2023年助理人力资源管理师串讲笔记.docx

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1、2023年助理人力资源管理师串讲笔记第一章（1）第一章人力资源规划a 第一节:组织信息的采集与解决a 一、进行组织信息调研的具体规定：a 1、准确性：即真实性，组织信息调研的核心。以科学的态度和实事求是的精神客观的如实的反映组织信息的实际情况。2、系统性:对信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工,做到系统化，以有关资料的完整性。43、针对性4、及时性a 5、合用性a 6、经济性a 二、组织信息调查研究的几种类型：1、探索性研究2、描述性研究：是指对需要调查研究问题的相关因素进行大约的、关联性反映的研究。34、因果关系研究:是指为了弄清问题 的因素与结果之间的关系，而进行的采集有关自变量和因

2、变量的资料、数据，科学的分析它们之间的互相关系的调研活动，是对组织信息 可空因素、不可空因素的因果关系所进行的一种调研。a 4、预测性调研三、公司组织信息解决的规定：a 1、信息的及时性2乐信息的准确性:如实反映客观情况，统一信息具有统一性或唯一性3、信息的合用性4、信息的经济性四、组织设计的内容与环节：1、按照公司计划任务和目的的规定，建立合理的组织机构，涉及各个管理层次和职能部门的建立。2、按照业务性质进行分工，拟定各个部门的职责范围。43、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利。44、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。（管理幅度）5、配备和使用适合工作

3、规定的人员。五、组织设计的规定及应遵循的原则A为满足生产经营的规定，公司组织设计a 要满足以下四个基本规定：即具有必须的功 能；有助于发挥组织成员的能力;协调良好；高效灵活。为满足这四个规定,组织设计中应遵循的原则：*1、目的-任务原则:组织设计以公司战略、目的和任务为重要依据。公司组织设计应因事设职，因职设人。2、分工、协作原则：组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工和协作配合。a 3、统一领导、分级管理的原则:（权利的集中 与下放）4、统一指挥的原则：（一个下级不应受一个以上的直接领导）a 5、权责相等的原则6、精干的原则:组织简朴，层次少，人员精7、有效管理幅度原则：管理幅度（跨度）

4、是指一名上级领导直接领导下级的人数。管理幅度与管理层次成反比例关系。同管理层次 互相联系，互相制约。2023年助理人力资源管理师串讲笔记第一章（2）第二节人员计划的制定第一单元工作岗位信息的采集 导致的成本减少、产量的提高以及产品质量或顾客服务水平的改善。5、投资回报率培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本涉及直接和间接成本。收益知从培训中获取的价值4 十、分析影 响员工职业发展的因素P216 A （-）个人因素A 1、个人的心理特质：智能、情绪能、性格、潜能、价值观、爱好、动机等2、生理特质:性别、身体状况、身高、体重以及外貌等a 3、学历经历:所受教育限度、训练经历、学业成绩、社团活动、

5、工 作经验、生涯目的等4、家庭背景:父母的职业、社会地位、家人的盼望等a （二）组织因素a 1、组织特色：组织文化、组织气氛、组织阶层、组织 结构等2、人力评估:人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等a 3、工作分析：职位分析、工作能力分析、工 作绩效评估、工作研究等44、人力资源管理：人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等5、人际关系:涉及与主管、同事或部属之间的关系等a （三）环境因素a1、社会环境:就业市场的供需、国家有关劳动人事方面的政策及法规的颁布与实行2、政治环境:政治的变动、国际政治风云的变化等a 3、经济环境:经济增长率、市场的竞争、经济景气状

6、况等4、科技的发展:产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等总 十一、明确员工职业发展的途径P2 161、横向发展；2、纵向发展（专业技术型发展、行政管理型发展、专业技术一行政管理型发展）；3、横向一纵向发展。十二、收集员工发展规划信息的内容P21741、收集组织发展信息（人力资源管理的活动、公司奖赏升迁制度）a 2、收集员工发展信息（员工基本情况、员工职业胜任情况、员工个人发展愿望和未来规划、所在职业领域构成要素、人事面谈资料、员 工综合评价结果）十三、收集员工职业发展信息的方法P218 1 A、通过员工自我评价收集信息（写自传、志向和爱好调查、价值观调查、24小时日 记、与

7、两个“重要人物面谈”、生活方式的描写）2、通过组织评价方法获取信息（人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验）4 十四、制定员工发展计划的两种模 式P219 A 1、强调组织作用的模式2 a、强调个人自主发展的模式十五、员工职业发展计划的含义P 2 20是指个人发展与组织发展相结合，对决定以个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，拟定一个人的事业奋斗目的，并选择 实现这一事业目的的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一部的时间、顺序和方向作出合理的安排。良好的职业生 涯发展计划应具有以下特性：41、可行性2、适时性3、适应性4、连续性十六、制定员工职业发展计划应遵循的原

8、则P2 21 a 10、可评量原则:规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检 查、使自己随时掌握执行状况，并为规划的修正提供参考依据。2023年助理人力资源管理师串讲笔记第四章第四章绩效管理一、制定绩效管理的基本原则P223 a 1、公开与开放的原则a 是指绩效管理制度必须建立在公开性、开放性的规定下。开 放式的绩效管理制度一方面应体现在评价上的公开、公正、公平性，借此才干取得上下级的认同，使绩效管理得以推行，另一方面评价标 准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面地沟通，进行绩效管理工作，在贯彻开放性原则时、注意以下几点:一方面，客 观的绩效管理标准；另一方面，绩效管理活

9、动的公开化a 再次，引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。第四，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步结识、理解过程。2、反馈与修改的原则a 3、定期化和制度化的原则4、可靠性与对的性的原则5、可行性与实用性的原则由 二、绩效管理制度的基本内容P2 2 5 a一般应由总则、主文、附则等章节构成1、建立绩效管理制度的因素2、对绩效管理的组织机构设立、职责范围、业务分工以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和规定做出具体的规 定。a 3、明确绩效管理的目的、程序和环节，以及具体实行过程中应当遵守的基本原则和具体的规定。44、对各类人员绩 效考评的方法、

10、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。a 5、具体规定绩效考评的类别、层 次和考评期限。a 6、对绩效管理所使用的报表格式、考评辆标、记录口径、填写方法、评书撰写和上报期限,以及对考评结果偏误 的控制和提出具体的规定。7、对绩效考评结果的应用原则和规定，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实行和相关政策的兑现办 法做出明确的规定。8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和规定做出原则规定。a 9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程 序和管理办法做出明确具体的规定。a 10、对绩效管理制度的解释、实行和修改等其他有关问题做出必要的说明。

11、a 三、起 草绩效管理制度的基本规定P 2 26a 绩效管理制度是企事业单位组织实行绩效总管理活动的准则和行为的规范，它是以公司单 位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实行绩效管理的程序、环节、方法、原则和规定所作的统一规 定。1、全面性和完整性a2、相关性和有效性a 3、明确性和具体性4、可操作性与精确性5、原则一致性与可靠性。a 6、公正性与客观性7、民主性与透明度四、绩效的性质和特点P2281、绩效的多因性：是指绩效的优劣不明取决于单一的因素，而受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境（公司内 部及外部的客观条件）、机会，前两者是员工自身的主观性影响

12、因素，后两者则是客观性影响因素。2、绩效的多维性:即需沿多种维度进行分析与考评会3、绩效的动态性，即员工的绩效随着时间的转移会发生变化,绩效差的也许 改善转好，绩效好的也也许退步变差。a因此，管理者对下级绩效的考察，应当是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。五、员工的考评程序P235a 一般从基层员工开始，进而对中层人员,形成由下而上的过程1 M 以基层为起点，由基层领导对 其直属下级进行考评。考评分析的单元涉及员工个人的工作行为、工作效果、以及影响其行为的个人特性和品质。a 2、在基层 考评的基础上，进行中层的考评，内容既涉及中层的个人行为与绩效，也涉及部门总体的工作绩效。

13、3、完毕逐级考评后,由公司的上级机构对公司高层次人员进行考评。六、考评的环节P23 5 a 1、科学拟定考评的基础（拟定工作要项;拟定绩效标准）2、评价实行a 3、绩效面谈4、制定绩效改善计划5、改善绩效的指导流程图：工作说明书一拟定工作要项一拟定考评标准一下次考核（考评实行一考评面谈一制定改善计划一绩效改善指导）会七、 绩效考评的类型P2 3 61、品质主导型以考评员工在工作表现出来的品质为主，可操作性与效度较差。适合对员工工作潜力、工作精神和人际沟通能力的 考核。2 M行为主导型以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”，考评的标准较容易拟定，操作性强。适合于对工作 队管理型、事

14、务性工作进行考评。a 3、效果主导型以考评工作效果为主，着眼于干了什么,重点在产出和奉献。克和标准容易拟定, 考评容易操作。对具体生产操作的员工适合，对事务性工作人员的考评不太适合。口八、绩效管理的考评方法P237 a （一）按具体形 式区分的考评方法（特性法）,可以衡量员工拥有某些特性（如依赖性、发明性、领导能力）的限度，这些特性通常被认为对岗位和公司是 非常重要的，并且该方法容易更新。特性法是目前最普遍使用的方法,但是为避免主观性和偏见，应当在职业分析的基础上做具体设计。1、量表评估法:规定考核者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评估。a 2、混合标准尺度法:从多个方面描述各种特性。3、

15、书面法：费时、主观性强（-）以员工行为为对象进行考评的方法：是以员工行为为对象进行考评的方法，考评者遵循一种工作范围和尺度，对员工行为进行描 述,以提高绩效考评的对的性。行为法重要涉及以下几种：1、关键事件法:是指在某些工作领域内，员工在完毕工作任务过程中有效或无效的工作行为导致了不同的结果:成功或失败。缺陷:记 录和观测时费力;能作定性分析，不能作定量分析;不能区分工作行为的重要性限度;很难使用该方法比较员工。a 2、行为量表法: 是在关键事件法的基础上发展起来的,它规定评估者根据某一工作新闻发生频率或次数的多少来对被评估者打分。优缺陷:克服了关键 法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要

16、性的缺陷，但是编制一份行为观测量表也费时费力，并且，完全从行为发生的频率来考 评会使考评者和员工双方都忽略工作的意义和本质内容。3、行为定点量表法：选择的确可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评估量表，称为行为定点量表。a 4、硬性分派法:可以避免传统考评中大多数良好、至少也是过得去的情 况发生，当然，假如员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。硬性分派法，只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别, 也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。a 5、排队法：按照员工行为或工作业绩的好坏把员工从最佳到最坏排队，并

17、将排 队结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。用排队法考评员工既可以使用单一指标，也可以使用多元指标。a (三)按员工工 作成果进行考评的方法P239 a 1、生产能力衡量法:每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对公司有利相联系，这种方法可以 直接将员工个人目的与公司目的相连接。a 缺陷:由于注重结果，有时候，员工所不能控制的某些外部因素导致的结果往往要由员工 承担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果。2、目的管理法:由员工与上司共同协商制定个人目的，个人目的依据公司的战略目的及相应的部门目的而拟定，并与它们尽也许一 致;目的的数量不宜过多，应有针对性;目的应做到可量化、可

18、测量，且长期与短期并存。S的管理法能使员工个人的努力目的与组织S的保持一致,可以减少管理者将精力放到与组织S的无关的工作上的也许性。2 0 23年助理人力资源管理师串讲笔记第五章(1)第五章薪酬福利管理A薪酬福利制度第一单元薪酬的原则和基本内容一、制定薪酬管理原则的工作程序1、薪酬调查：了解市场薪酬的25%点处、中点或5 0 %点处和7 5 %点处，薪酬水平高的公司应注意75%点处甚至90%点的薪酬 水平。低:25%,一般公司50%2、岗位分析与评价：岗位分析制定出岗位规范和工作说明书等文献，岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位所设的岗位的相对价值 的多少进行评价3、了解劳动力需求关系:供大于

19、求，薪酬水平可以低一些;供小于求，薪酬水平可以高一些.4、了解竞争对手的人工成本：5、了解公司战略：(1 )了解公司的战略目的a (2) 了解公司实现战略目的应具有的以及已具有的关键成功因素(3)了解具体实现战略的计划和措施a (4)了解明确对公司实现战略有重要驱动力的资源;明的确现公司战略时需要的核心竞 争力。a (5)根据公司战略，拟定激励员工具有公司需要的核心竞争能力的方法论;拟定员工实现战略，激励员工产生最大绩效的方法论6、了解公司的价值观7、 了解公司的财力状况8、了解公司生产经营特点和员工特点9、制定薪酬管理原则总二、薪酬管理的重要内容1、工资总额的管理:工资总额是人工成本的一部分

20、，是公司掌握人工成本的重要信息来源，是公司进行人工成本控制的重要方面。工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资a 2、公司内部各类员工薪酬水平的 管理：员工的奉献大，回报就越多。3、拟定公司内部的薪酬制度：涉及:工资结构管理、工资支付形式管理。4 M平常薪酬管理工作:涉及：a 开展薪酬调查晨记 录分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、记录员工的薪酬和薪酬调整。a 三、影响（决定）员工薪酬的重要因素：影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效职务（岗位）技术和培训水平总 工作条件a 年龄与工龄2、影响公司整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平a 公司工资支付能

21、力a 地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量a公司的薪酬策略四、薪酬管理的目的1、保证具有市场竞争性，吸引优秀人才2、对员工奉献给予报告，激励保存员工3、通过薪酬机制，将短、中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；44合理控制人工成本，保证公司产品竞 争力五、制定管理的原则:有效的薪酬管理应遵循的原则：1、对外具有竞争力原则a 2、对内具有公正性原则3 M对员工具有激励性原则a 4、薪酬成本控制原则2 0 2 3年助理人力资源管理师串讲笔记第五章（2 ）第二单元薪酬制度的制定A 、单项薪酬制度制定的必要程序a 1、准确标明制度的名称a 2、明确界定单项薪酬制

22、度的 作用对象和范围3、明确薪酬支付与计算标准4、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。a二、公司常用的薪酬制度的制定程序（一）、岗位工资或能力工资的制定程序（二）、奖金的制定程序1、根据公司经营计划的实际完毕情况拟定奖金总额2、根据公司战略、公司文化等拟定奖金分派原则3、拟定奖金发放对象及范围4、拟定个人奖金计算办法总三、国家的有关规定:公司制定薪酬制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的有关法规，其重要因素有：1、最低工资：国家实行最低工资保障制度a 2、工作时间：劳动法规定，每日工作时间不超过8小时，平均每周不超过40小时 (延长时间支付不低于工资的150%的工资报酬;休息日不安排补休不低于20 0

23、 %;法定休假口 3 0 0%) a 3、经济补偿金：(直扣、 拖欠或拒不支付延长工作时间的补偿工资报酬的25%;报酬低于最低标准的或用人单位解除协议的每满一年发一个月，最多不超过12 个月)a工资管理A 第一单元岗位评价方法会岗位评价的方法：1、岗位排列法(1)岗位排列法将公司相对价值从高到底的所按性质与难易逐个排列，以视察别(2)成对排列法将公司所有工作岗位成对比较，按工作价值从高到地排列2、岗位分类法:工作程序：(1)拟定岗位类别数目(2)对各岗位类别的各个级别进行明拟定义(3)将被评价岗位与所设定的等级进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中合适的级别上。(4)当岗位评价完毕以后，就可以

24、以此为基础设定薪酬等级。a 3、要素比较法:工作程序a(1)收集岗位评价信息(2)拟定薪酬平价要素(3)选择1 525个关键基准岗位a ( 4 )根据各岗位说明书,按照薪酬评价要素将关键岗位排序a (5)对每岗位分别分派 各评价因素所占权重，然后按权重对岗位排序(6)确立各个岗位每个评价因素所相应的薪酬(7)将其他非关键岗位与关键岗位按照评价要素进行比较。a 4、要素计点法：是应用最普遍的方法，其工作程序为：a (1) 拟定要评价的岗位系列(划分岗位系列,如行政系列、工程系列等)(2)搜集岗位信息：涉及岗位分析，制定岗位描述和岗位说明书(3 )选择薪酬要素：知识经验、对决策的影响、沟通、监督管

25、理等a (4)界定薪酬要素a(5)拟定要素等级(6)拟定要素的相对价值：即拟定每个要素的权重。(计算)a (7)拟定各要素及各要素等级的点值：(计算)a二、岗位评价 概述a 岗位评价是对公司所设岗位的难易限度，责任大小等相对价值的多少进行评价，岗位评价是以岗位为对象，并不是评价担 任该岗位的人。(一)、岗位评价的目的(二卜岗位评价的原则三、岗位评价的工作程序A (1)进行岗位分析，形成岗位说明书a (2)拟定1015%的关键岗位为基准岗位并进行岗位 评价a (3)拟定薪酬评价办法 (4)根据卤位评价方法对岗位进行评价a 四、薪酬等级概述：两种类型：1阳 分层 式薪酬等级类型：特点：等级多，呈金

26、字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。在成熟的、等级型 的公司比较常见。2、宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级少，呈平行型,员工薪酬水平的提高即可以是由于个人岗位级别向上发展而提高的,也可以是横向工作调整而提高的。在不成熟、业务灵活的公司中常见。五、岗位评价与薪酬等级的关系：岗位与薪酬的相应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系。(p 2 6 0图)2 023年助理人力资源管理师串讲笔记第五章(3)第二单元薪酬调查一、薪酬调查分析工作程序1、拟定薪酬调查的目的：建立公司合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平拟定公司薪酬水平的市场定位，既能保持公司产品在 市场上的竞争力,又能

27、吸引保存公司所需人才，但一定是最能满足公司经营管理需要的人才。42、薪酬调查的程序：(1)拟定公司中需要进行薪酬调查的岗位(2)拟定调查的公司(3)拟定被调查公司中需调查的岗位(4)拟定调查方法：(5)拟定调查内容6(勺薪酬调查记录分析:常采用数据排列法。a ( 7 )提交薪酬调查分析报告a第三单元工资奖金的调整一、工资奖金调整方案的具体环节1、根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或绩效考核结果给员工入级。2、按照新的工资奖金方案拟定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金。3 M假如出现某员工薪酬等级减少，本来的工资水平 高于调整后的工资方案,根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不

28、下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整 后的定。4、假如出现员工薪酬等级没有减少，但调整后的工资水平比原有的低，则应分析因素,以便重新调整方案。5、汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。福利管理第一单元福利总额预算计划a 、福利管理的重要内容1、重要内容涉及：拟定福利总额、明的确施福利的目的、拟定福利支付形式和对象、评价福利措施的实行效果。a 2、福利管 理的重要原则(1)合理性原则a (2)必要性原则(3)计划性原则a (4)协调性原则二、住房公积金的计算1、住房公积金的有关规定：(1)应在指定银行办理相关手续。(2)每个员工只能有一个住房公积金帐户o(3)新成

29、立的单位应自成立起30 口内，到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登记，并自登记20日内持中心的审核文献到 受委托银行办理员工的住房公积金帐户设立手续。(4)公司合并、分立、破产等，应30日内办理变更登记或注销登记，并与2 0日内持文献到委托银行办理帐户转移或封存手续。(5 )录用员工,3。日内办理缴存登记。a ( 6 )终止劳动关系,3 0日内办理登记，到银行办理帐户转移或封存手续。2023年助理人力资源管理师串讲笔记第六章第一节集体协议的内容和签订程序A 一、掌握集体协议应涉及的内容：41、劳动条件标准部分：涉及劳动报酬、工作时间 和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等项条款。2、一般性规

30、定：规定劳动协议和集体协议履行的有关规则。涉及：员工录用、协议变更、续订、解除、集体协议条款解释、有效 期限等项。3、过渡性规定:集体协议的监督、监察、争议解决、违约责任等项。4、其他规定：作为劳动条件标准的补充条款，规定在集体协议的有效期间应达成的具体目的和实现目的的重要措施。此类规定一 般不能作为劳动协议的内容，只是作为签约方的义务而存在。总二、集体协议的形式与期限:形式分主件和附件,期限为13年三、集体协议与劳动协议的区别：1 a、主体不同：集体协议的当事人一方是公司，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序推举 的代表。劳动协议的当事人是公司和劳动者个人。42、内容不同：集体协议的内容是关

31、于公司的一般劳动条件标准的约定，以全 体劳动者共同权力和义务为内容。劳动协议的内容只涉及单个劳动者的权利义务3、功能不同:协商订立集体协议的目的是规定公司的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动协议的 基础和指导原则。劳动协议的目的是确立劳动者和公司的劳动关系。a 4、法律效力不同：集体协议规定公司的最低劳动标准，凡 劳动协议约定的标准低于集体协议的标准一律无效，故集体协议的法律效力高于劳动协议。四、违反集体协议的责任总 公司违反集体协议的规定，应承担法律责任;工会违反，应承担道义责任。个别劳动者违反，则按劳动 协议的规定承担责任。a 第二节职业安全卫生管理一、工伤保险

32、待遇a (一)工伤医疗期待遇a 1、医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用2、工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴3、福利待遇:与本单位其他员工享受同等福利待遇(二)工伤致残待遇1、1-4级:退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件，待遇：按月发给抚恤金，标准为本人工资的9 0 7 5 %; 发给一次性伤残补贴金，标准相称于本人1 824个月工资;患病按医疗保险有关规定执行;民地安家的，发相称于本地上年度半年月 平均工资的安家费总 2、5-10级:原则上用人单位安排工作。待遇;发一次性伤残补贴金，相称于本人61 6个月工资;因伤残导致 本人工资减少的，标准为减少部分的9 0%；旧伤

33、复发，享受工伤医疗和工伤津贴；五、六级难以安排工作的，按月发70%工资;7-10级经个人、单位批准可发一次性补贴，标准由省级劳动行政部门拟定。一、岗位设计的规定：1、公司不断提高工作效率，提高产出与服务水平。2 4、公司员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契3、公司员工的工作环境得到进一步改善二、岗位设计及再设计的内容：A 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。A、作扩大化：两种途径：横向扩大工作:将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。a B、工作

34、多样化: 为使工作丰富化应考虑以下重要因素:多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈a 2、工作满负荷：（8 5 %以上）3、工作环境的优化a 第二单元岗位设计与人员计划的制定a 、人力资源供求达成协调平衡是人力资源规划活动的落脚 点和归宿。A 二、人力资源规划是人力资源管理的基础性活动之一，核心部分涉及：人力资源需求预测、人力资源供应预测和供 需综合平衡。总规划环节：1、调查、收集和整理设计公司战略决策和经营环境的各种信息。2、根据公司或部门实际情况拟定其人力资源规划期限。a 3、分析人力资源供需的影响因素，定量定性结合，定量为主来预测 人力资源的供求状况。44、制定人力资源工期协

35、调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供求的措施。人力 资源供求达成协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5、对规划的过程进行监督、评估并不断调整已更切合实际。三、拟定计划期内的员工人数。关键就是对的拟定或计划期内员工的补充需要量。总 计划期内人员补充需求量=计划期内人员 需求总量报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数a 补充需求量涉及两部分：1）由于发展需要而必须增长的人。2）因 退休、退职、离休、辞职等因素“自然减员”而需要补充的人员。总 四、公司人力资源规划从内容上看，可以区分为4类规划：1、战略发展规划2、组织人事规划:涉

36、及：a、组织结构调整变革计划b、劳动组织调整发展计划a c、劳动定员定额提高计划a 3、制度建设规划4 a、员工开发规划202 3年助理人力资源管理师串讲笔记第一章（3）第三节人力资源费用预算的编写第二单元人力资源管理成本的核算a 、人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分构成。a人力资源原始 成本核算模型:P 149 a人力资源原始成本：a （一）人力资源获得成本1、直接成本a A、人员招募A 人员选拔a C、录用安顿2、间接成本（二）人力资源开发成本1、直接成本A、上岗引导培训A B、职业生涯管理C、培训教育42、间接成本A、培训期间的生产损失a B、职业发展辅导人员的时间投入

37、八 C、组织内部教师的时间投入a二、拟定具体项目的核算 办法:应注意1 A、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊总2、在某些直接成本中也涉及间接成本a 3、某些成本 项目部分交叉。（避免反复核算）三、制定本公司的人力资源管理标准成本制定标准成本的依据为：对本公司人力资源管理原始成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究;对公司的 人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。可分为获得标准成本、开发标准成、重置标准成本。四、审核和评估人力资源管理实际成本支出人力资源的直接成本与间接成本的区分：A、直接成本：是指可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和补偿等费用。B、间接成本

38、:是指不能直接计入财务a 帐目的，通常以时间、数据a或质量等形式表现的成本。总 工作程序和方法a1、建立成本核算账目2、拟定具体项目核算办法3、制定本公司的人力资源管理标准成本a 4、审核与评估人力资源管理实际成本支出2 0 23年助理人力资源管理师串讲笔记第二章（1） 第二章：招聘与配置第一节：员工的招聘与配置总一、招聘过程管理a 1、招聘目的:最直接的目的是获得公司所需要的人。（尚有减少成本、规范 招聘行为、保证人员质量等）2、招聘的前提:1）人力资源规划2）工作描述与工作说明书3、招聘的过程:重要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。a 二、拟定招聘的原则：必须遵循以下原则：1、效率优先

39、原则依靠证书进行筛选运用内部晋升制度2 M双向选择的原则3、公平公正的原则：不公正社会现象的根源是多方面的，有历史、心理、社会等多种因素，最重要的还是经济利益因素。（歧视）4、保证质量的原则:最终的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员，达成组织整体效益的最优化。三、人员配置的重要原理a 1、要素有用原理:没有没用之人，只有没用好之人，配置的目的是为人和人员找到和发明发挥作 用的条件。这一原理告诉我们，对于那些没有用好之人，其问题之一是:没有找到他们的可用之处，没有对的的结辨认人。问题之二是: 规定特点和层次的职位上，并赋予该职位相应的权利和责任。一个单位或组织的工作，一般分为四个层级：决策层、

40、管理层、执行层、 操作层。没有发明人员可用的条件，只有条件和环境适当，人员才也许有用。2、能位相应原理：具又不同能力特点和水平的人，应安排在3、互补增值原理:通过个体之间取长补短从而形成整体有时,实现组织目的最优化的目的44、动态适应原理：人与事应随事业的发展不断调整，从而达成新的适应5、弹性冗余原理：规定在人与事的配置过程中，既要达成工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理规定，不能超越身心的极限, 保证对人对事的安排要留有一定的余地。既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。2 0 23年助理人力资源管理师串讲笔记第二章(2 )第二节:招聘准备第一单元工作岗位信息的分

41、析A . 一、工作信息分析的基本方法：1、观测法1)直接观测法：分析人员直接对员工工作的全过程进行观测。a 2)阶段观测法：由于工作的周期性较长，为能完整的观测所 有工作，必须分阶段进行观测。a 3)工作表演法：对于工作周期性很长和突发时间较多的工作比较适合。2、面谈法a 3、问卷调查法：最常用的一种方法，根据工作分析的目的、内容等结构性调查表，由工作执行者填写收回整理，提 取工作信息的一种方法。特点:费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大，但很难设计出可以收集完整资料的问卷调查表,且一般 员工不愿花时间填写，特别是开放式问卷,这些都会影响调查的质量。a 4、工作实践法5、典型事例法a 6、

42、工作日记法:准时间顺序具体记录工作内容与工作过程，通过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方 法。特点：信息的可靠性很高，但可使用的范围较小，只合用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。(若能接着与工作者及其上 司面谈，则效果更佳。)第二单元招聘申请表设计A 、应聘申请表的设计1、特点4( 1)节省时间a (2 )准确了解a(3)提供后续参考24、设计目的要着眼于相应聘者的初步了解，重要收集关于应聘者背景和现在情况的信息，来评价求职者能否最起码的工作规定。(1 )个人基本情况(2)求职岗位情况(3)工作经历和经验(4)教育与培训情况(5)生活和家庭情况(6洪他202 3年助理人力资源管理

43、师串讲笔记第二章(3)第三节:招聘实行a第一单元招聘渠道选择一、内部招募的重要方法1 推荐法：a优点:互相比较了解，成功几率大。主管比较了解候选人的能力，具有一定的可靠性, 可提高主管们的满意度缺陷：比较主管,容易受个人因素影响2、布告法：经常用于普通员工的招聘优点：较高的透明度和公平性，有助于提高员工士气。为公司员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离本来不满意 的工作环境，措施主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工流失。4 缺陷:花费时间长,也许导致长时间空岗，员工也有也许丧 失原有的工作机会。3 4、档案法：A二、外部招募的重要方法a 1、发布广告：A 特点:传播范围广、速度

44、快、应聘人员数量 大、层次丰富、单位选择余地大。具有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。关键问题:广告媒体如何选择，广告内容如何设计24、借助中介法：a (1)人才交流中心(2)招聘洽谈会应注意的问题：招聘会的档次、招聘会面对的对象、招聘会的组织者、招聘会的信息宣传(3)猎头公司3、上门招聘法:(校园招聘)工作经验少于3年的人员约有5 0%是在校园招聘的。应注意的问题：(1) 了解大学生在就业方面的一些政策和规定。(2)一部分大学生的脚踩两只船现象a (3)学生对走上社会的工作的不切实际的估计a (4 )对学生感爱好的问题做好准备。 a 4、熟人推荐法：对候选人比较了解,招募成本低。但容易形成小

45、团队。对招聘专业人才比较有效，不仅招聘成本小,并且应聘人员 素质较高、可靠性性强。第二单元初步筛选技巧一、筛选简历的方法1、分析简历结构：反映应聘者的组织和沟通能力2、重点看客观内容：个人信息、受教育经理、工作经历、个人成绩3、判断是否符合职位技术和经验规定：4、审查简历的逻辑性：5、对简历的整体印象：二、笔试方法1 A、笔试适应内容:重要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，鉴定该应聘者对该招聘职位的适应性。一 般涉及两个层次:一般知识和能力与专业知识和能力a 2、笔试的优缺陷：由于考题多，可增长对知识、技能的考察信度和效度；效率较高;相应聘者的心理压力较小;成绩客观。a 缺陷:不能全面

46、考察应聘者的工作态度、品德修养以及公司管理能力、口头表达能力 和实际操作能力等。总 第三单元面试的实行与技巧A 一、人员招聘面试的基本环节1、面试前的准备阶段:拟定面试目的、科学的设计师体、选择合适的面试类型、拟定面试的时间地点等。面试关事先拟定需要 面试的事项和范围，写下提纲，别切在面试前具体了解应聘者的资料。a 2、面试开始阶段：从应聘者预料的到的问题开始发问， 然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。3、正式面试阶段：灵活的提问和多样化的形势，察言观色,对所问问题、问题间的转换、问话时机以及对方的答复要多加注意。 环境和谐自然a 4、结束面试阶段：问完预计问题之后，询问应聘者是否有问

47、题要问或是否又补充。4 5、面试评估阶段:根据面 试纪录相应聘人员进行评估。评语式和评分式总 二、面试提问技巧A开放式提问:又分为无限开放式和有限开放式。1 M封 闭式提问：2、清单式提问：3、假设式提问：4、反复式提问：a 5、确认式提问：6、举例式提问：总 三、面试提问时应注意的问题1、避免提出引导性的问题2、提些矛盾的问题，判断应聘者是否隐瞒了情况3、了解应聘者的动机a 4、问题直截了当，语言简练a 5、注意倾听，仔细观测 第四单元其它选拔方法a 、 情境模拟测试法1、根据被测试这也许担任的职位，编制一套与改制为实际情况相似的测试题目，用来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能等 一系列办

48、法。a 2、优点:一是可以从多角度全面观测、分析、判断、评价应聘者，这样公司就也许得到最佳人选；二是由于被测者被置于以未来也许任职的模拟工作环境中而测试的重点又在与实际工作能力，因此通过这种测试而选拔出来的人往 往可以直接伤亡,或有针对性地简朴培训既可上岗，这位公司节省了大量的培训费用。3、常用方法（1）公文解决模拟法：（也叫做公文筐测试）一方面，向每位被测试者发一套文献。其此，向应试者介绍有关的背景资料。最后解决结果 交由测评足按既定的考评维度和标准进行考评。a （2）无领导小组讨论法：（一般小组由46人组成），令其自发进行。a二、心理 测试法（一）能力测试a 1、普通能力倾向测试2、特殊职业能力测试3 a、心理运动机能测试（二）人格测试人格特质大体涉及：体格与生理特质、