2023年现代管理原理复习指导中的案例指导.docx

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1、现代管理原理复习指导中的案例指导上海印染工业公司的决策上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，80年代初，它碰 到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司 的决策层讨论并制订了从198 2年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布 等1 0个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。“上染”认为本公司的设想也许有局限性，为了保证产品方案的对的，决 定广泛征求公司外部各类专家的意见。“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品 中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品？”，“哪些老产品也许有发 展前程？ ”，“为了适应国际市场的

2、需要，应开发何种新产品，改造哪些老产 品？ ”，“您是否能谈出一具体的理由？”等等。公司向15个省市的国家机关、 科研部门、高校和公司的近200名专家发了意见征询表格。3周后，收到91 封反馈的信件。于是，他们将这9 1名专家作为征询对象。第一轮反馈已经完毕，即向2 0 0位专家寄送意见征询表格，回收率为4 5%。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种，适于 内销的新、老产品共16种。第二轮反馈：召集在沪的专家座谈,与会专家4 2位（涉及第一轮中的专家 2 4位）。专家们充足地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示 了足够的论据。最后，进行了无记名投票表决。超过5

3、 0%获票率的产品，外销 的有1 1种，内销的有12种。第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司 内部18名专家为第三轮征询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的 11种产品和内销的12种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的8 0 0 多种产品进行表决。当时城内居民都在做早饭,听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出 来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样,士兵们既吃饱 了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。A 这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借 别人的人,烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看来平淡

4、无奇，甚至有些荒 唐，但却取得了很好的效果。A一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务,由于一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才干战无不胜，攻无不克。管理人士特别要注 重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以运 用以助自己取得成功的。A四两拨千金，聪明的人总会运用别人的力量获得成功。领导者最大的本领 是发动别人做事。（阿里巴巴）厨房失火张三到某人家里做客,看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。 张三告诉主人说，烟囱要改曲,木材须移去，否则将来也许会有火灾，主人听了 没有作任何表达。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了

5、，于是 主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳,但并没有请当初建议他将木 材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“假如当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，并 且没有火灾的损失,现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却 是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个张三来吃酒。管理心得：一般人认为,足以摆平或解决公司经营过程中的各种棘手问题的 人,就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“防止重于治疗”，能防 患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之,公司问题的防止者，其实是优 于公司问题的解决者三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对

6、问题一，意见一致的，外销产 品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表白，公 司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集 中的，外销产品有108种，内销产品有9 4种，这为公司此后发展产品开阔了视 野,提供了信息。公司在获得上述资料后，组织了专门班子,在进行了更深层次的调查后，作 出了 1 982198 7年的五年规划。1 987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场 上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，公司效益大幅度提 iWj。参考题：1 .上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2 .这种方法的特

7、点有哪些？3 .上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和局限性之处？分析提醒：1 .特尔菲法。2 .特尔菲法的特点：(1)匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见,克服了专家之间因名望、权利 等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地做出自己的判断。(2)多轮反馈。通过多轮反馈可以成员充足借鉴其他成员的意见并对自己 的意见进行修正。(3 )记录性。对专家意见的分析多采用记录方法，体现了定性与定量结合 的特点。3 .上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和局限性之处?成功之处：(1)预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；(2)专家的选择范围广、涉及面宽,具有代表性；(3)调

8、查表问题设计的明确、有针对性。局限性之处：(1)第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。(2)专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。升任公司总裁后的思考郭宁被所在生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任职位的前一天晚上， 他浮想联翩，回忆起他在该公司工作2 0数年的情况。他在大学时学的是公司管理,大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装 配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，由于他对液压装配所知甚少, 在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎天天都手忙脚乱。可是他非常认真好 学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关技术知

9、识；另一方 面监督长也对他积极指点，使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。通过半年多时间的 努力，他已有能力担任液压装配的监督长工作。可是,当时公司没有提高他为监督 长，而是直接提高他为装配部经理,负责涉及液压装配在内的四个装配单位的领 导工作。在他当助理监督时，他重要关心的是每日的作业管理,技术性很强。当他担 任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的工作状况。他还得出此后数周乃 至数月的规划，还要完毕许多报告和参与许多会议，他没有多少时间去从事他过 去的喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基 本过时，由于公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术,这令他花了整整 一

10、年的时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工 作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。他还积极到几个工厂去访 问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸取到修订的工作手册中去。由于该 公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订,郭宁对此完毕得很 杰出。他工作了几年后，不仅学会了这些工作，还学会如何将这些工作交给助手 去做，教他们如何做好。这样一来他可以腾出更多时间去参与会议、批阅报告和 完毕自己向上级的工作报告。当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘 于其他公司，郭宁便积极申请担任此一职务。在同此外5名竞争者较量之后，郭 宁被

11、正式提高为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此 高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难 预测1年以后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入 生产，一般都需要在数年前作出准备。并且在新的岗位上他还要不断解决市场营 销、财务、人事、生产部等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位 上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是, 他还是渐渐适应了，作出了成绩，以后又被提高为负责生产工作的副总裁，而这 一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁 又被提高为总裁。他知道一个

12、人当上公司最高主管职位之时，他应当自信自己有 解决也许出现的任何情况的才干，但他也明白自己尚未达成这样的水平。因此， 他不禁想到自己明天就要上任了，此后数月的情况会是如何?他不免为此而担忧！思考题1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？ 应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。3、假如你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应去补上哪些欠缺才干使公司 取得更好的绩效？分析要点：1 .组织层次的分工以及互相关系(1 )对高层来讲，其重要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统 一指挥和综合

13、管理,并制定组织目的以及实现目的的发展战略。(2)中层的重要任务是负责分目的的制定、拟定和选择计划的实行方案、 环节和程序，协调下级的活动，以及评价下级活动的成果和制订纠正偏离目的的 措施等。(3)基层的重要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工 作，完毕各项计划和任务。2、a、郭宁上任后，管理层面宽、跨度大，面对的是公司的所有部门，考虑 问题时需要站在更高的层面上，把整体观点、全局利益放在首位；b、作为总裁,拥有更大的决策权。在作决策时必须考虑公司内外环境, 重视国内外政治、科技、文化、贸易等的发展变化,及时制定决策并根据环境的 变化不断进行调整；c、对下属、各个部门的管理责任。

14、各个部门职责、利益不同，所以必 须具有协调能力,对人财物进行综合配置，使各个部门的行动趋于利益最大化。3、郭宁应补上如下的能力：创新意识、创新能力；战略规划能力、战略决策能力；激励、动员下属的积极性；团结集体,树立形象；作为法人代表，代表公司的形象，向社会各个方面延伸。准确决策与盲目投资案情禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型公司，由于种种因素，199 5年停产 近一年，亏损2 50万元，濒临倒闭。199 6年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、 停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制 度改革人手,把科室及分厂的管理人员减掉3/4,充实到生产第一线,形成一人多 用、一专

15、多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了 “一厂多制”的经营方式：对 生产主导产品的一、二分厂，采用“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、 统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行 租赁承包。改制后的公司像开足马力的列车急速运营，逐渐显示了规模跟不上市场的劣 势，从而严重束缚了公司的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建 议投资上千万元再建一条大规模的辐道窑生产线,显示一下新班子的政绩。郑丙 坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差 的86米明焰煤烧隧道窑扒掉,建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑 进行了技术改造,结果

16、仅花费局限性2 0 0万元,便使其生产能力提高了一倍。目 前该厂已形成年产80万件卫生瓷、2 0万平方米墙地砖、5 00 0吨特种耐火 材料三大系列200多个品种的生产能力。1 9 96年，国内生产厂家纷纷上高档卫 生瓷,厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此郑丙坤没有盲目决策， 而是冷静地分析了行情，通过认真调查论证,认为中低档瓷的国内市场潜力很大, 一味上高档卫生瓷不符合国情。于是通过市场考察,该厂新上了 2 0多个中低档 卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比 例已提高到6 0%以上。与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。2 0世

17、纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场 经济大潮的冲击下，由于公司拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红 红火火的国有公司债台高筑。1 992年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1 2 00万元建立大 断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辐道窑生产线， 共投资1 700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏 损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1 000多万元再建大断面窑，这使 公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3 0 00多万元。6年来该公司先 后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。公司

18、不仅将以前积 累的数百万元自有资金流失得一干二净，并且成了一个“老大难”公司。禹州市 建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对 比。思考题1、决策涉及哪些基本活动过程?其中的关键环节是什么？2、案例中两家公司形成鲜明对比的因素是什么？3、科学决策需要注意哪些问题？ 10 6页答案提醒1.决策涉及哪些基本过程？其中关键的环节是什么?答:a.决策过程涉及:1 .诊断问题或辨认问题2 .辨认目的3 .拟定被选方案4 .评估被选方案5 .作出决定6 .实行方案7 .监督和评估b.其中关键的环节是诊断问题或辨认机会8 .案例中两家公司形成鲜明对比的因素是什么？答：河南省洁达陶

19、瓷公司与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比重要由于 双方决策者的决策的鲜明差异。建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危险能 果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行 股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。在稳步发展时，管理者可以头脑 冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策 的对的性，从而保证了建筑卫生陶瓷厂可以成功的运转下去。相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的 诊断和分析，一味追赶市场潮流,在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就 盲目扩大生产规模,在公司亏损产销无望时决策者并未从主线上进行补救而是

20、继续投入大量资金、扩大规模,最终导致了生产与市场脱离的恶性状况。所以，案例中两家公司形成鲜明对比重要由于决策者的决策的质量好坏对公 司导致了直接影响龄:鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民 们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久沙丁鱼就会死去。而 死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比 死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后 来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌蜂鱼放在运送容器里。由于绘鱼是食 肉鱼,放进鱼槽后,觞鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了规避天敌的吞食,沙丁鱼 自然加速

21、游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳 地回到渔港。A 这在经济学上被称作“龄:鱼效应”。其实用人亦然。一个公司，假如人员长期固定，就缺少活力与新鲜感，容易产生 惰性。特别是一些老员工,工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有 必要找些外来的“觞鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位 置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被K i1 1掉。这样一来，公司自然而然就生机勃勃了。A当压力存在时，为了更好地生 存发展下去，惧者必然会比其别人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争 如同催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。县令买饭南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人 马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。A 黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道，“士兵还没吃饭怎么打仗? ”黄炳却 胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”，他立 刻带上一些差役，抬着竹梦木桶，沿着街市挨家挨户叫道:“知县老爷买饭来啦!”