2023年管理学原理自考必过重点完全归纳考点版.docx

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1、第一章管理与管理学变过程；3、从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理X管理：是指组织中的管理者，通过实行冲划、组织、人员配备、 领导、控制等职能来协调别人的活动，使他们同自己一起实现既定 目的的活动过程。X管理的基本特性：I、管理是一种文化现象和社会现象：2、管 理的主体是管理者；3、管理的任务、职能和层次;4、管理的核心 是解决好人际关系派 管理的五个基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制 X管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们 可以用尽也许少的支出，实现既定的目的,层次分为上、中、F三个 管理层次。X管理是一种艺术，是强调管理的实践性X 管理具有两重性:1、管理

2、具有自然属性和社会属性，自然属性 指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社 会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约;反 映出管理的必要性和目的性2、管理的两重性是马克思主义关 于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即 管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映生产 资料占有者组织劳动的目的）。X 掌握管理两重性的意义：1、认真总结我国在管理理论与实践上 正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性： 2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法;3、 要结合实际，随机制宜地学习与运用X管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基

3、本原理和 一般方法的科学。X 管理学的特点:一般性、多科性、历史性、实践性X管理学研究的内容:【、根据管理活动总是在定社会生产方式 下进行的，可分为生产力方面、生产关系方面、上层建筑；2、 从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演活动的原理、规律和方法X学习研究管理学的因素：1、管理的重要性决定了学习研究管理 学的必要性：2、是培养管理人员的重要手段之一：3、是未 来的信要派学习与研究管理学的方法：I、唯物辩证法，总的方法论的指 导;2、系统方法；3、理论联系实际的方法派系统:是指由互相作用和互相依赖的若干组成部分结合而成 的，具有特定功能的有机整体，系统自身又是它从属的一个更

4、大系统的组成部分。派 系统的特性:整体性、目的性、开放性、互换性、互相依存性、 控制性派 系统的观点:整体观点、开发性与封闭性、封闭则消亡的观点、 模糊分界的观点、保持体内动态平衡的观点、信息反馈观点、 分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点第二章管理学的形成与发展管理学形成与发展大体可以分为六个阶段:1、古典管理理论阶 段；2、人际关系学说和行为科学管理;3、管理理论从林：4、战 略管理；5、全面质量管理;6、学习型组织理论:如卓越绩效模式、 六西格玛、业务流程再造、标杆超越法等管理理论的萌芽，具体来说有以下几方面：1、关于公司所有权和 管理权的关系问题：2、关于管理的职能;3、关于管理人

5、员所应具 有的品质;4、关于专业化和劳动分工：5、关于动作和工时研究;6、 关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动：7、关于工资和激励科学管理理论要点：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率2、为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人3、要使工人掌握标准化的操作方法4、实行有差别的计件工资制位的成功设计也是实现活性化的重要途径;3、选拔适合活性化 文化的员工：4,对员工进行不懈的培训和教育：5、建立促进 活性化的考核评价制度X委员会管理:假如组织中的最高决策权交给两位以上的管理者, 也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理派 委员会管理的优点：1、集思广益；2、协调;3、防止职权过

6、于 集中：4、下级参与管理：5加强沟通：6、代表集团利益;7、 有助于管理者的成长。缺陷：1、花费时间和成本高：2、妥 协与踌躇不决;3、职责分离；4、一个人或少数人占支配地位X 个人管理优点:1、责任明确；2、行动迅速;3、效率较高派 董事会的重要职能：1、受托管理；2、决策公司公司的目的；3、 挑选总经理;4、核算计划与检查成果：5、批准预算：6、维 持公司长期稳定;7、决定利润分派;8、通过行见解的征询来检 查计划与经营情况第十章组织变革X组织变革的动因:组织的外部环境和内部条件的变化构成了促 使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化:如经济体制 的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经

7、济政策的改变、科 学技术的发展引起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高 等。组织内部条件的变化：如组织自身的成长、技术条件的变 化、人员条件的变化、管理条件的变化等。X 组织变革的领域:1、结构变革：对组织的职权关系、协作机制、 集权限度、职位设计、管理跨度等因素的改变;2、技术变革: 工作的流程、方法、设备、设施的改变：3、人员变革：员工 的工作态度、盼望、任职和行为的改变X 组织变革的阻力:1、对于不拟定性的恐惊：2、对于也许失去 个人利益的恐惊;3、不认为变革符合组织的最佳利益。X 减少阻力的方法:1、保证达成共同的变革愿景;2、沟通变革的 目的和重要性；3、结识到变革的情绪影响：4,

8、理解变革的各 方面影响：5、沟通即将变革和不会变革的部分;6、树立抱负 的行为模式：7、提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结 果;8、对阻力做出一致的反映;9、灵活、耐心和支持派实现六西格玛目的的六步法：1、拟定你所提供的产品或服务是 什么：2、明确你的顾客是谁，他们的需要是什么：3、为了 向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；4、明确 你的过程；5、纠正过程的的错误、杜绝无用功;6、对过程进 行测量、分析、改善和控制，保证改善的连续进行派 业务过程再造：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键 的当今绩效指标方面实现剧烈的改善，而对业务过程进行的主 线的再思考和激进的再设计X业务过

9、程再造的特点:1、思维模式的彻底改变：2、以过程为 中心进行系统改造：3、发明性地应用信息技术第十一章人员配备工作概述X人员配备:是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评, 其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各 项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目 的。X人员配备的重要性:1、人员配备是组织有效活动的保证：2、 人员配备是组织发展的准备X人员配备的原理：1、职务规定明确原理:是指对主管职务及其相应人员的规定越是 明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量 也就越有保证。2、责权利一致原理:是指组织越是想要尽快地保证目的的实现，就 越是要使管理者

10、的责权利相一致。3、公开竞争原理:是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主 管职务的接班人之间鼓励公开竞争。4、用人之长原理:是指管理者越是处在最能发挥其才干的职位匕就越能使组织得到最大的收益。就越能使组织得到最大的收益。到不公平，对自己的前程失去信心。5、不断培养原理:是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任 其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自 我培养。第十二章管理人员的选聘、考评和培训派 选聘的标准（条件）：总的来说，管理者应当镌才兼备，符合革 命化、知识化、专业化、年轻化的四化规定，具体来说，就要 看候选人是否具有管理愿望，是否具有管理能力或管理的本 领。成功地履

11、行管理职能最基本的规定就是强烈的管理愿望。 管理能力：体力、智力、道德、一般文化、专业知识、经验派内部提高:优点:1、由于对机构中的人员有较充实可靠的资料， 可了解候选人的优缺陷，以判断其是否适合新的工作：2、组 织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作： 3、可激励组织成员的进取心,努力充实提高H身的知识和技 能；4、工作有变换机会，可提高组织成员的爱好和士气，使 其有一个良好的工作情绪。；5、可使过去对组织成员的训练投 资获得回收，并可判断其效益如何。缺陷：1、所能提供的人员有 限，特别是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往 发生青黄不接的情况;2、会导致“近亲繁殖”：

12、3、组织内没 有被提高到的人的积极性将会受到挫伤。X外部招聘：优点：1、有较广泛的来源以满足组织的需要，并有 也许招聘到第一流的人才；2、可避免“近亲繁殖”,给组织带 来新的观念：3、可避免组织内没有被提拔到人的积极性受挫， 避免导致因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团 结;4、由于大多数应聘者有一定经验，可节省在培训上所花 费的大量时间和费用。缺陷：1、由于不了解应聘者的实际情 况，不容易相应聘者做出客观评价，有时会导致很大的失望；2、 应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程： 3、假如组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感X 选聘应注意的问题：1、选聘的条件要

13、适当；2、主持选聘的人 员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼;3、注意候 选人的潜在能力;4、对的对待文凭与水平的关系;5、敢于启用 年轻人X 管理者考评的必要性：1、通过考评可以了解管理者的工作质 量：2、考评是选拔和培训管理者的需要;3、考评是完善组织 工作和调整管理者职位的需要；4、考评是奖励的合理依据派 管理者考评的方式：1、自我考评;2、上级考评;3、群众考评， 可以是管理者本人,也可以是非管理者，亦可以同级管理者或 下级管理者，绝不涉及上级管理者。派 管理者考评的方法：1、考试法:笆试和口试两种，笔试的四个基 本环节：（1）公布考试范围（2）考前夏习、准备（3）组织考 试

14、（4）评分、公布成绩。口试分为：（1）问题式口试：着重了 解的是管理者的知识水平（2）漫谈式口试：着重了解其潜在能 力（3）适应性口试：故意提出一些极端性问题，以观测管理者 的思维能力、应变能力以及解决棘手问题的能力。2、成绩记 录法;3、对比法;4、自我考评法派 一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段:引入阶段、 成长阶段、成熟阶段、衰落阶段X 管理者培训的内容：1、政治思想教育；2、业务知识：3、管 理能力:不同层次管理者培训的重点是有差异的，卡茨认为,一 个管理者至少应具有三大基本技能，即技术技能、人事技能、 概念技能（综合技能），其中概念技能是一种全面管理的技能,般而言.人事技能对

15、各级管理者都是同等重要的，管理者所处 的层次越高,对技术技能的规定越低，而对概念技能的规定越 高。X 管理者培训的方法：1、理论培训：2、职务轮换：（I）非主 管工作的轮换（2）在主管的职位间轮换，其优点是：可以开阔管 理者的视野,了解各部门的特点及其互相联系，培养其全面综 合的能力;也可从中考察他们的实际管理能力和适应能力。缺 陷：这种轮换会影响部门的相对稳定性：参与轮换的管理者也 许会产生某种作客的思想；经常调换管理者也会影响下级的情 绪和积极性（3）事先未规定的主管职务间轮称：3、提高;4、 在“副职”上培训；5、集体研讨会;6、参观考察;7、辅导X 美国公司的培训方法：讲授法、讨论法、

16、案例研究法、扮演角 色法、职业游戏、视听教育、在初级董事会中学习、参观、进 行函授教育、职务轮换、进修X 做好管理者培训工作应注意的问题：1、培训工作必须与组织 目的相结合：2、上级管理者必须支持并参与培训工作；3、 教员问题;4、学习是自愿的：5、培训内容必须满足受训者的 需要：6、培训方法必须有效：7、理论与实践必须相结合第十三章领导工作概述X 领导工作:是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的 行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群 体可以自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目的而努力。X 领导工作的实质:就是管理者根据组织的目的和规定，在管理 过程中学习和运用有关

17、的理论和方法，以及沟通、激励等手段， 对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志, 统一行动，保证组织目的的实现。X 正式权力或职位权力的影响力：奖赏权力、强制的权力、合法 的权力;个人的权力或非职位的权力的影响力：专家的权力、 楷模的权力。奖赏的权力:是通过给予别人盼望得到的东西来 影响他们行为的能力;强制的权力:是通过处罚来影响别人的行 为的能力：合法的权力:是指一般人都认为主管人员有权命令 或指示下属的工作，合法的权力便是主管人员运用下属的这种 信任来影响他们的能力;专家的权力:是指个人通过别人需要的 知识、经验或消息来影响别人行为的能力；楷模的权力：是指运用别人对自己的认同而

18、影响他们行为的能力X 领导工作的作用:1、有效、协调地实现组织目的;2、有助于调 动人的积极性;3、有助于个人目的与组织目的结合X领导工作的原理：1、指明目的原理：是指领导工作越必能使全体人员明确理解组织 的目的，则人们为实现组织目的所做的奉献就会越大。2、目的协调原理:是指个人目的与组织目的能取得协调致，人们 的行为就会趋向统一，从而为实现组织目的所取得效率就会越 高，效果就会越好。3、命令一致原理:是指管理者在实现目的过程中下达的各种命令 越是一致,个人在执行命令中发生矛盾就越小,领导与被领导双 方对最终成果的责任感也就越大。4、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的 各种

19、情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。5、沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时 地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。6、激励原理:是指管理者越是可以了解下属的需求和愿望，并给予 满足，他就越是可以调动下属的积极性，使之能为实现组织的目 的做出更大的奉献.派领导行为理论的内容：1、领导连续流（美国的坦南鲍姆）:强调了领导方式具有开放系统 的性质，这对管理者的权力提出了挑战,要他们在作出决定或 管辖下属时考虑组织外部的利益。2、利克特的四种管理模式:管理方法1为“运用的一命令的“方 法，管理方法n为“温和一命令的”方法，管理方法in为“商议 式的“方法，管理方法IV为“

20、集体参与的”方法。3、四分图理论:高度体谅低度体制、高度体凉高度体制、低度体 谅低度体制、低度体谅高度体制4、管理方格图（布莱克和穆登）：I. I型管理（或称“贫乏型管理）、9. 9型管理（或称战斗集体型管理）、1.9型管理（或称乡村俱 乐部型的管理）、9.1型管理（或称“独裁的、重.任务型的管理）、 5.5型（中游型）派菲德勒提出,对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面 是：职位权力（指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领 导者从上级和整个组织各方面所取得的支持限度）、任务结构、 上下级关系，其结论是：三个条件齐备的是领导最有利的环境;三者缺的是最不利的环境。领导者所采用的领导方式,应当

21、与 环境类型相适应，才干获得有效的领导;在对最不利和最有利的 两种情况3采用“以任务中心”的指令型领导方式，效果较 好;而对处在中间状态的环境,则采用“以人为中心”的宽容型 领导方式、效果较好。派 领导者的修养：1、懂得领导者的知识:2、移情作用;3、客观性;4、 H知之明X 领导者的领导艺术:1、决策艺术；2、用人艺术;3、授权的艺术: 4,指挥和激励的艺术；5、集中精力抓重要环节的艺术；6、 领导变革的艺术第十四章团队X团队：是指完毕互相依存的任务、实现共同使命的一群人。X 团队给组织带来的好处:1、协同过程设计或问题解决;2、客观 分析困难和机会：3、促进跨职能的沟通理解;4、质量和劳动

22、 生产率的提高;5、更大的创新：6、运营成本的减少：7、增长 对组织使命的承诺;8、对变化更灵活的反映;9、人员离职流动 率及缺勤率的减少等X 团队给个人带来的好处：I、问题解决技能的提高;2、个人交 往能力的提高;3、对业务过程理解的加深：4、培养未来领导 角色的新技能;5、工作生活质量的提高；6、满足感和认同感;7、感觉自己参与团队完毕的事情远远大乎个人所能等X过程改善团队：是指改善或开发某个具体业务过程的项目团 队：工作团队:有时也称作自发型团队，对某一特殊过程负责， 成员在一个共同的环境里协同工作;自我管理团队:是指直接管 理所在过程或部门的平常运作的员工群体X 团队形成的条件:1、指

23、导委员会;2、团队的结构、领导和成员； 3、团队的推动者X团队发展的阶段:1、形成阶段，特点是:为被选为成员而自豪、 忐忑不安、新的团队经历、形成团队结构：2、震荡阶段，特 点是：团队真实任务情况已理解、个人主义的思考、态度动荡 不安，协，作没有成为规范、对抗;3、规范阶段,特点:团队融合、 协作、乐意对话、冲突较少、关注团队目的;4、执行阶段,特点: 团队已经成熟、高度凝聚的单元、关注过程、感到满意、实现 目的派团队发展的技巧：1、团队建设的技巧:在团队形成与发展过程 中涉及两个重要工作，即任务型工作和维护型工作，通常采用 规范和角色来防止问题的出现;2、团队推动的技巧:推动者是帮 助一个团

24、队的管理和维护人，扮演的角色涉及:是克服困境中 陷阱的领路人、协助制定计划并向各管理层次提供后续工作的 催化剂、团队进步的客观评价者和审核员，辨认任何阻碍成功 的机会和改善绩效的机会;3、团队领导的技巧：发起人是对特 殊的团队有重大利益关系的人，必须位于管理高层并足以可以 解决团队面临的任何困难，对团队的平常成效负责。第十五章沟通派沟通：也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或 对象,以期取得客体也做出相应反映效果的过程。三种表现形 式:人一人之间的沟通、人一机之间的沟通、机一机之间的沟 通X 沟通的过程涉及七个环节：沟通主体、编码、媒体、沟通的客 体、译码、做出反映、反馈X 沟通

25、的目的：信息分享，使组织的所有行动在既定目的上保持 一致。作用:1、使组织中的人们认清形势：（I）使新来的人员 认清形势（2）不断地认清形势（3）使主管人员认清形势；2、 使决策更加合理和有效;3、稳定员工的思想情绪，统一组织 行动。X 正式沟通:优点：沟通效果好，比较严厉，约束力强，易于保密，可 以使信息沟通保持权威性。缺陷：由于依靠组织系统层层传递, 所以很刻板,沟通速度很慢，也存在着信息失真或扭曲的也许。派沟通的形态：1、链式沟通:是一个平行网络，其中居于两端的 人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通 信息，相称于一个纵向沟通网络，若组织过于庞大，需要实行分 权授权管理理

26、，行之有效的方法;2、环式沟通:组织士气高昂； 3、丫式沟通:主管人员工作任务鬟重，需要有人选择信息，提供 决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制;4、轮式沟 通:组织接受紧急攻关任务，规定进行严密控制;5、全通道式沟 通：解决复杂问题，增强组织合作精神,提高上气均有很大作 用，但易导致混乱，费时,影响工作效率X 非正式沟通:优点：形式不拘，直接明了，速度不久，容易及时 了解到内幕新闻，基础是组织中良好的人际关系。缺陷：难于 控制，传递的信息不确切，容易失真,也许导致小集团、小圈 子，影响组织的凝聚力和人心稳定。X 其他沟通方法:发布指示、会议制度、个别交谈派选择沟通方法要考虑的因素:

27、1、沟通的性质;2、沟通人员的特 点:（1 ）目的或手段导向（2）能否信任的限度（3）语文能力：3、 人际关系的协调限度;4、沟通渠道的性质：速度、反馈、选 择性、接受性、成本、责任建立派 沟通的原则:1、明确的原则：2、完整性原则;3、使用非正式组 织的原则X 有效沟通的规定：1、表达清楚;2、传递准确：3、避免过早评 价；4,消除下级人员的顾虑;5、管理者进行积极沟通;6、对情报沟通过程加以控制派 沟通的障碍：1、主观障碍：（1）个人的性格、态度、情绪、见 解等，受个人的主观心理因素的制约（2）双方经验水平和知识 结构上差距过大（3）组织系统层次（逐级传递）（4）对信息的 态度（5 ）主管

28、人员和下级之间互相不信任（6）下级人员的畏 惧;2、客观障碍：（1）双方空间距离远、接触机会少（2）组织 机构过于庞大，中间层次多；3、沟通联络方式的障碍：（1） 语言系统，涉及误解、歪曲、信息表达方式不妥（2）沟通方式选 择不妥，原则、方法使不活所导致的障碍第十六章激励派经济人：又称为“理性一经济人,也称为实利人，起源于享乐 主义,再经十九世纪合理主义的影响而成。它认为人的一切行 为是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获取经 济报酬，其假设（X理论）基本观点如下：X 1、多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作】、多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人 指导2、多数人的

29、个人目的都与组织目的相矛盾，必须用强制、处罚的 办法,才干迫使他们为达成组织的目的而工作3、多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才干 鼓励他们工作4,从大体可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人.别一类人 是可以自己鼓励自己，可以克制感情冲动的人，这些人应当承 担管理的贡任X社会人的假设：1、从主线上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与 同事的关系而获得认同感2、工业革命与工作合理化的结果，使工作自身失去了意义，因此 只能从工作上的社会关系去寻求意义3、职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及 控制更为重视4、职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的限

30、度而改变派自我实现人的假设，由马斯洛提出，麦格雷戈总结并归纳了马 斯洛与其他类似的观点,提出了 丫理论：I、一般人都是勤奋的,假如环境条件有利，工作就如同游戏或休息 同样自然2、控制和处罚不是实现目的的唯一手段。人们在执行任务中可以 自我指导和自我控制3、在适当条件上一般人不仅会接受某种职责，并且还会枳极录 求职责4、大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥 出高度的想象力、聪明才智和发明性5、在自我满足和H我实现需求的人往往以达成组织目的作为自 己致力于实现目的的最大报酬6、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥 派复杂人假设，提出了新的理论，称为超丫理论：1、

31、人的需要是多种多样的，并且这些需要随着人的发展和生活条 件的变化而发生改变2、人在同一时间内有多种需要和动机，它们会发生互相作用并结 合成为统一的整体，形成错综更杂的动机模式3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的 需要和动机4、一个人在不同单位或同一个单位的不同部门工作，会产生不同 的需要5、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的 反映,因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一 的管理方式1、需要层次理论：美国心理学家马斯洛提出，他认为人类的需求 是以层次的形式出现的，由低档的需求开始逐级向上发展到高 级需求。当一组需求得到满足时: 这组需求就不再成

32、为激励因 素了。个人的需求分为：生理的需求、安定或安全的需求、社 交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。2、双因素理论:美国心理学家赫茨伯格提出，人们对诸如本组织 的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职 业安全以及个人生活所需等等，假如得到后则没有不满，得不 到则产生不满，这些因素统称为“保健因素”。人们对诸如成 就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任 感等，假如得到则感到满意，得不到则没有不满，这类统称为“激励因素”。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止 职工产生不满的情绪，激励因素才干产生使职工满意的枳极效 果。3、激励需求理论:美国心

33、理学家麦克莱兰提出，认为人的基本需要 有三种:成就、权力、社会需要，对管理者来说，成就需要比较 强烈派激励过程理论：1、盼望理论：美国心理学家弗鲁姆提出，他认为.激励是一个人 某一行动的盼望价值和那个人认为将会达成其目的的概率之 乘积,即激励力=盼望值*效价，激励力是指激励水平的高低， 表白动机的强烈限度；效价是指一个人对某一目的（奖酬）的 重视限度与评价高底，即主观认为奖酬价值大小;盼望值是指一 个人对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目的（奖 酬）的主观概率，即主观上估计达成目的、得到奖酬的也许性。2、波特劳勒模式：冰行为改造理论：派激励内容理论:刺激因素来达成增强、减弱或消失某种行为

34、的过程。由美国心1、激励强化理论:强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的 理学家斯金纳提出，管理者可以采用四种强化类型来改变下属 的行为：（I）积极强化（2）处罚（3）悲观强化或逃避性学习（4） 消失。应用时应遵循以下原则：（1）要设立一个目的体系（2） 要及时反馈和及时强化（3 ）要使奖酬成为真正的强化因素（4） 要多用不定期奖励（5）奖惩结合，以奖为主（6）因人制宜采用不 同的强化模式。2、归因论：美国心理学家凯利等人提出的，人们的行为获得成功 还是失败可以归因于四个要素：努力、能力、任务难度、机遇。 四个因素可以按三个方面来划分：（1）内因或外因：努力和能 力属于内因，任务难度和机遇属

35、F外因，（2）稳定性：能力和 任务难度属于稳定因素,努力和机遇属于不稳定因素（3）可控 制：努力和能力属于可控的，任务难度和机遇是不可控的。派 激励的方式:1、思想政治工作：2、奖励，涉及物质的和精神的； 3、职工参与管理;4、工作内容丰富化：5、建立和健全规章制 度X 有效激励的规定：1、坚持物质利益原则:2、坚持按劳分派的 原则：3、随机制宜、发明激励条件;4、以身作则，发挥楷模的 作用第十七章控制工作概述X控制工作：是指管理者根据事先拟定的标准、或根据组织内外 环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准,对下属的工作 成效进行测量、评价和采用相应纠正措施的过程。X 控制工作的重要性：1、任

36、何组织、任何活动都需要进行控制； 2、控制工作可以维持或改变其他管理职能活动X 控制工作的目的：不权要按照原定计划，维持组织正常活动，实 现既定目的；并且还要力求使组织有所创新，以达成新的高度, 提出和实现新的目的。X 管理突破：就是实现控制工作的第二个目的（打破现状），是指程。X 控制工作的第一目的是维持现状第二个目的是打破现状。急 性问题是：经常产生的、直接地影响组织平常活动，对多数人 的工作和利益会产生显而易见的影响,容易被人们发现、认可 和解决。慢性问题:在长期的活动中逐渐形成的，产生的因素 复杂多样，人们对于其存在已经习认为常，以至适应了它的存在, 不容易发现或者即便已经发现了也不乐

37、意认可和解决。X 管理突破的环节:1、论证必要性：2、组织贯彻：3、进行“诊 断” ；4、治疗过程；5、克服阻力;6、在新的水平上控制X 按纠正措施的环节分类,有现场控制、反馈控制、前馈控制派现场控制：这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执 行过程，它是一种重要为基层管理者所采用的控制工作方法。 涉及的内容行：1、向下级指示恰当的工作方法和工作过程：2、 监督下级的工作以保证计划目的的实现；3、发现不合标准的 偏差时，立即采用纠正措施，是控制工作的基础。派反馈控制:这类控制重要是分析工作的执行结果，将它与控制标 准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其因素和对未 来的也许影响，及时

38、拟定纠正措施并予实行，以防止偏差继续 发展或防止其此后再度发生派前馈控制：又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息， 涉及上一个控制中所产生的经验教训，反复认真地对也许出现 的结果进行预测然后将其同计划规定进行比较，从而在必要时 调整计划或控制影响因素，以保证目的的实现。X按控制因素或结果分类,有直接控制、间接控制X间接控制的方法是建立在以下五个假设之上的：I、工作成效 是可以计量的;2、人们对工作成效具有个人责任感：3、追查 偏差所需要的时间是有保证的;4、出现的偏差可以预料并能及 时发现：5、有关部门或人员将会采用纠正措施。通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的方组织的活动过 直接控制

39、:是相对于间接控制而言，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。直接控制的原则是:管理者及其下属的 质量越高，就越不需要进行间接控制。直接控制的合理性是以 四个较为可靠的假设为依据的:1、合格的管理者所犯的错误最 少；2、管理工作的成效是可以计量的;3、在计量工作成效时, 管理的概念、原理和方法处一些有用的判断标准：4、管理基 本原理的应用情况是可以评价的。X控制工作的规定：1、控制系统应切合管理者的个别情况;2、 控制工作应确立客观标准：3、控制工作应具有灵活性;4、控 制工作应讲究经济效益:5、控制工作应有纠正措施；6、控制 工作应具有全局观点；7、控制工作应面向未来X控制工作的原理：1

40、、反映计划规定的原理:是指计划越是明确、全而、完整，所设计 的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地 为管理者的需要服务。2、组织适宜性原理:是指组织机构越是明确、全面和完整,设计的 控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有助于纠 止偏离计划的误差。3、控制关键点的原理：是指管理者越是尽也许选择计划的关键点 作为控制标准，控制工作就越有效。4、例外情况的原理:是指管理者越是把注意力集中在例外的情况. 控制工作就越有效。5、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任 所承担的职务，就越不需要间接控制。第十八章控制的技术与方法X三种预算类型：1、运营预算：是指公司

41、平常发生的各项基本活动的预算2、投资预算：是对公司的固定资产的购置、扩建、改造、更新等, 在可行性研究的基础上编制的预算3、财务预算:是指公司在计划期内反映有关预计钞票收支、经营成果和财务状况的预算派预算的局限性之处：1、容易导致控制过细;2、容易导致本位主 义;3、容易导致掩盖效能低下的缺陷;4、最大缺陷也许是它缺 少灵活性。克服局限性之处可以采用可变预算和零基预算。零基预算:在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活 动都看作重新开始，即以零为基础。X 传统的非预算控制：1、进一步现场;2、报告：3、比率分析;4、盈亏分析派盈亏分析：就是根据销售量、成本和利润三者之间的互相依赖 关系,对

42、公司的盈亏平衡点和赚钱情况的变化进行分析的一种 方法，又称“量本利”分析。派计划评审技术（PERT）:是把工程项目当作一个系统，用网络 图或表格或矩阵来表达各项具体工作的先后顺序和互相关系, 以时间为中心，找出从开工到竣工所需时间最长的关键线路，并 围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作 的完毕进度进行严密控制，以达成用最少的时间和资源消耗来 完毕系统预定目的的一种计划与控制方法。派 计划评审技术的特点：1、体现系统工程的整体性、综合性和 科学性的原理：2、可以帮助主管人员进行计划，并掌握全局， 找出重要矛盾，抓住关键环节;3、可以有效地对工作进度进行 控制；4、可以通过网络分

43、析，得出完毕计划的多个可行方案, 从而为选取最优方案发明条件：5,工程项目越复杂，其优点 越显著派 计划评审技术的优点：1、促使管理者去进行计划工作；2、 促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做；3、促使管理者 把注意力集中在也许需要采用纠正措施的关键问题上;4、从某 种意义上说，它是一种前馈控制；5、使整个网络系统有也许 在恰当的时间针对组织架构中的恰当职位和管理层次提出报 告和为采用行动施加压力X计划评审技术的局限性：1、很难对具体的作业时间估计得很准 确：2、当网络很受杂时，一旦某项关键工作竣工拖期，市新 调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力：3、虽 然它推动了计划工作，但它自

44、身并不是计划工作。X投资报酬率控制法:是以投资额和利涧额之比，从绝对数和相对 数两方面来衡量整个公司或公司内部某一部门的绩效。X 平衡记分卡的四套指标:财务、顾客、内部过程、学习与成长 X管理审核；是一个工作过程,它以管理学基本原理为评价准则，系统地考察、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进 而采用措施使之克服存在的缺陷或问题第十九章管理信息系统X管理信息系统:就是服务于管理领域的信息系统，它是一种由管 理者计划和设冲的，用来为他们提供所需要的专门信息,以有 效地履行管理职能的信息系统。X 管理信息系统应用领域及其功能：1、价值管理系统和财务管理系统2、人力资源管理与知识管理系统KMS3

45、、物流管理系统和公司资源计划系统ERP4、供应链管理系统SCM5、客户关系管理系统CRMX管理信息系统的类型及其决策支持水平:1、事务/数据解决系 统，重要使用者是作业人员及监控人员；2、管理信息系统或 运营信息系统，重要使用人员是中层经理：3、决策支持系统, 重要使用者是专业人员及部门经理：4、高级经理支持系统，重 要使用者是高级经理;5、专家系统,重要使用者是专业人员及技 术人员，是目前最高级的管理信息系统X 管理信息系统的构成要素是：人、输入设备、输出设备、数据 存贮设备、运算、控制与网络通信设备、系统软件和应用软件 萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新奇的信息的流程，可以 从数据仓库中发

46、现经营业务过程中存在的各种典型模式。它涉 及：验证驱动型数据挖掘、发现驱动型数据挖掘：3、神经网 络系统派系统开发过程：1、系统分析;2、系统设计：3、系统实行派 系统开发的基本条件：1、建立和完善管理体系;2、配备专门 人才，培训组织成员;3、选用计算机主机和外围设备派 系统开发成功的关键问题：1、确立全面的、对的的信息技术 应用理念；2、全员参与、管理者支持;3、作好基础工作，特别是数据准备工作：4、再造业务流程，优化组织结构：5、扩 展应用领域，实现综合集成派 管理信息系统与技术的影响和作用：1、促进管理方式的变 革;2、导致组织结构扁平化与沟通水平化：3、触发业务流程X 信息解决新技术

47、：1、数据仓库;2、数据挖掘：是个从数据中再造：4、建立和保持组织的竞争优势5、工人和雇主双方都必须来一次心理革命6、把计划职能同执行职能分开，变本来的经验工作方法为科学工 作方法7、实行职能工长制8、在管理控制上实行例外原则哈林顿-埃默森提出了效率的12条原则：1、明确的目的;2、注意 局部和整体的关系;3、虑心请教;4、严守规章;5、公平;6、准确、及 时、永久性记录;7、合理调配人、财、物;8、定额和工作进度;9、条件标准化；10、工作方法标准化；11、手续标准化；12、奖励效率法约尔在工业管理和一般管理一书中从四个方面阐述了管理 理论(过程理论)：1、公司职能不同于管理职能。任何公司都

48、有六种基本活动或职能, 管理活动是其中之，管理活动五种职能：计划、组织、指挥、 协调、控制2、管理教育的必要性和也许性3、管理的十四原则:分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一 领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、 秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神4、管理要素韦伯指出三种纯粹形态的权力:理性一合法的权力、传统的权力、 超凡的权力，抱负行政组织体系有以下特点：1、明确的分工：2、自上而下的等级系统：3、人员的考评和教育：4、职业管理人员；5、遵守规则和纪律：6、组织中人员之间 的关系英国厄威克重要著作有管理的要素、组织的科学原则、管 理备要，提出了他认为合用于一切组织的十条原则：目的原则、 专业化原则、协调原则、职权原则、职责原则、明确性原则、一致 梅奥等人的霍桑实验的结论：1、职工是社会人;2、公司中存在 的非正式组织;3、新型的领导能力在于提高职工的满足度：4、存 在着霍桑效应组织行为学从它研究的对象和所涉及的范围来看，可提成三个层 次：个体行为、团队行为、组织行为。一、右.关个体行为的理论,重要涉及两个方面：1、有关人的需要、动机和激励理论，可提成三大类：(1) 激励内容理论:例如需要层次理论、双因素理论、成就需要理论激励过程理论：如盼望理论、波特劳勒模式(2)