供交通接送或交通补贴带薪培训或教育补助 本企业

4、股份、股票或期权优先权娱乐或体育活动 厂区整洁园林化,有益员工健康家庭特困补助 家庭红白事慰问金、抚恤金公伤残疾、重病补助 组织公司旅游，或提供疗养机会节日礼物或优惠实物分配2 .福利权利差异性对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为：(1)全员福利,对所有职工享有的；(2)特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；(3)特困补助,针对特别困难家庭。企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭, 又要锦上添花。3 .弹性的职工自助福利计划为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法， 推行有弹性的职工自助福利计划。具体类型：(1)附加型。在现有的福利计划

5、之外，再提供其他不同的福利 措施,供员工选择。(2)核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福 利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。(3)套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”， 每个员工从中择其一。在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范 围内自行决定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差 异可折发现金或抵扣薪水。择。7 .测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业 最终对薪资的财务支付能力。8 .在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行 母公司的薪水管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定薪 水分配。二、薪资制度在美国，

6、（蓝领）工人的报酬称为薪水（wage），一般按小时计算; （白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。9 .薪水体系（1）职务薪水制：按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分 等级，按等级规定薪水标准。职务变动则薪水相应变化。可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。（2）技能薪水制：按照一定职务的执行能力划分薪水等级，每多掌握一种技 能，则增加其薪水额。当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给 予相应的薪水待遇。（3）年功薪水：根据在本企业工作年限确定薪水。般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大,相应地，薪水与资历一致。

7、（4）结构（结合）薪水制：多项薪水制度的综合，例如：结构薪水=基础薪水+职务薪水+工龄薪水+奖金+津贴薪水形式（1）计件（奖励）薪水制。按工作量多少计算薪水。例如：直线型。所得薪水二合格品生产数量X单件薪水率递增型。所得薪水二合格品生产数量X单件薪水率1 （定额以下）所得薪水二合格品生产数量义单件薪水率2 （定额以上）集体型小组所得薪水二小组合格生产数量X单件薪水率优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工 作秩序；配合性劳动易起争议。适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的 行业、工种。（2）计时薪水制。按实际工作时

8、间计算薪水，工作时间包含正常工时和加班工时。标准工时以下。所得薪水二实际工时x小时薪水率标准工时以上。所得薪水二实际工时X小时薪水率+奖金系数X超时数X小时 薪水率其中，奖金系数在。1间变动，反映不同的计酬策略。优点：不易产生员工间成绩争议,产品质量较有保障。缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加 监督成本。适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。(3)产值含量薪水制。类似于计件薪水制,适合生产一线工人。(4)销售收入提成薪水制。按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种 形式：底薪+销售收入提成；无底薪的销售收入提成。(5)项目包干薪水制。适用于科研单位、

9、科研人员。(6)年薪制。适用于企业主要领导(董事长、总经理)。10 薪资方案制定(1)选择影响职务薪水的因素。职务薪水确定因素及等级划分表企业根据自身情况筛选出 （如上表类似）的付酬因素。对上表的各项因素确定评分标准和总分大小,形成标准评分 表。（2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算 出每一个职务的得分。（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排 列，再划分出薪水等级及相应的薪金数额。如：评分与薪水转换表由上表可归纳出企业（职务等级）标准薪水表。薪水等级合理划分：对大型企业，薪水等级可能达到几十个之多。对中型企业,薪水等级可以1020个。对小型企业，薪水等级可以

10、在10个左右。本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职 务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增 大,在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。（4）以上所议薪资一般指税后薪水额，要由企业代扣代缴个人 所得税，故企业应考虑税前薪水总额对企业财务成本的影响。(5)加班薪水只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是 无偿 的。(6)对员工普调(增加、削减)薪水方法。同比例调整(如都增减5%),由此造成员工等级级差拉大。 等额调整(如都增减100元)，由此造成员工等级级差缩小。 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操

11、作复杂。(7)对员工工龄薪水制定方法。区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本 企业工龄。工龄薪水可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设 定不同工龄薪水标准。(8)考绩与工龄相结合。考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。考核合格的员工,则按一般标准(或下调、微调)调薪。11 薪资管理综述与策略(1)关于年功序列薪水制。这是日本国特有的一种薪水形式,在日本经济起飞并超过美国 的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观 念，员工流动性最小。缺点：唯资历是论，可能与

12、真正的能力脱节,压抑积极性与创新。年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放 弃它。(2)关于技能薪水制。这是一种新的薪水制度。每人都从最低薪水出发,按员工工作或 考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。优点：减少骨干职工的流动性灰使职工自发提高技能和多 岗位适应性。缺点：职工要求公司强化培训,推动企业培训费用与薪水开 支互动增长。(3)管理者薪金制定策略。对初级(基层)管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金 竞争性。对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确 定。对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。 (4)企业生命周期阶段的薪资策略。创业初期，职工

13、尚不稳定,应以公平为主淆力提高企业总体平 均薪水水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故薪水等级 差距不宜过大。生长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距,建立相对正规 的薪水制度，适度用业绩奖励调节。成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业 生命周期，故应实施拉大收入差异的薪水制度。当企业盈利较多时，可给员工普加薪水；企业盈利较差时，可对 员工削减薪水。(5)国外心理学家研究表明,企业各级员工大多数(主观上) 认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用,企业薪 资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分 配奖金制。(6)当薪水制度不公平并难以调整时，可采取其

14、他非薪资方式 予以补偿。(7)随着时间的推移，企业定期对薪水制度作出评估，并予以合 理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不 合理之处，应及时作出修正。三、年薪制.适用范围企业的董事长、总经理。般副职不实行年薪制。副总经理(党委书记)是否适用，由董事会或上级决定；有的按 总经理标准减半实行。1 .报酬模式年薪二基薪+加薪(1)基薪。主要根据企业效益水平和生产经营规模,以及本地区和本企业 职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均薪水 24倍以内确定。(2)加薪。国外一般将企业利润的一定比例(如10%)分给管理者， 即加薪二企业利润X (分档)分红比例国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业 产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环 保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明 生产经营等指标。(3)国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪 一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的 13倍,经营者收入不得高于本企业职工平均薪水水平的4倍。2 .财务处理(1)基薪直接进入企业成本(费用)，并在企业薪水总额中顺 加。(2)加薪由企业从税后待分配利润中提取。3 .具体操作要点(1)利润基数确定：原则上按上年实际完成核算。波动大的可按前23年平均数核定。或按董事会经营计划中的利润目标确定。