2023年资源与运营管理个考核知识点.docx

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1、资源与运营管理10 0个考核知识点（上册）1、招聘规划的环节？答:第一步:拟定招聘的人数和岗位;第二步：选择招聘的方式和渠 道;第三步:拟定招聘时间;第四步:发布招聘信息;第五步：制定招 聘预算。2、非结构化面试和结构化面试?答：非结构化面试：也叫不值得提问型面试，在这种面试中，面试 者会提出探索、无限制问题。这种面试是综合性的，面试者鼓励应 聘者多谈。非结构化面试一般比结构化面试耗时更多，旦因应聘者 的不同会获得不同的信息。结构化面试:又叫直接提问型或固定模 式型面试,这种面试由一系列连续向申请某个职位的应聘者提出的 与工作相关的问题构成。3、如何让新员工安心工作?答：团队：关系密切的团队,

2、让人们感到轻松自在。这样的环境有 助于新员工长期稳定的发展，新员工不太也许出现离开的想法。随 时随地尽也许地激励自己的团队,在他们表现好时不加掩饰称赞是 非常重要的。团队领导的态度非常重要,一位热爱本职工作的团队 领导就是促进人们坚持工作的巨大动力。建1尽也许使工作丰富 多彩、充满乐趣。面对挑战的时候，人们的响应将更为积极；应当 在乏味的平常工作中增添刺激性的活动，使团队成员的平常工作多 样化。也可以让团队成员在部门内流动并互换工作，可以让他们更 多地参与并承担更多责任，团队领导需要不断回顾工作实践并寻找 各种途径进行改善。培训和发展机会：没有人乐意自己的职业生涯 一成不变，应当尽也许地为团队

3、成员提供学习新技能的机会。必须保证公司可以向员工提供良好的工作生活平衡。根据员工 从事的具体工作类型，为团队的成都市员安排灵活的工作时间、进 行工作分工,所有这些做法都能促使员工尽职尽责，使他们更安心 工作，从而获得高的绩效。4、利润、钞票和所有者权益概念?答：利润:在一定的会计时期内,收入减去成本减去费用的部分； 钞票:广义的钞票,还涉及银行存款和在途钞票。钞票也叫现钞。 所有者权益:所有者权益就是在某一时间我们所拥有的净价值,或 者说我们拥有的资产减去我们的负债。5、传统的成本分类？答:传统的成本分类法产生于生产型公司，它将成本分为三大类： 直接成本、间接成本和固定成本。6、单位和项目成本

4、模式？答:单位成本模式:生产型公司在为产品定价时，公司的管理层需要 知道产品的成本都有哪些，他们也需要了解市场价格，单位成本模 式就是为了体现这样的成本信息而设计的。在很多情况中，一方面 将成本集合成部数，然后除以产品数量，就得出了单位成本。项目 成本模式1大项目的成本很难套入每月或者每年的会计期间。所以, 通常采用项目成本模式来计算项II全过程中的成本。7、财务预算的内涵与形式？答:内篷_财务预算是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计 财务状况和经营成果，以及钞票收支等价值指标的各种预算的总 称。形式j财务预算重要用来拟定公司预期的钞票收入和钞票支出 以及预期的财务报表，它是编制公司总预算

5、的依据之一。一般根据 上期末的资产负债表、本期的营业预算、资本支出预算等编制。它 重要由生产成本预算、钞票回收预算、钞票支出预算以及预期资产 负债表、预期损益表和预期钞票流量表等组成。8、危险性等级划分?级别危险 限度也许的事故后果I安全的不会导致人员伤亡及系统损坏11临界的处在事故的边沿状态，暂时还不至于导致人员伤 亡、系统损坏或减少系统性能，但应予以排除或采 用控制措施III危险的会导致人员伤亡和系统损坏，要立即采用防范措施IV劫难 性的导致人员重大伤亡及系统严重破坏的劫难性事故， 必须予以果断扣除并进行重点防范9、重要资源和辅助资源？答：用于核心业务的资源是重要资源,相对的，为这些核心业

6、务提供支持的资源则是辅助资源,10、有效库存、非有效库存？答:有效库存:是指真正符合客户需要,能给客户带来价值的商品库 存;非有效库存:指不能给客户带来价值的所有其他商品库存总和, 涉及损坏的商品、未能及时按照客户规定进行组装的商品、未能在 客户指定期间送达客户指定的地点的商品等。1 1、面试时应避免的问题?答：（1）根据外表和言行贸然下定论;查尔斯德塔利兰德说过:“不要相信第一感觉，第一感觉往往是错误的（2）镜像效应；对 一位与自己具有相似背景、外貌或言行的应聘者不自觉地产生好 感，或者对自己不喜欢的人产生坏印象,都会阻碍自己做出对的的 判断（3）做犯错误假设；根据应聘者的经历或喜好对其做出

7、某种 不切实际的假设（4）太随意;气氛过和谐和不正式，以至面试结 束时根据没有了解应聘者是否可以完毕该工作（5）疲劳因素;一天 不要面试太多的人（6）说话太多；假如想评估某人是否适合某项工 作,就需要努力倾听（7）减少行话;过多的行话会给应聘i者导致压 力，特别是那些对技术术语不熟悉的人12、安排指导伙伴?答:指导伙伴应当具存的特点：连静一一当承担的工作量使他们难 以和新员工相处的时候，他们不会慌张;耐心一一可以不庆其烦地 反复某些信息;宜屋一一他们乐意扮演该角色。对他们来说,这是发 展培训和顾问技能的良机:程杨一一挑选那些真正喜欢团队工作的 人,否则新员工会对公司产生负面印象。13、支出（成

8、本）的三种形式?答：营业支出一一没有持久价值的成本；资本支出一一具有持久价 值的成本：混合成本一一价值在一定期间范围内体现的成本。14、四大会计种类?答：财务账户：这是公司业务的年度帐户。财务账户是对公司业务 的法定规定，必须按照特定的法律法规提交会计报表。成本会计; 管理睬计;计划和预算会计；1 5、边际成本计算?答：安全边际是指盈亏临界点以上销售量,即现有销售量超盈亏临 界点的差额。（1）用绝对数表达的安全边际，其计算公式如下:安全 边际=现有（或预计可达成）的销售量-盈亏临界点的销售 量；（2）用相对数表达的安全边际，其计算公式如卜：安全边际率 ; 安全边际/现有（或预计可达成）的销售量

9、1 6、导致差异的典型因素?答:业务级别的改变：直接成本也许会受此影响:价格或成本的差 别1价格（成本）的预测与实际成本（价格）之间的差别；效率或生 比力因盍在假定的效率或生产力基础上建立预算成本。计划外支 出。1 7、安全生产法？答：1、强调公司是安全生产主体，公司法定代表人是安全生产第一 责任者；2、公司要建立各项安全保障制度；3、从业人员享有安全 生产的权利，尚有应尽的义务：4、安全生产要靠社会监督;5、提供 “安全中介机构”的服务；6、对生产事故的应急救援和调查解决 作了规定。18、团队领导和员工的责任?答：团队领导的责任：1、维护建筑、机器和设备的安全；2、做出 适当的规定保证工作环

10、境安全，避免健康风险;3、保证有害物质得 到适当解决并安全储存；4、对工作场合的重大危险进行风险评估， 实行有效的管理措施;5、报告并调查事故;6、提供需要的信息、培 训和监督，保证员工的健康与安全；7、与工作场合的每个人合作， 保证健康与安全；8、与相关小组进行交流，以促进并建立能保证员 工健康与安全的措施;9、计划、实行、监控并检查健康与安全管理 措施并对健康与安全的行为进行归纳整理；10、使用“专门人员” 协助解决健康与安全事务。员工的责任：1、关心自己在工作中的健 康与安全，并关心别人的健康与安全；2、努力合作，履行法律义 务;3、遵循安全规则、系统和程序；4、对的使用工作设备;5、及

11、 时报告工作场合的健康与安全隐患。19、生产安全事故的分类?特别重大 事故30人以上死亡，或者1 0 0人以上重伤（涉及急性工业中毒， 下同）或者1亿元以上直接经济损失的事故；重大1 0人以上3 0人以下死亡，或者50人以上1 0 0人以下重事故伤,或者500 0万元以上1亿元以下直接经济损失的事故；较大3人以上10人以下死亡，或者1 0人以上50人以下重伤，事故或者1 0 0 0万元以上5000万元以下直接经济损失的事故；一般3人以下死亡,或者1 0人以下重伤，或者1000万元以下直接事故经济损失的事故；20、防止事故的原则?答：1、假如也许，避免事故发生。最佳的方法不是当事故发生时的 补救

12、措施,而是在事故发生前就避免其发生。2、在不能避免风险的 地方进行风险评估。3、解决风险的起源一一例如，假如机器损坏, 用好机器替换而不是冒险使用。4、个性化评估一一为工作场合存 在风险的每个人，独立设计保护他们的个性化措施。5、运用技术 （机械操作比人工解决好），使用安全材料和物质替代危险材料和 物质，设计并使用品有更多安全特性的机器。6、执行防患措施与健 康和安全息息相关。7、把劳动保护的措施放在优选的位置一一例 如，火灾的范围很大，所以把消防措施摆在第一位。8、提供指导和 信息，保证每个员工知道和理解他们的工作任务。9、按照健康与 安全文化四要素积极发展。1 0、循序渐进四要素:控制、合

13、作、 交流、能力。11、风险限度=风险的严重限度X风险发生的概率。 21、制订资源计划的方法?答:等产量计划：住等产量计划中,不管需求如何变化，产量始终都 维持在个不变的水平上，即雇员的数目、设备以及工艺过程等都 是不变的。需求跟随计划：在需求跟随计划中,产量要满足需求原 变化,所以产量要尽也许富有弹性，以满足不断变化的需求水平。 控制需求计划:在控制需求计划中,公司力图把需求高峰加以转化 缓和，以使得需求与产量相匹配，从而消除波动。22、选择供应商的标准？总体标准产品标准服务标准地址 声誉 财务稳定性 是否注重技术开发 是否重视客户质量 数量 范围 价格 兼容性 付款期限速度 可靠度 交付质

14、量 弹性和选择余地 售后服务和技术支持23、采购流程各阶段?答:第一阶段：提出采购申请;第二阶段：拟定采购说明;第三阶 段：（由供应商）提供报价单;第四阶段:提出订购单;第五阶段:收 货和退换；第六阶段：（由供应商）出具发票；第七阶段:付款。24、库存控制的重要性?答:一方面,库存控制的重要性在于需求波动的存在。假如需求忽然 出现一个大的增长，而公司此时没有库存，那么就无法满足客户的 需求;反之，假如需求忽然出现下跌，库存量就也许出现枳压。在这 两种情况下，公司收入都会减少；当需求增长而没有库存时，销售 额就无法增长：当需求减少而库存却积压时，也不能达成预计可以 销售的量。25、全面生产设备管

15、理（TPM）?答：TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改善”、 “事务改善”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对组织进行全方位的改善。26、工作描述?答：工作描述是人力资源部门最重要的文献,它是关于某个职位所 从事工作的目的和应当承担的责任的具体总结。27、人员规范？答:人员规范是用来描述从事一项工作的抱负人选应当具有的基本 （或必要的）技能、能力和知识。28、任职资格?答：加雷思罗勃茨说过：“资格这个术语是用于描述所有与工作 相关的个人品质、知识、经验、技能。”任职资格的内容涉及:决 定该人选擅长该荐工作的各种因素；该人选能得到卓有成效的结果 的品质和行为。29、面试的不

16、同组织形式？答：个别面试:在这种形式下,一个应聘者与一个面试人员面对面 地交谈,并且个别面试可以使用多种工具，有助于双方建立较为密 切的关系，加深互相了解。小组面试:通常是由二三个人组成面试小 组对各个应聘者分别进行面试。成组面试:通常由面试小组（由二 三人组成）同时对几个应聘者（最佳是五到六个）进行面试。会议 型面试:由若干位公司代表会见一位应聘者。30、新员工第一天需要被告知的事项？答：（1）向他们提供公司的有关信息、公司的结构和运作情况；（2） 公司的办公区域安排；（3）解释他们的工作是如何与公司业务结为 一体的；（4）将他们介绍给经理和同事们；（5）填写档案和其他的 职工登记表等，某些

17、公司会安排人力资源部门的人负责此事；（6） 解释公司的规定、纪律和投诉程序；（7）提供健康、安全和劫难意 识方面的培训。31、就职过程中涉及的基本信息?答：办公楼平面图这样他们不会迷路；工作介绍介绍员工 的工作内容；薪资的具体情况一一付薪时间、假期；工作的有关条 件和工作场合的重要规定；档案记录等相关文档工作。3 2、如何关注员工发展?答：（1）监督员工并不意味着可以凌驾于新员工之上，等着他们犯 错。在这个过程中，他们碰到问题的时候，应当帮助他们并教给他 们更为有效的工作方法。（2）为员工预留一定的谈话时间，最佳 是非正式的，为他们提供探讨问题的机会。（3）不要忽视看上去无 关紧要的问题。新成

18、员不会使用复印机并不意味着他们是不合格的, 这个信号也许表白就职培训的方法对他们不合用，或者由于心里有 别的事，所以他们才没专心。（4）要清楚地表白，假如他们在工作 中碰到了任何问题，谁可以帮助他们。（5）在对新团队成员进一步 了解之前要谨慎从事，要认真分析哪一种方法合用于他们。33、资产负债表？答：资产负债表是公司最重要的综合财务报表之一。它是一张平衡 表，分为“资产”和“负债+所有者权益”两部分。资产负债表的 “负债”部分涉及负债和所有者权益两项。其中，负债表达公司所 应支付的所有债务;所有者权益表达公司的净资产价值。3 4、损益表？答:损益表是公司最重要的综合财务报表之一，是反映一个公司

19、在 一个财政年度里的赚钱或亏损状况的报表。35、钞票流量表？答：资金流量核算重要以收入分派和资金运动作为核算对象，它反 映一定期期各机构、各部门收入的形成、分派、使用、资金的筹集 和运用以及各机构、各部门间资金流入和流出的情况。我国已发布 的公司会计准则一一钞票流量表规定公司按直接法编制钞票流 量表。3 6、盈亏平衡分析?答:盈亏平衡分析:是针对厂商不同产量水平上的销售量,成本和经 营利润之间的关系进行的分析所以又称为销售量一一成本一一利 润分析。3 7、改善财务预算的辅助手段?答：1、围绕关键性预测（假定）展开灵敏度分析：预算往往是建 立在一些关键性的预测或假定的基础上。2、对新生事物或者重

20、大 变化做出理性判断：在做预算时,需要对新生事物或者也许出现的 重大变化做出理性的判断。38、改善成本效率的方法?答：1、减少浪费：行些采购项目是否非买不可?有没有可以避免的 内部服务项目？2、提高绩效：在同样成本的基础上取得更多的业 务,或者在取得同样业务的基础上减少成本。3、改善质量：绝大多 数情况下，改善质量总是能提高成本效率。39、职工享有的安全生产保障权利?答：1、求偿权重.要涉及以下几个方面:（1 ）享有工伤保险和伤亡补 偿的权利；（2）公司必须为职工缴纳工伤社会保险费和给予民事补 偿；（3）发生生产安全事故后，职工有权依照劳动协议和工伤保险 有关规定,享有相应的补偿金；（4）职工

21、获得工伤保险补偿和民中 补偿的金额标准、领取和支付程序必须符合法律、法规和国家的有 关规定。2、知情权;3、检举建议权；4、拒绝权;5、紧急避险权。 40、职工应尽的安全生产保障义务?答：1、遵章守纪、服从管理的义务；2、接受安全生产教育和培训， 掌握本职工作所需要的安全生产知识：3、发现事故隧患应当及时 向公司安全生产管理人员或重要负责人报告。41、培训与教育?答：1、安全技术知识的教育;2、安全规程的教育；3、劳动防护 方针、政策的教育;4、经验和事故教训的教育;5、安全意识教育。 42、三级安全教育?答:新员工要做好三级教育，即公司级教育、部门或车间级教育和 班组级教育。43、安全检查表

22、的类型?答：审查设计的安全检查表;厂级的安全检查表;车间的安全检查 表；工段及岗位的安全检查表；专业性安全检查表。4 4、资源的概念和类型?答：资源是实现公司目的的手段。类型:原料一一制造产品所需的、 未经加工的原材料;设施一一土地、建筑设施、机器设备、车间加 工工具等实物资产;数据一一所有被公司收集和存储在数据系统中 的、有助于做出决策的信息和知识;资金一一公司经营所需要的钱, 涉及钞票、股份、拨款、贷款、捐赠等;劳动力公司的人力资 源，例如职工、管理人员等。45、资源管理流程以及涉及的关键要素?答：资源管理可以被视为一个由计划、组织和控制所组成的流程。 要素：1、计划（1）预测（2）资源计

23、划（3）调节资源需求（4）选择 供应商；2、组织（1）采购流程（2）组织库存（3）调度;3、控制 （1）存货控制（2）环境控制（3）执行控制（4）维护（5）保存记录 46、时间一序列分析方法?答：通过收集以往的历史数据，准时间序列排列，然后进行分析， 预测将来的需求水平。47、记录需求分析?答:该分析方法以需求因素为基础，不与时间相关联。通过过去预 测未来。4 8、德尔斐法？答：德尔斐法是一种定性预测方法，它采用多轮书面会谈的形式来听取专家的意见,对反馈意见加以总结和提炼,然后不断反及此过程,直到对也许的趋势形成一致意见。49、资源调度的类型?答:工作调度；库存调度;生产调度。50、资源性能的

24、评估标准和指标?性能标准物质资源和性能指标质量每一次交付中具有的有缺陷的、污染的和破损的数量；退换的订单；内部客户和外部客户的抱怨等级；库存浪费等级；浪费等级（涉及能源浪费）。速度供应商响应的时间；订货到交货的时间；交付的频率；供应链的速度一一从下订单到配送。可靠度订单的平均迟交时间； 交付延误的订单的比例； 时间安排的遵守情况； 在供应商中占的产品的比例； 设备故障水平； 产品寿命。弹性加快供应速度所需的时间； 改变订单所需的时间； 生产量；改变时间安排所需的时间。成本库存周转率；消耗物和废弃物的成本； 实际成本与预算方案； 运转生产力；折扣。资源与运营管理10 0个考核知识点（下册） 1、

25、谁是客户?答：内部客户、外部客户2、系统管理的五要素？答：（1）明确权责：在一个组织中,谁应当做什么重要的活动、进 程和过程、工作目的、业务描述、实行目的、操作手册、工作规范、 组织流程表等。（2）提高质量：认定和满足客户的规定、完善质量 政策、组织员工参与、促使改善、审核质量。（3）提供资源:选用 合适的人员、原材料、信息、设备和基础设施，使它们达成质量规 定。（4）控制过程：保证产品与服务设计良好、满足客户规定、控 制供应链的所有功能（购买、库存、生产、销售）。（5）监督与检 测工检查是否达成目的，假如没有达成，是否已经采用了补救措施。3、管理者如何对项目进行初步的成本分析?答：要保证项目

26、切实可行，管理者有必要进行一些初步的分析。为 了有效地开展这一工作，管理者需要做到以下几点管1 ）估计一下 需要多少人和多长时间（涉及外部的征询服务）；（2）估计一下需 要多少设备和设施；（3）拟定计算成本的方法是什么；（4）对 资源进行成本计算,并进行加总。4、项目发生变化的因素?答：（1）顾客改变了初衷；（2 ）组织因素的干预，如高层管理人 员的重组或变动；（3）供应商没有准时、按价格或按规格交货；（4 ） 管理层希望改变项目的重点，以及扩大或缩小它的范围；（5 ）重 要的团队成员离开了；（6）项目经理原先的某些估计，如需要的资 源或者风险评估是错误的。5、项目收尾阶段最重要的两件事?答:

27、在项目收尾阶段,最重要的两年事就是进行“项目验收”和“撰 写项目报告。”6、管理者经常碰到的五方面问题?答：（1 ）人的问题：人的问题在于其不拟定性。（2）工作流程的 问题:工作流程的问题在于其拟定性。（3）人与工作流程的问 题人与工作流程之间的问题在于他们的共存性.（4）管理者自身 的回题1管理者的问题在于他们必须作出决策以解决问题,其实这 自身就是一个问题。组织的问题：组织的问题在于,它们正是问 题的制造者。7、判断决策的类型?答：（1）直觉或常规型（2）反复实验型8、变革的概念?答:变革无处不在,但变革并非个个有益，它必须有合理的理由、明 确的目的,并以对的的方式进行,才也许获得成功。9

28、、对变革的抵制有两种不同形式?答:对变革的抵制重要有两种形式:公开反抗和悲观抵制10、如何赢得支持与参与?答:（1）明确变革目的，展示变革的理由和利益（2）预见反映和反抗, 准备好应对的方法；（3）为每个关系人列出利益清单；（4）关系人 会从不同的角度看待变革,需要告诉他们变革为其带来的诸多利 益;（5）接受反馈，进行商讨，拟定变革的最佳时间;（6）让团队成 员参与到变革的计划过程当中；（7）让每个人了解计划；（8）直 面反抗；（9）对变革充满热情。11、质量概念的三个要点?答：（1）品质优良的标准；（2）产品特性；（3）客户需求。12、确认客户需求的方式?答：要想知道客户的特定需求，最佳的办

29、法就是去问他们本人。我 们通常可以采用问卷、当面交谈、普遍调查等方式。13、客户关系管理（CRM）的优缺陷？答:CRM系统具有以下优点：（1）增长满足特定客户需求的能力；（2 ） 更好地运用组织所掌握的信息；（3）加快对客户的响应时间；（4） 根据客户的反馈，提高采用行动的能力，比如设计新产品（5）把总 体的商业战略、市场运作、销售战略与客户服务有效地联系起来。 CRM系统具有以下缺陷：在于成本太高,实行费用太高，所需软 件系统过于庞大。认为高科技技术系统可以预见到客户需求似乎是 一种奢望，由于人们的消费欲望并不是基于一种逻辑的推理,更多 的是一种感性的渴望。14、6 6的四个相关概念?答:正

30、态分布:在记录学中假如从各个不同过程中采样,那么随着 样本数量的增长，可以预测这些数据会呈现出正态分布。也就是说， 大多数的观测值会分布在控制值（过程的平均值）的附近，并且在 平均值的两侧这些数值是逐渐递减的。过程的自然偏差：在控制过 程中草药,一般认为过程的自然偏差可以通过在过程平均值两侧分 别加减3个标准偏差进行描述。容错范围：上界或下界是操作可以 接受的数值范围，被称为容错范围。蛭决能力1将容错范围（可允许 的偏差）除以过程中的自然偏差。15、项目PCT测试?答:PCT测试是指绩效（P e rforma nee）、成本（C ost）和时间 （Time）测试。16、项目的范围所涉及的内容？

31、答：（1）该项目将涉及谁以及什么事情；（2）该项目将花多长的时 间完毕；（3）该项目需要谁加入其中；（4）该项目需要什么资源。 1 7、风险评估的环节?答:第一步：为项目列出一个也许出现的问题表，如项目没能在预 定的截止日期前完毕、项目结果不能领人满意、成本超过了预算、 所需要的人员没有到位、总经理取消了该项目等。换句话说，列出 各种也许的结果。第1按照列出的问题对项目所产生的影响限 度，按15进行等级鉴定,这里1代表最佳的结果，5代表最糟糕 的结果。换句话说，对每一种结果的严重限度进行评估。第三步: 对每一种结果发生的概率按r5进行评估，这里1代表非常不也许, 5代表非常也许。第四步：将严重

32、限度与概率相乘,这个乘枳代表 每种情况的风险限度，即“结果的严重限度X概率=风险限度”。 第五步：将得出的各个风险限度加在一起,然后把这个实际得到的 数与最大也许数（也许的结果数X 5义5）进行比较，两个值越接近, 风险就越大。18、工作任务书?答：工作任务书（SOW, Statement of W o rk）是一种拟定工作分 派的行之有效的方法。它建立在对项目进行工作结构分解和征得每 个团队成员批准的基础之上。19、问题的类型?答：（1）长期问题和短期问题:工作中的各种目的和计划属于长期 问题,这些平常问题涉及供应商的不及时供货以及员工的缺勤等。 管理者还必须面对众多的平常问题，即短期问题。

33、（2）重要问题和 琐碎问题：重要问题涉及如何实现目的和计划,以及如何解决严重 妨碍目的实现的事件，琐碎问题又如答复赞助邀请、重新具体布置 工作等。（3）紧迫的问题和重要的问题：一般来说,大问题比小问 题更重要。但是假如小问题亟须解决，那它也会变得非常重要。20、SMART原则的内容？答:明确的（Specif ie）清楚不模糊;可测的（Ma surab 1 e）可以定义和测量；可实现的（Achievabl e ）挑战 性兼顾现实可行性；相关（Relevant）一一合用于预期目的;有时 间约束的（Time-re 1 ated）有截止或结束H期。21、制定决策时所需的基本技巧?答:逻辑思维；水平思考

34、；直觉思考;反更实验：收集和筛选信息； 分析；注重细节;监测；评估；修改目的;承担风险；调查；与别人 沟通以及虽人的参与。22、变革的类型?答：激进式变革；渐进式变革2 3、面对变革时四种类型的人?答:类型一：领导者他们是赞同并倾尽全力实行变革的人。类型二: 伪装者他们是批准变革,但不会为此付出努力的人。类型三:追随者 他们是并不真正认同变革但会尽力推动变革的人，由于他们信任变 革的领导得。类型四：反对者他们是抵制变革、悲观怠工甚至私下 破坏变革的人。24、拟定变革目的?答：按照变革规格的大小，目的可表现为愿景、目的。2 5、创新管理的五个阶段?答:第一阶段：审阅和调查公司的内部环境与外部环境

35、,从中找到 潜在的创新信息。第段1对上述潜在的创新刺激进行战略选择， 并将公司的资源投入到有战略意义的创新项目中,第三阶段工为公 司的战略选择提供资源，即为公司的创新提供知识资源,笑蟹段1 实行创新活动。第五阶段:反思和总结。2 6、八项质量管理的原则?答：第一项原则：以客户为中心;第二项原则：领导作用;第三项 原则：全面参与;第四项原则：管理的过程方法;第五项原则：管理 的系统方法;第六项原则:连续改善;第七项原则：基于事实的决策 方法；第八项原则：互利的供应链关系。27、全面质量管理的赞成与反对？赞成T0M的说法反对TOM的说法可以减少产品缺陷率 和客户投诉管理层无法作出必要的安排动员员工

36、改善生产状况工具、手段、系统 和标准过于复杂员工对产品有自豪感和责任感员工压力过大、授权过多层层质量把关遍及整个组织所需时间太长、所需资源太多质量意识贯穿供销渠道， 能改善供销状况不也许连续改善连续改善使员工 保持高涨的情绪规定员工多干， 可是不增长报酬每个人都具有为 客户服务的意识并不适合所有的组织开动脑筋解决问题要想实行,花费时间过长减少成本、提高利润增长成本、损害财务状况28、关心客户的原则?答：“五要”原则：（1）招收新的员工和选择员工的时候要考虑其 是否适应客户的规定；（2）要与所有员工讨论客户不同层次的盼 望；（3）要经常分析投诉，辨别有什么新趋势；（4 ）要经常提供 物质奖励,鼓

37、励客户反馈意见；（5）要接近客户一一想要造就你最佳 的前景就要培养最佳的客户。“五不要”原则：（1）不要忘掉动员 所有员工讨论服务工作；（2）不要忽视内部客户；（3）不要忽视庆 祝和宣传好消息、新成绩；（4）不要忘掉对表扬和投诉作记录；（5） 不要说“这不是我的错”或“我不知道这事由谁负责”。29、达成优质产品和服务目的的六个环节?答：第一步：订立产品和服务的质量标准;第二步:拟定如何测量每 一项标准（拟定达成标准的可测量的指标）第三步：对每一项质量 指标都要规定其应达成的标准值（定量的或是定性的）；第四步: 依据标准控制质量;第五步：发现质量低劣的因素并进行纠正;第六 步：连续改善。30、P

38、DCA循环改善图?答:连续改善人微言轻一个永无终止的过程经常被描述成一套反复 活动或循环。全面质量管理大师戴明发明了一种展现这个过程的方 法，叫做PDC A循环,或者叫“戴明轮”。循环始于规划阶段,其 中涉及调杳研究和分析问题；之后是执行阶段,执行规划的内容； 下一步是检查或检测阶段，按照预期来评价结果;最后是采用行动 纳入操作或巩固阶段，将变化予以标准化或者从中汲取教训I。然后， 重新开始循环。31、5W 2 H改善法？答：5W2H法是第二次世界大战中由美国陆军兵器修理部首创的。5 W2H法是以5个“ W”开头的英语单词和2个以“H”开头的英语 单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找新思绪，

39、进行设计构思, 从而作出新的发明项目或者作出新的决策的方法。所谓“5W”是提: 为什么（IVhy）、什么（What）、谁（Who）、何时（When）、何 地（Where） ; “2H” 是指：如何（How）、多少（How much） .32、项目生命周期的五个阶段?答：阶段一:项目启动;阶段二:项目可行性分析;阶段三:项目计划 制订;阶段四：项目监督和控制;阶段五：项目收尾。33、成本一效益分析的环节?答：（1）创建一个两栏的表格，两栏的标题分别赎“成本”和“效 益”；（2）考虑方案中所有的成本和效益，并且记入表格中；（3 ） 量化（用财务数字表达）成本和效益；（4）对量化后的成本和效益 进行

40、比较。34、工作分解结构法的环节?答：（1）看一下项目的各个里程碑，思考要想令人满意地完毕每一 个里程碑都需要做些什么，把它们记卜来，你就有了重要的任务；（2）然后看一下每个重要任务，同样，思考为了令人满意地完毕每 一个重要任务都需要做些什么，把它们也记下来，你就有了次一级 的任务；（3）继续这样分解下去，你就列出了项目的所有任务；（4） 使每一项任务都处在对的的位置匕使用树形结构图或金字塔形结 构图来表达工作的分解结果,这就是工作分解结构法。35、一个项目计划的制定应遵循的3个环节？答:二对你已经编制出来的项目计划进行整理：（1）根据工作 分解结构法所拟定的任务；（2 ）根据工作说明书所拟定

41、的人员安排 和资源矩阵时间表。然显将它们综合在一起形成一份全面的文献。 假如也许，使用软件把这些图表合并在一起。量显将文献提交给项 目发起人批准。36、解决项目问题的方法？答:无论发生变化的因素是什么，你都需要针对变化尽快地对项目 计划采用必要的调整和改动。第一件要做的事情就是召开团队会议 讨论该变化，以及它将会或者也许对于绩效成本和时间产生如何的 影响。假如这是重大的变化，如项目目的的改变、供应商的失误， 或者少了一两个团队成员，你就必须鼓舞团队的士气。行动要果断, 你要鼓励团队把变化视为检查项目的机会，并且继续把项目推向前 进。对计划所作的所有变更你都要正式地记录下来,并且取得项目 发起人

42、和顾客的批准。当事情发生变化时对基准文献进行更新是保 持控制的关键所在。37、项目报告的结构?答:执行概要一一对于重要问题和建议的概括。他介一一项目的背 景:如何建议的、为什么提出该项目、谁参与了该项目等。方法和 程序-项目过程的每个阶段是如何进行管理的，在项目计划和监 督过程中都使用了哪些原理和方法,它们是如何发挥作用的。避 从项n的结果和顾客的满意限度方面说明项目为什么是成功 的。通过回顾项目的目的和绩效指标命同说明。建谡一一具体地列 出来，这样下次就能做得更好。附录一一为项目报告提供意见的人 员名单、所使用的调资问卷表、项目所使用的图表和支持文献等。38、“四步法”的内容？答：第一步：查

43、明问题；第二步：寻求解决方案；第三步：作出决 策;第四步：执行和评估。3 9、头脑风暴法的环节?答：第一步：召集十个人在一个房间里开会:第二步：指定某人在 活动挂图或活页纸上记录各种解决方法；第三步：拟定你们要解决 的问题;第醛j规定大家迅速想出办法解决问题；第五步：写下 解决方法;第谴1事后分析它们当中是否有真正有用的解决方法。4 0、头脑风暴法的原则?答:暂不评价一一事后再对各种方法进行仔细地评估；自由发挥一 -让思绪尽情飞舞,越与众不同越好:数量至上一一牡蛎越多，发现 珍珠的机会就越多;综合改善一一尝试借鉴别人的观点以形成自己 的想法；无需评论一一不要就其别人提出的观点进行争论和评价,

44、迅速说明自己的想法即可。41、SWOT分析法中“SWOT”的意义?答:SWOT 涉及：S tr e n gths （优势）、We a k n esses （弱点）、 Op p ortunitie s （机会）、Threats（威胁）。SWOT 分析法是一 种战略分析工具,它通常用于对一个组织、公司进行分析，也同样合 用于对一个团队进行分析。我们可以运用SWOT分析法，找出问题 的解决方法,从而开发团队的潜能。42、运用SWOT分析法分析团队？答：第一步：观测你的团队,从以下角度分析它的优势和劣势：（D 文化和结构，如灵活性和信任度水平或你们的团队对客户的关注限 度；（2）资源配置的效果，涉及资

45、金、信息、时间、原材料等；（3） 你的团队的技能；（4）提供服务的质量；（5）在客户和顾客中的声 誉。第二步：观测你的团队,从以下角度分析它所面临的机会和威 肋，：（1）工作结构，如新的工作方式、需要掌握的新的工作技巧；（2）组织战略，如团队在整个公司中处在什么地位、公司如何看 待它；（3）资金，如成本最小化、价值最大化；（4）竞争对手，如 外包或与其他部门合并的也许性。第三步:现在考虑如何增长你的 团队的优势和机会，减少劣势和威胁卜43、决策的执行和评估？答:决策的执行环节很重要，由于只有决策真正得到执行后，人们才 干知道你为什么要这样做，你也可通过决策的执行评估产生的影响，并取得决策实行人

46、员的支持。要保证该决策可以解决想要解决 的问题。可以通过监测和评估密切关注决策的实行,一旦出现异常 情况,就可以迅速作出调整。总之，决策要果断，执行也要有灵活性。4 4、引发变革的外部因素?答：技术进步因素;竞争因素;消费者因素；人口记录学因素；私有 公司因素：全球化因素。45、引发变革的内部因素？答：团队外部因素；团队内部因素。4 6、PESTLE因素的内容?答:政治的（Polit i c a 1 ）;经济的（Econom i c）；社会的（Soc ial）;科技的（Tcchnolog i cal）;法律的（Leg a 1 ）;环境的（Envir o n mental）。47、应对变革的心理

47、周期?答:拒绝：抵制;愤怒和责备：接受；探究和融合。4 8、影响变革的两种力量？答：驱动力量：这些力量涉及引发变革的因素充足、人们认可变革、 变革具有明显好处、资源充足、当年碰到了问题确需进行变革等。 这些力量是积极的、合理的、合乎逻辑的，并且可以被意识到。阻 碍力量:这些力量涉及团队、顾客、同事、管理层及个人的反对， 缺少变革的资源，不欢迎变革的公司文化等。4 9、可应用于创新管理的方法？答：（1）经验分享一一从别人成功或者失败的经验中学习；（2）引 进有关工具和技术的新概念、新思绪；（3）通过实验，尝试用不同的方法解决创新管理的基本问题；（4 ）通过反馈，检查和回顾如何进行创新管理。50、创新管理审核框架？答：（1）组织有创新战略吗？（2）组织是否建立了有效的外部联系？（3）组织有有效的实行机制吗？ （4）组织有支持创新的组织氛围吗？